TEM : Toplam Etkinlik Modeli (Total Efficiency Management) tekniğinin tanıtımı

TEM tekniği, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) tekniği gibi mevcut uygulamalara alternatif ve bunların eleştirisine dayanan bir yaklaşım olarak düşünülmemelidir. TKY, Japon işletmeciliğinin özel koşullarından kaynaklanan bazı başarılarına dayanarak, sürekli geliştirme ve sürekli eğitim çabalarının kuruluşların stratejik sorunlarının çözümünde yeterli olacağı inancını taşımaktadır. TEM ise 100 yıllık bir geçmişi olan Bilimsel İşletmecilik (Scientific Management) ve Yönetim Mühendisliği (Management Science) kuram ve uygulamalarının ve Sibernetik Epistomoloji anlayışının günümüzde ulaştığı düzeyin ve yarattığı araç ve tekniklerin kar amaçlı-amaçsız kuruluşların stratejik yönetim sorunlarının çözümü için uygulamaya geçirilmesidir. Burada kurum ve kuruluşlar, biribiri ile çelişen çoklu amaçları olan bir sosyoteknik sistem olarak algılanmakta ve yine birbiri ile çelişen çoklu performans kriterlerinin optimizasyonu amaçlanmaktadır. Bu yaklaşımda en gelişmiş yönetim felsefesi ve tekniği olan "Çok Amaçlı Optimizasyon" anlayış ve bunun gerektirdiği "Stratejik Öncelik Tercihleri (Trade-Off) " yaklaşımları esastır.

TEM : Tanım ve kavramları

TEM (Toplam Etkinlik Modeli) yaklaşımını belirleyen yönetim teknikleri aşağıdaki temel tanım ve kavramlara dayanmaktadır.

* Yönetilen kurum veya kuruluş, amaçları, fonksiyonları, yapısı, mimarisi, dinamikleri, performans kriterleri ve kontrol mekanizmaları olan, çok amaçlı bir sistemdir

* Bu sistem içinde yer aldığı dar veya geniş sistemin taleplerini ve beklentilerini karşılayabilmek için varlığını sürdürmektedir.

* Yönetilen sistem, sorumlu olduğu talep ve beklentileri karşılarken en az kaynak kullanarak maksimum çıktıyı sağlayabilecek şekilde yönetilmelidir (Katma değer maksimizasyonu)

* Yönetilen sistem, bu sistemi oluşturan insanların, sisteme katılımdan doğan onur, gurur ve mutluluğunu maksimize ederken, külfet ve steslerini minimize edebilmelidir.

* Yönetilen sistem çıktıları olan ürün ve hizmetlerin yarattığı fayda ve tatmini maksimize edebilmelidir.

* Sistem bu koşulları sağlayabilmek için gözlenebilir (observable) olmalıdır.

* Sistem bu koşulları sağlayabilmek için yönlenebilir (contollable) olmalıdır.

* Sistemin gözlenebilir ve yönetilebilir olması için ölçülebilir ve değiştirilebilir (tangible) performans kriterlerine sahip olması ve bunların sürekli olarak gözlenmesi gerekmektedir.

* TEM yönetimi tekniği, gözlenemeyen ve ölçülemeyen (intangible) performans kriterlerinin de varlığını ve etkilerini kontrol altına alacak stratejik trade-off tekniklerini kapsamaktadır.

* Performans kriterlerinin yönetim müdahalesi gerektiren aralıkları sistemin stratejik vizyonu ile tutarlı olarak belirlenmeli ve her an sistemdeki bütün katılımcılar tarafından gözlenebilmelidir.

* Sistemin etkin yönetimi, sistemin sinerjik gücünü maksimize eden entegrasyonun sağlanması ile gerçekleşir.

TEM tekniği ile yönetilen sistemlerde, sistemin kapasitesi, gücü ve potansiyelleri sisteme katılan bireyler tarfından kısa sürede kavranacak, benimsenecek ve geliştirilecektir.

