"Arsızca söylenen yalanlar değil, sinsice tezgahlanan karizmatik safsatalar tehlikelidir."

Toplam Kalite Yönetimi ve Bilimsel İşletmecilik (Taylorism)

Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler tarafından 12-14 Kasım 1998 tarihinde düzenlenen "2000'li yıllarda İşletmecilik ve Eğitimi" konulu 6. Ulusal İşletmecilik kongresinin son 8. oturumu "TKY nin Devri Kapanıyormu?" konulu bir paneldi. Bu panelin konuşmacıları, ülkemizin önde gelen kuruluşlarında "Kalite Yönetimi" tekniklerini uygulayan ve "Kalite Gurusu" olarak bilinen yöneticiler ve danışmanlardı.   Genel olarak konuşmalarının meali, TKY nin devri kapanmak bir yana günümüzün ve geleceğin tek ve tartışılmaz yönetim yaklaşımı olduğu ve modern, bilimsel yönetimin TKY ile başladığı ve bunu uygulayan kuruluşların başarıdan başarıya koşacağı, şeklinde idi.

Doğal olarak bu konuşmalar kongreye katılan ve işletmecilik bilimine 40 yılı aşkın emek vermiş, bu bilimin ülkemizde kurumlarını yaratmış olan öğretim üyelerinin sert tepkisi ile karşılaştı. TKY nin yeniliği, gücü ve başarısı üzerine anlatılanlar doğru olmadığı gibi, gerçek uygulamalarda bu yaklaşımdan yararlanan ve memnun olan kuruluş yurdumuzda ve dünyada yok denecek kadar azdı. Verilen örneklerdeki başarılar TKY'nin değil sadece Türkiye şartlarında fütursuz yönetilen kuruluşlara çeki düzen verilmesinden kaynaklanıyordu. Böyle bir tepki ile karşılaşan konuşmacılar kendilerine gösterilen reaksiyona ve ortaya konan karşı tezlere aldırmadılar. Kendilerini uygulamaları ile harikalar yaratan, yeni bir çağın misyonerleri olarak görüyorlardı ve bu görünümlerinden taviz vermeye hiç niyetli değildiler. Uygulama pozisyonlarında olmaları nedeniyle bilimin ne söylediği onları fazla ilgilendirmiyordu. Sonunda bu toplantıdan elde edilen net sonuç; "TKY ile İşletme-Yönetim Biliminin yollarının ayrı olduğu" idi. "TKY, işletme biliminin gündeminde olan ve önerdiği bir yaklaşım olma özelliği taşımamaktadır ve  bunun son derece net ve bilimsel nedenleri bulunmaktadır.

Buna karşılık TKY mistiği, bilim dışı yönetici çevrelerden gördüğü ilgi ve destek ile günümüze kadar momentumunu sürdürdü ve ne yazıkki, "Hastane Yönetimi" gibi kendisine tamamen yabancı olan alanları da enfekte etme sürecine girdi. Burada TKY yaklaşımının niye hastane yönetimleri için yararsız ve hatta sakıncalı olacağı hem kuramsal hem de uygulamalı olarak gözlenmektedir.

Stratejik TKY Fiyaskoları

TKY yaklaşımı kaynaklandığı koşullar, temel anlayış ve felsefesi gereği kuruluşların stratejik sorunlarına yabancıdır. TKY gerçekte ürün kalitesine çok az bir şey kattığı gibi, rekabetin sağlık kuruluşlarında olduğu gibi "kaliteye elastik" olmadığı durumlarda rekabet üstünlüğü sağlamak gibi bir katkısı da olmamaktadır. Aşağıda verilen örnekler TKY den kurtuluş bekleyen birçok önemli kuruluşun yaşadığı acı ve dramatik deneyimleri yansıtmaktadır. Burada örnek olayları en son gelen bilgiyi de değerlendirebilmek amacı ile ayrı dökümanlar olarak düzenledik.

IBM Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

GENERAL MOTORS Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

XEROX Firmasında Kalite Yönetimi Fiyaskosu

TKY Edebiyatının Klasik Fiyaskosu : Florida Power&Light Co.

TKY Fantezisinden "Stratejik Üstünlük Yönetimi" Yaklaşımına Geçiş

Bu örnekleri sınırsız olarak çoğaltabilecek kaynak, gözlem ve deneyime sahibiz.  Fakat teknoloji çağının bu üç efsane firmasının yaşadığı trajediler ve bunlar karşısında "Kalite Yönetimi" tekniklerinin yetersizliği ve çaresizliği bu konuda daha fazla bir şeyler söyleme gereği bırakmamaktadır. Ayrıca bu tekniklerin geliştirildiği Japonya, ürünlerinin rekabetçi kalitesine rağmen otomotiv fabrikalarının çökmesi ve resesyon sürecine girmekten kurtulamamıştır. Şimdi "Kalite Yönetimi" teknikleri, içinden doğduğu sanayi işletmelerinde dahi başarısız olurken, son derece özel ve karmaşık bir yapısı olan hastane kuruluşlarının yönetiminde bunların bir işe yaracağını beklemek saf bir hayalden başka bir şey değildir.

