| 135 |
II: KISIM 3. BÖLÜM :
SANAYİNİN DÖNÜŞÜM GEREĞİ (Rapor tık) |
| |
Bu bölümün
omurgasını oluşturan gözlem ve bulgular uluslararası ticaret ortam ve koşullarını
değil firmaların mikro anlamda verimlilik reçetelerini yansıtıyor. Uluslararası
ticaret firmaların etkinlik verimlilik parametrelerine göre değil, ulusların stratejik
önceliklerine ve kıyaslamalı üstünlüklerine göre düzenlenmiştir. uluslararası
ticaret fırsatların dikkatli ve gerçekçi değerlendirilmesi ve ulus-devletlerin
pazarlık gücü ile gerçekleşir. Japon
firmalarının olağanüstü rekabet gücü devlet ve sanayi arasındaki bir stratejik
işbirliğine, Japon firmalarının Keiretsu yapılanmasına ve hepsinden önemlisi ABD
nin Kore harbi sırasında Japonya'ya tanıdığı ticari ayrıcalıklara dayanır.
Japonlar kendilerine sunulan fırsdatları stratejik olarak değerlendirmeyi başardılar.
Türk sanayicileri ise yanıbaşlarındaki AB pazarına kıyaslamalı üstünlüklerini
kullanarak girmeyi başaramadılar. Katma değeri yüksek kaliteli pazarlar son derece
akıllıca kaliteli tekniklerle, ucuzcu ülkelerin yağmasına karşı korunmaktadır. |
| |
Rapor Modülleri |
Değerleme |
| 138 |
1. Global Rekabet için Odaklanma ve
Konsolidasyon |
Global pazarlarda rekabet için gerekli olan
rekabetçi üstünlükler ve stratejiler ulusal pazarlar için gerekli olanlardan oldukça
farklı olabilir. Küresel pazarlar, standartlar ve mevzuat açısından ulusal pazarla
gibi simetrik ve homojen değil, asimetrik ve heterojen yapıdadırlar. Bu nedenle
küresel pazarlarda rekabaet koşulları büyük ölçüde ulus devletler ve bürokrasiler
arası pazarlık ve antlaşmalar konusudur. Küreselleşemenin bir anlamı da bu tür
antlşmalrın bütün ulus-devletler için standart ve homojen bir hale getirlmesidir. Bu
ise kıyaslamalı üstünlüklerin yok olması ve rekabetçi üstünlüklerin güçlü
ülkeler lehine oluşması sonuçlarını doğurabilmektedir. |
| |
- Odaklama ( nasıl mı yapılmalı ? )
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| 143 |
2. Özgün Stratejinin Yaşamsal
Önemi |
Bu bölümde ele alına konuların hiç biri
uluslararası ticaret ve rekabet dünyasında önemli bir stratejik etkiye sahip değil.
Sadece ulusal pazarlarda bir rekabet üstünlüğü tekniği olarak kullanılabilir.
Ayrıca uluslararası pazarlarda firmalar değil sektörler reakbet etmektedir.
Uluslararası ekonomilerde rekabetçi üstünlükler firmalara değil sektörlere özel
olarak oluşmaktadır. Kaliteli pamuk yetiştiren Türkiye'nin tekstil-hazır giyim için
rekabetçi üstünlüğü bütün bu sektör için geçerlidir. Bu nedenle ulusalrası
ticaret MFA-ATC gibi sektörlere yönelik antlaşmalar çerçevesinde sürdürülmektedir. |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Satış ve dağıtım kanalları
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| 148 |
3. Temel Üstünlük: Yaratıcılık |
uluslararası ticaret koşullarında
yaratıcılık, GATT anlaşmaları ve fikri-sinai mülkiyet hakları kuralları ile
olağanüstü korunma altındadır. Firmaların yaratıcılığı geliştirme çabaları
gerek ama yeter değildir. Ayrıca ticari yaratıcılık kişisel değil kurumsal ve
profesyonel bir özelliktir. Ar-Ge yatırımları yok denecek az, tedarikçi fonksiyonu ve
anlayışı ile çalışan Türk firmaları firma içinde yaratıcılık iklimini
geliştirme çabaları ile herhangi bir stratejik rekabet üstünlüğü yaratamazlar. |
| |
- Firmalarda yeniliğin ve yaratıcılığın
geliştirilmesi
|
|
| |
- Şirketlerde yenilik ve yaratıcılığın
geliştirilmesi için yapılması gerekenler
|
|
| |
- Şirket içinde hiç değilse bir kişinin yenilik
ve yaratıcılık için görevlendirilmesi
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Şirketlerde reengineering yaklaşımının
benimsenmesi
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
|
| |
- Sanayi öbekleri (clusters) içinde oluşturulan
tasarım merkezleri
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Ulusal tasarım merkezleri
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| 152 |
4. Bilginin Faydaya
Dönüştürülmesi |
Burada "bilgi"
metafizik bir kavram olarak "teknoloji" yerine kullanılıyor.
Gerçekte amaçlanan katma değeri çok yüksek olan "yazılım
sektörleri". Gerçekte buu sektörlerde olağanüstü bir yok edici rekabet
sözkonusu. 1980-90 ların pırıltılı bir çok yazılım firması bu gün MICROSOFT
tarafından yutulmuş durumda. Bu sektörlerde de facto standartlar hakim ve herhangi bir
enformatik becerisi ile bu sektörlere rekabetçi olarak girebilmek sözkonusu değil.
Ayrıca 1980-90 ların donanım üreten firmaların da birkaçı haric tamamı yutulmuş
durumda. Donanım sektörü de rekabetçi stratejiler ile girilebilecek konumda değil. |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| 158 |
5. "Yönetim" Bir
Uzmanlıktır |
Burada rapor rekabet ve stratejiden tamamen
uzaklaşarak başarıları bilimsel olarak kanıtlanamamış moda yöneticilik
tekniklerinin tekrarı haline dönüşüyor. |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Şirketin esas işe odaklanması nasıl
gerçekleşir
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Kazan-Kazan (Win-Win) Ortamı yaratmak
|
Uluslararası rekabet için
geçerli değil. |
| 165 |
6. İnsanların "Adam"
Yerine Konması |
Bu başlık "şık"
olmamış; "Çalışanların Stratejik Aktif Olarak Değerlendirilmesi" denebilirdi. |
| |
- Emeğin niceliğinin Arttırılması ve Eğitim
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Yaratıcı Gücün ortaya Çıkarılması
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
| |
- Çalışanların Motivasyonunun Arttırılması
|
Fırsat? Tehdit?
Rekabet? Strateji? |