TEM Tipi yönetimin karakteristikleri

* Düşünce sistematiğinde, insanların yönetiminden sistemlerin yönetimine geçme.

* Kuruluşların sistem mimarisinde "omurga" kavramına önem verme.

* Sistem performanslarında tangible-intangible trade-off ları bilincine sahip olma.

* Müşterilerin talep ve beklentilerine, kalite anlayışlarına ve hoşnutsuzluklarına duyarlılık.

* Etkinliğin sistem performansını maksimize edecek şekilde sürekli geliştirilmesine öncelik verme.

* Sistemde bir öğrenme ve uygulama inisiyatifi yaratabilme.

* Şeffaflığı destekleme ve gerçekleştirme.

* Takımlar oluşturma ve takımların inisiyatiflerini destekleme.

* Güven iklimi yaratma ve korkuyu yok etme.

* Grup toplantılarından etkin yararlanarak geri beslemeleri dinleme ve gerektiğinde verme.

* Sorunları bilgi ve veri desteği ile çözme.

* Kuruluşun bütününde benimsenecek hedefleri belirleme ve çatışmaları çözümleme

* Yetki göçerme ve önderlik etme.

* Değişim yaratma ve değişimi yönetme.

* Sürekli gelişmeyi bir yaşam şekli haline getirme.

TEM tekniği ile geleneksel yönetim teknikleri arasındaki fark girişime ve pratiğe dayanan işletmecilik anlayışı ile etkinliğin bilimsel kurallarına dayanan işletmecilik anlayışı arasındaki farktır.

TEM tekniğine özel kavram ve anlayışlar.

1- Amaç ve hedefler : TEM tekniğinde kayıp ve kazanç sıfır toplamlı bir oyun olarak görülmez. Sistemlerin dinamik yapılarından kaynaklanan sinerji momentumları nedeniyle bütün tarafların beraberce kazanmaları veya bugünün küçük kayıplarının, yarın büyük kazançlar doğurması mümkündür. Bu TEM tekniğinin karakteristik özelliğidir. Kayıp ve kazançlar daima tangible-intangible ve tactical-starategical arasında trade off olarak algılanır ve kararlar bu trade-off sistematiği ile verilir. Kuruluşun örgütsel yapısı çalışanların birbirleri ile rekabet ederek üstünlük sağlayabilecekleri bir olanak sistemi olarak düşünülmez.

2- Örgüt yapıları : TEM örgütleri, çalışanlarını yüksek beceri, eğitim ve otonomi kapasitelerine sahip profesyoneller olarak tanımlar. Bu profesyoneller, süreçleri belirleyen object hiyerarşisi  şeması etrafında entegre olarak sistemin sinerjisine maksimum katkıda bulunan fonksiyonları gerçekleştirirler. On-Line enformasyon teknolojileri, kontrol ve koordinasyonu geciktiren ve bulandıran  düşey hiyerarşili sistemlere olan ihtiyacı ortadan kaldırmıştır. Sistem yapıları sadece tangible para-makine-malzeme bileşimi olarak değil bilgi-beceri-hız-kalite-imaj etkinliği olarak da değerlendirilir.