Yukarda verilen örnekler bir gerçeği açıkça ortaya koymaktadır. Teknolojinin hızlı ve ezici bir şekilde değiştiği ortamlarda stratejik üstünlük, yönetim becerilerinden değil, teknoloji ve mühendislik üstünlüklerinden kaynaklanmaktadır. TKY yaklaşımının özünü oluşturan "müşteri odaklılık" ve "sürekli gelişme" kuralları finansal, lojistik ve teknolojik alanlarda yeterli beceri düzeye ulaşamamış yönetimlerin fazla işine yaramamaktadır. Hastaneler ise gerek profesyonel fonksiyonları, gerek karmaşık yapıları ve gerekse teknolojiye olan bağımlılıkları nedeniyle TKY reçetelerinin en az işe yarıyabileceği kuruluşlardır.

TKY, Bireysel Uygulamalı (Case Management) ve Network Yapılı Kuruluşlar İçin Uygun ve Gerekli Değildir

TKY tekniklerinin ortaya çıktığı ve uygulandığı kuruluşlar esas olarak paternalisitik-hiyerarşik ve mekanik-bürokratik yapılı, patron kültürü ile yönetilen sanayi kuruluşlarıdır. Burada ürünler, para kazanmak amacı ile, seri üretim (Fordism) e dayanan bir süreç içersinde üretilirler ve kalite bu sürecin sonunda veya süreç sırasında kontrol edilir. TKY, esas olarak kalite kontrolünün süreç sırasında gerçekleştirilmesini ve bunun katılımcı bir fonksiyonel entegrasyon çerçevesinde yapılmasını önermektedir.

Hastaneler ise kalite ve uzmanlık gerektiren özel bir hizmet sunan takımlardan oluşan networklere dayanan, hiyerarşik olmayan yatay kuruluşlarıdır ve seri üretim yerine vaka odaklı (case management) anlayışı ile çalışırlar. Para kazanmak birinci öncelik değildir. Bir hasta hastaneden hizmet talep ettiği zaman, hastane bütün olanakları ve takımları ile bu hastanın sağlığı için çalışır (case management). Buna göre hastanelerin TKY den "müşteri odaklılığı" öğrenmek gibi bir durumları olamaz çünkü "Hastane" organizasyonu  tamamen müşteri odaklılık ve kalite üzerine tasarımlanmıştır. Bir hastane, varlığını tanımlayan beklentiler nedeniyle tamamen "Hasta Odaklı" dır ve bunun dışında varolamaz. Bu nedenle éHasta Odaklılık" sanki yeni keşfedilen bir kavrammış gibi hastanelere dışardan telkin edilemez.

Şimdi Hastane yapılarını daha genel olarak tanımlarsak;

• Hastane hastalara yatılı sağlık hizmeti vermek için kurulmuş, uzman profesyonellerin takımlarından oluşan bir organizasyondur
• Hastane profesyonel-lojistik-teknolojik bileşenleri olan 50 civarında blokların networkünden oluşan bir organizasyondur.
• Hastane her müşterisine, bireysel odaklı (case management) kaliteli hizmet veren bir organizasyondur. (bunun gerçekleşmiyor olması hastane tanımını etkilemez.)
• Hastane verilen hizmetin yaşam-ölüm düzeyinde stratejik özellikler taşıdığı bir organizasyondur.
• Hastane para kazanmanın birinci öncelik olmadığı bir organizasyondur.
• Hastane 7 gün 24 saatçalışan bir organizasyondur.
• Hastane  yoğun bir lojistik karmaşıklık yaşayan bir organizasyondur.
• Hastane teknolojik gelişmelerin yakından izlendiği ve uygulandığı bir organizasyondur.
• Hastane entegre sibernetik yönetim tekniklerinin uygulanamamasını gerektiren karmaşık bir organizasyondur.

Şimdi bu tanımlardan hastanede verilen hizmetlerin servis kuruluşlarının gereklerini aşan özellikleri olduğu ve sanayi üretmi için geliştirilen TKY gibi yöntemlerin hastane koşullarında fazla etkili olamıyacağı açıkça görülebilir.

Buna göre bir hastanenin etkin, verimli ve kaliteli bir hizmet verebilmesi için yukardaki tanımlarını, rakiplerinden daha etkin bir şekilde   gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir "Stratejik Üstünlük" yönetim modelini benimsemesi ve uygulaması gerekmektedir.

