TKY ile ilgili kaynaklarda TKY yaklaşımının
başarısızlık örneği olarak sıkça vurgulanan bir uygulama Florida Power&Light
firmasıdır. Bu firma TKY çalışmaları ile 1989 da Deming ödülü kazanmış ve bu
ödülü Japonya dışında kazanan ilk ve tek firma olma olarak anılmaktadır. Diğer
taraftan "Kalite Tekniklerinin", "Kaliteli Yönetim" anlamına
gelmediğinin tipik bir örneğidir. Buna karşılık 1990 larda iflas etmekten ancak TKY
uygulamalarının tasfiyesi ve tekrar geleneksel işletmecilik yöntemlerine dönerek
kurtulabilmiştir.
FP&L 1977 de bir ekonomik bunalım yaşamaktaydı.
Petrol kıtlıkları fiyatların ve maliyetlerin astronomik artmasına neden olmuştu.
Müşteriler aldıkları servisten şikayetçi idiler. Enerji talebini karşılayabilmek
için FP&L nin yüksek düzeyde yatırımlar yapması gerekiyordu. Fiyatları düşük
düzeyde tutma baskısı FP&L nin yatırım başına getirisini düşürmekte idi.
Bu çıkmazdan kurtulmak için FP&L, TKY tekniklerini
uygulamaya karar verdi. St. Lucie Nukleer Santaralinin en kısa sürede bitirilmesi
gerekiyordu, aksi halde firma projenin gecikme maliyetlerini karşılayabilecek durumda
değildi. Sonuçlar inanılmayacak kadar başarılı idi. Santral endüstri ortalaması
olan 9-12 yıl yerine 6 yılda bitirildi. ortalama $4 Milyar USD maliyete karşılık $1.4
Milyar USD maloldu ve enerji sağlayabilme oranı %60 ortalamaya karşılık %90
düzeyinde idi.
FP&L başkanı McDonald 1981 yılında, firmanın
bundan sonra TKY ilkelerini yakından uygulayacağını duyurdu. CROSBY'nin kitabı
"Quality is Free", 30 tepe yöneticiye dağıtıldı. Bunun arkasından
Japonyaya seyahatler ve DEMING, JURAN ve çeşitli Japon kalite uzmanları ile seminer
çalışmaları ve danışmanlıklar geldi. Misyonu bu süreçleri desteklemek olan bir "Kalite
Geliştirme Departmanı" oluşturuldu.
FP&L projeye "Kalite Geliştirme
Takımları" kurarak başladı. 1981 de 10 takımla başlayan süreç 1986
da 1400 takıma ulaştı. Her takım TKY nin standart 7-adım problem çözme tekniğini
uyguladı. Takımlar çalışmalarını tamamladığında yaptıkları işler, standart
bir format kullanarak "Kalite Geliştirme Sinopsisi" olarak
kaleme alındı. Bu sinopsislşer yöneticiler tarafından eleştiriliyor ve böylece
takımlar "Problem Çözme Yeteneklerini" geliştiriyorlardı.
Takımların başarıları gündeme getiriliyor, özel ödüller alıyorlar bazen de
Japonyaya gönderilerek ödüllendiriliyorlardı.
Bu süreç devam ederken orta kademe yöneticiler projeyi
görünüşte desteklemekte idiler. FP&L , projenin başarıya ulaşması için orta
kademe yöneticilerin de kazanılması gerektiğine karar verdi. 1984 te çalışanların
sadece yüzde 25 i, gönüllü "Kalite iyileştirme Teknikleri" programına
katılmakta idi. Katılanlara yoğun bir eğitim verildi. 1984 te "Kalite
Uygulama Planlaması" başlatıldı. Bu uygulamaya göre ana paydaşlar olan
müşteriler, yönetim ve çalışanların gelişmeler hakkındaki görüşleri
araştırılıyordu. Gözlenen problemler için çözüm yöntemleri oluşturuldu ve
bunlar kısa-dönem, uzun-dönem planlara bağlandı.
FP&L, 1986 da "Günlük Çalışmada
Kalite" programını başlattı. Bunun amacı her departmanın hedeflerini
firmanın startejisi ile uyumlaştırmak idi. Çalışanlara verilmek istenen mesaj artık
kalite çalışmalarının günlük çalışmalarına bir ek değil, bunun bir parçası
olacağı idi. Fakat artık geç kalınmıştı FP&L çalışanları TKY
uygulamalarını günlük çalışmalarını güçleştiren bir ek bürokrasi olarak
görmekte idiler ve bu çalışmalar vakitlerinin ve enerjilerinin önemli bir kısmını
tüketmekte idi.
TKY programının gözlenen başarıları, FP&L
başkanını DEMING ÖDÜLÜ için yüreklendirdi ve projenin değerlendirilmesi için
Japonya'da uzmanlar davet edildi. Bu arada ise enerji üretiminde ve dağıtımında
yoğun sorunlar yaşanmakta idi. Yaşanan sorunların çözümü sonraya bırakıldı ve
bunlar Japon danışmanlardan gizlendi. 1989 da FP&L, 1000 sayfayı aşan bir
müracaatla DEMING ÖDÜLÜ kazanmayı başardı.
Bu arada FP&L sorunları çözmeyi bırakarak diğer
bazı endüstrileri satın almakla meşguldu. Bunlar firmanın finansal kaynakları
üzerinde ağır bir yük oluşturdular. 1990 da zarar $490 Milyon USD ulaştı. Firma
müşterileri ile olan profesyonel diyalogunu ve müşteri sadakatini kaybetmiş, batma
noktasına gelmişti. Bu gelişmeler sonucunda firmanın yönetim kurulu başkanı
istifaya davet ederek, firmaya dışardan bir başkan atadı. Yeni başkanın ilk işi
firmanın dikkat ve enerjisini işletmecilik konularının dışına çeken TKY
programını yürürlükten kaldırmak oldu. TKY departmanı altı kişilik sembolik bir
düzeye indirgendi. TKY bürokrasisi, firmanın işinin gereğini yapmasını
zorlaştırmış ve müşteri beklentilerini profesyonelce değerlendirmesine engel
olmuştu.
Bu arada Texas Houstan'da çelik ve plastik parçalar
üretip dağıtan 1942 kuruluşlu WALLACE INC. firması TKY uygulamaları
sonucunda 1990 yılında ABD nin Malcolm BALDRIDGE kalite ödülünü
kazandı. Yaklaşık bir yıl sonra ise bu firma iflasını isteme durumunda kaldı. Bunun
nedeni sorulduğunda firma yöneticileri; "Ödül kazanmak için
sunuşlar yapmaya o kadar konsantre olduk ki, işimizin gereğini yapmayı ihmal
ettik." diye cevap verdiler. WALLACE örneği, iyi bir muhasebe sistemi
kurarak fon akışlarını takip etmeyen bir kuruluşun başına neler gelebileceğinin
tipik bir örneğidir. |