3- Yönetim sistemleri : TEM yönetimde yöneticiler yönetim sistemini birbiri ile entegre olarak input-output ilişkisi içinde sinerjik olarak çalışan ve sadece ince-ayar (fine-tuning) yapılarak katma değeri maksimize eden objectler hiyerarşisi olarak görürler. Fonksiyonel işletmeciliğin ilke ve kuralları özenle uygulanmakla birlikte bunların entegrasyonuna büyük bir önem verilir. Sistemdeki Kaynak, enerji ve zaman tasarrufu ancak bu entegrasyon yardımı ile gerçekleşir. Böylece süreçlerin birbirini bekleyerek seri çalışması değil, olabildiğince paralel çalışarak zaman ve kaynak başına katma değeri maksimize edebilmesi sağlanır. TEM yönetimde sistemin yapısını oluşturan bütün fonksiyonel objectler birbirlerinin çalışma tarzı, temposu ve sorunları konusunda bilgi ve bilinç sahibi olmaya çalışır. Yöneticilerin bu süreçteki rol ve fonksiyonu öncü, yol gösterici, kolaylaştırıcı, imkan sağlayıcı ve karar verici olmaktır. Sistemlerin değer yaratma sürecinde bir akışkanlık kapasitesi bulunmaktadır. Etkin yönetim bu kapasiteyi arttıracak ve maksimum kapasiteye ulaşmayı sağlyacak önlemleri almakla yükümlüdür. Verimsizliğin kaynağı çalışanlarda değil, sistemde ve yöneticilerde aranacaktır. Çalışanlar üretim sürecine bilinçli olarak katıldığında ve gerekli yetki ve imkanlarla donatıldığında yöneticileri ilgilendiren sorunların sayısı azalacak, çözüm ve geliştirme tekniklerinin uygulamaya geçirilmesi kolaylaşacaktır. Aşağıdaki tabloda yönetim fonksiyonlarının hiyerarşisi verilmektedir. Görüldüğü gibi Toplam Etkinlik Modeli yönetimde kontrol, denetimden farklı bir anlayışla değerlendirilmekte ve diğer fonksiyonların oluşmasını, uygulanmasını sağlıyan, bunlara gerkeli kaynak ve enerjiyi zamanında temin eden ve performansın eniyilenmesi için bunları entegre eden bir stratejik fonksiyondur.

KONTROL
PLANLAMA	ÖRGÜTLEME	KADROLAMA	YÜRÜTME	DENETLEME
SİSTEMİN DİNAMİK PERFORMANSI

4- Yönetimin rolleri ve liderlik: Sistemlerdeki ENTROPİ MAKSİMİZASYONU ilkesinin çalışması örgüt dinamiklerini hızla, minimum enerji ile hareket eden ve değişime direnen bir denge konumuna getirir. Sistem mevcut kaynak, bilgi, beceri ve alışkanlık düzeylerinde külfetleri minimize ederek çalışma eğilimi gösterir. TEM yönetimde yöneticilerin rol ve görevi bu statik denge durumunu bozarak, sistemi sürekli değişme ve gelişme momenti taşıyan bir dinamik denge konumuna getirmektir. Bunun için sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik çevredeki değişimler dikkatle izlenir ve kuruluşun bunlara dinamik reaksiyonlar verme olanakları sağlanır. Yöneticiler bu günün imkan ve beklentilerine göre değil geleceğin imkan ve beklentilerine göre sistemin yapısını uyumlaştırma sorunu ile karşı karşıyadır. Bu ise sürekli olarak stratejik audit yapmayı, gelecekle ilgili senaryolar oluşturmayı ve alternatif uyum satratejilerini uygulamayı gerektirmektedir. Yöneticiler bir anlamda kuruluşları geleceğe adapte eden liderlerdir.

5- Bireylerin rolleri : TEM yönetim, çalışanları zamanları, akılları, enerjileri, heyecanları ile etkinliğe katılan bireyler olarak algılar. Bir kuruluşun çalışanları kuruluşun stratejik aktifini oluşturur ve teknolojiden daha önemlidir. En ileri teknolojilerden dahi verim alabilmek için yeterli beceriye ve isteğe sahip çalışanlar gerekmektedir. Bunun için çalışanlara pozitif bir çalışma kültürü ortamı yaratan liderlik yönetimi ve sürekli eğitim gerekmektedir. Bu ortamda çalışanlar işlerin planlamasına, organizasyonuna, yürütülmesine ve kalitesine katılarak maksimum özen gösterirler. Her çalışandan yaptığı işten onur ve gurur duyması, aklını, enerjisini, bilgisini ve becerisini maksimum katma değer yaratacak şekilde kullanması beklenir.