TKY, Maskelenmiş bir "İŞ Yoğunlaştırması" Tekniğidir

Günümüzde TKY nin doğduğu Japonya ve en çok uygulandığı ABD bu yaklaşımdan en çok nefret edilen yerlerdir. TKY, Japonyada "İş Yoğunlaştırması", ABD ise "İşsizlik" çağrışımı yaptırmaktadır. İş yoğunlaştırması genel olarak üç yönetsel kademeden oluşan hiyerarşik, mekanik ve bürokratik yapılı sanayi kuruluşlarında gözetim (overhead) maliyetini arttıran ara kademenin boşaltılarak, bunlara ait yetki ve sorumlulukların alt kademelere transferini yansıtmaktadır. Prusya ordusundan esinlenerek on kişiye bir yönetici hesabı ile oluşturulan yapılar yerine otuz kişilik takımlar ve ayrıcalığı olmayan takım başkanlarından oluşan yapılara geçilmek istenmektedir. Harpten çıkmış Japonyanın sosyal ortamında bu mümkün olabildiği halde, günümüz Japonlarına nefret edilen istismarcı bir yöntem olarak görülmektedir. ABD nin bireyci kültürü ise bunun etkin bir şekilde çalışmasına hiç olanak sağlamamıştır. ABD örneklerinde TKY projeleri daima bir "Downsizing" veya "Reengineering" gibi süslü sözcüklerle açıklanan işten çıkarmalara gerekçe oluşturduğundan, işsizlik ile eşanlamlı olarak anılmaya başlanmış ve etrafında bir nefret halesi oluşmuştur. ABD de artık geçerli olan yaklaşım varolan işlerin yitirilmesini engelleyecek ve yeni iş olanakları yaratacak olan "Stratejik Yönetim" dir.

Hastanelerde ise TKY, ara kademenin yönetsel (managerial) ve idari (administratif) sorun ve sorumluluklarının hemşire kadroları üzerine kaydırılması ve hemşirelerden fonksiyonlarını aşan yönetsel ve idari sorumluluklar beklenmesi anlamına gelmektedir. Katıldığımız toplantılarda izlediğimiz bildiriler ve gözlediğimiz uygulamalar hastanelerde TKY uygulamalarında, genellikle hemşireler üzerinde iş yoğunlaştırılmasını somutlaştıran ve hasta memnuniyetinin hemşirelerden kaynaklanacağını vurgulayan çalışmaların öne çıktığını göstermektedir.

Ayrıca hastanelerde verilen hizmetin kalitesi ve TKY programları özellikle kararlı bir profesyonel kadro gerektirirken, hastaneler genel olarak devamlı kadrolarında bulunmayan hekimlerle çalışmakta ve TKY uygulamalarının sorumluluğu devamlı kadroları oluşturan hemşirelere yüklenmiş olmaktadır.

TKY, Yetersiz bir "Koordinasyon" ve "Entegrasyon" Tekniğidir

Hastanelerden beklenen hizmetlerin etkin ve kaliteli bir şekilde verilebilmesi TKY yöntemlerinin sağlayabileceğinden çok daha fazla kapsamlı yönetim tekniklerinin uygulanmasını gerektirmektedir. Bilimsel yönetim esas olarak fonksiyonel yönetim ( Finas-Lojisitk-Üretim-Pazarlama-Personel ) tekniklerinin entegre ve etkili bir şekilde uygulanmasından oluşur. Hastanelerin network yapılı karmaşık matris organizasyon tipine sahip olmaları bu fonksiyonel işletmeciliğin uygulanmasını son derecede güçleştirmektedir. Fonksiyonel işletmeciliğe hakim olamayanlar için modern enformatik teknikler ve otomasyon uygulamaları da bir çare sağlayamamaktadır. JCAHO akrediatasyon çalışmaları hastaneleri entegre olarak yönetilmesi gereken minimum 27 ana blok olarak düşünmektedir. Bu anabloklardan birisi KLİNİK anabloğudur ve bu da ayrıştırılırsa bir hastane en az 50 alt yönetim biriminden oluşmaktadır. TKY bu tür dekompose network yapıların entegre yönetimi konusunda tutarlı tekniklere sahip değildir. Hastanelerin finansal olanakları yeterli yönetici kadrolarına olanak vermiyeceği için bütün bu blokların koordinasyonu ve entegrasyonu hemşire kadrolarından beklenmektedir. Bu görevler gündeme TKY çalışmaları gibi getirilmekte ve hemşirelerden profesyonel alanları dışındaki yönetsel fonksiyonlar da beklenmektedir. Doğal olarak bu tür iş yoğunlaştırma ve entegrasyon yaklaşımları finansal, lojistik ve operasyonel fonksiyonların etkili bir şekilde koordinasyonu ve entegrasyonu için yeterli olmamaktadır.

SONUÇ :

İşletme Yönetimi bilim dalında otuz yılı aşan çalışmalarımız ve gözlemlerimiz, Toplam Kalite Yönetimi veya ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi gibi bilim dışı uygulamaların, hastane gibi çok özel deontolojik ve hijyenik profesyonel standartların hakimiyetini gerektiren kuruluşlarda yalnızca yetersiz değil aynı zamanda yabancılaştırıcı ve uzmanlara güveni azaltıcı sakıncalı etkilerinin bulunduğunu ortaya koymaktadır. TKY uygulamalarının "Kalite" sözcüğünün kalitesini istismar ederek sürdürdükleri propagandanın bir ömrü bulunmaktadır. Hastaneler bu uygulamaların zamanlarını, paralarını ve heyecanlarını israf etmekten ve anlamsız bir PR çalışması olmaktan başka yarar taşımadığını kısa zamanda farkedecekler ve yönetim bilimi kendisine düşen görevleri yapacaktır.