6- Takım çalışmaları : TEM yönetiminde işletme sisteminin, entegre hiyerarşiler oluşturan objectlerden meydana gelmesi ve objectlerin birbirlerinin etkinliğinde sorumlu olmaları nedeniyle, süreçlerin etkinleştirilmesinde objectlere ait çalışanlardan oluşan takımların oluşturulması ve bunların etkin çalışabilecekleri ortam ve teşviklerin geliştirilmesi önem taşımaktadır. Takımların oluşturulması ve birlikte çalışma usulleri geliştirmeleri, objectler arası koordinasyonun artmasında ve sistem bilincinin gelişiminde önemli bir rol oynamaktadır.

8- Motivasyon : TEM yönetiminde motivasyon, insanların içinde olmaktan mutluluk ve gurur duyacakları olumlu çalışma ortamları yaratmakla sağlanmaktadır. Parasal ve statüsel ödüllerin motivasyonu sürekli sağlamadığı yaşanarak öğrenilmiş bir gerçektir. İnsanlar anlamlı işler yaptıklarına ve bunun başkaları tarafından da takdir edildiğini gördüklerinde daha sürekli olarak motive olmaktadırlar. İnsanların yaptıkları işlere değer verildiğinde enerji düzeyleri yükselmekte ve zorlukları aşabilme kapasiteleri artmaktadır. Bu tür teşvik edilen sistemlerde sistem performansı sinerjik olarak artmakta, aksi halde ise en alt düzeye inmektedir (Karbon Monoksit Efekti) .

9- Ödül sistemleri :

10- Sendika-yönetim ilişkileri : TEM yönetimde sendikalar, çıkarların çatıştığı bir rekabet birimi değil kuruluşun doğal bir uzantısı olarak algılanır. TEM felsefesi sendikalara da yansıtılmaya çalışılır. Sendikalar ve temsil ettikleri işçiler de kuruluşun başarı ve gelişmesinden paylarını alacaklardır. Çalışanlarına, gelirlerinden pay isteyen bir zorunlu unsur gözü ile bakmayan TEM yöneticileri, sendikaların örgütlü gücünü ve profesyonel sağduyusunu da sistemin etkinliğini arttırma doğrultusunda değerlendirir.

11- Müşteriler : TEM yönetimde müşteriler, kuruluş dışında potansiyel bir kazanç kaynağı değil, kuruluşun yapısına dahil stratejik genişlemelerdir. TEM yönetiminde kuruluş müşterileri için vardır ve müşterileri ile var olacaktır. Bu nedenle müşteriler kuruluşun önemli bir stratejik aktifidir. TEM yönetilen kuruluşlarda kuruluş kendi stratejilerini müşterilerinin stratejileri ile senkronize edebildiği zaman maksimum stratejik etkinlik sağlanabilmektedir. Gelişimini daha fazla müşteri çekerek sürdüren kuruluşlarla, stratejik olarak gelişen müşteriler ile stratejik işbirliği yapabilen kuruluşların gelişme profilleri birbirinden farklı olmaktadır. İşletmecilik tarihi bu konuda ilginç örnekler sağlamaktadır. Özellikle Microsoft firmasının başarısı, bu stratejiye dayanmaktadır. Microsoft, kaliteye ve müşteriye ağırlık veren bütün rakiplerini stratejik etkinlik yaklaşımı ile geçerek on ları da bünyesine katarak yok etmeyi başarmıştır. Bilgisyar sektörünün, kaliteye ve müşteriye dönük çalışan ikinci büyük DEC firması, stratejik d.namiklere dönük çalışan COMPAQ firması tarafından satın alınarak tarihe karışmıştır. Kaliteye önem veren fakat etkin çalışmayan bir çok İngiliz otomobil markası, bu gün rakipleri tarafından satın alınmışlardır. İsveç in kaliteli arabası VOLVO bu gün, FORD un sahip olduğu bir Amerikan arabasıdır.

12- Rekabet :

13- Kalitenin tanımı ve kontrolu : TEM yönetimde KALİTE bir amaç değil, doğal bir sonuçtur. Müşterilerinin beklentilerine ve pazarın dinamiklerine duyarlı etkin yönetilen bir sistemin çıktıları da kalite beklentilerini karşılayacaktır. bulanık tanımlanmış, deforme bir kalite kavramı bir yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturamaz. Eğitim, sosyal güvenlik, felaket yardımı,arama-kurtarma gibi kar-amaçsız faaliyetlerde bulunan bir çok kuruluşun performası kalite ile değil etkinlik ile ölçülmektedir. Kalite sınırlı sayıda faaliyetin performasını belirlerken, etkinlik bütün faaliyetlerin doğal performans ölçüsüdür.

14- Tedarikçi ilişkileri :

15- Bilginin yönetimi :

Performans Etkinlik Kriterleri

TEM yönetimi bazı temel kavram ve kriterlere dayanmaktadır.

1- Müşterilere etkinliği ve değeri sürekli olarak artan mal ve hizmet sunabilmek.

2- Kuruluşun bilgi, beceri, yetenek ve kapasite düzeylerini sürekli olarak arttırabilmek.

Burada önem taşıyan yedi temel kategori aşağıdaki gibidir.

1- Stratejik yönetim

2- Liderlik

3- Pazar dinamiklerine duyarlılık

4- İnsan kaynaklarını geliştirme

5- Lojistik sistemlerin yönetimi

6-Performans sonuçlarını izleme

7- Analitik-Sibernetik metodoloji

Stratejik yönetim, liderlik ve pazar duyarlılığı "Stratejik üçgen" olarak bilinmekte ve MBNQA modelinde de vurgulanmaktadır. bu üçgen, bu fonksiyonların TEM yönetimindeki önceliğini belirlemektedir. İnsan kaynakları, süreç yönetimi ve işletmecilik sonuçları ise "Etkinlik Çekirdeği" ni oluşturmakta ve kuruluş kaynaklarının istenilen sonuçlara ulaşabilmek için nasıl kullanılması gerektiğini belirlemektedir. Analitik-Sibernetik metodoloji ise bütün bu kategorilerin değerlendirilmesi gereken bilimsel ve analitik düşünce tabanını belirlemektedir.

TEM yönetiminde gerekli olan kritik uygulama kademeleri

Stratejik yönetim

1- Tepe yönetim kuruluş için bir stratejik vizyon ve değerler sistemi yaratıp bunu kuruluşa benimsetmelidir. Kuruluş için bir yönetim odağı değil, belirlenen vizyon çerçevesinde aşağıdan yukarıya doğru gelen değişim ve gelişim isteklerini değerlendirerek uygulamaya geçirebilen bir karar merkezi olmalıdır.

2- Kuruluş, müşterileri, pazarları, rakipleri, fırsatları, riskleri, tehditleri sürekli izleyen ve kuruluşun ve tedarikçi/ortakların yetenekleri ile bunları etkin bir şekilde uyumlaştırarak sürekli gelişmeyi sağlayan bir stratejik plana sahip olmalıdır.

3- Tepe önetim stratejik planın uygulanabilmesi için gerekli olan olanakları sağlamalı ve kaynakları harekete geçirebilmelidir.

Liderlik

1- Tepe yönetim yarattığı stratejik vizyonun, kuruluştaki her birim ve birey tarafından doğru olarak anlaşılmasını ve benimsenmesini ve bu stratejiye katkıda bulunmalarını sağlayacak bilgi, beceri ve kaynaklarla donatılmasını sağlamalıdır.

2- Kuruluş ürettiği mal ve hizmetlerin toplumun gelişmesine katkıları konusunda bilinçli, sorumlu ve olumlu bir yaklaşımda olmalıdır.

3- Kuruluş rekabetçi üstünlüklerini ve gücünü pazara hakim olmak için yokedici bir tarzda değil pazarı geliştirecek doğrultuda kullanmalıdır. Bir pazara tamamen hakim olan kuruluşlar, o pazarın yapısından kaynaklanan sorunlara da katlanma durumunda kalacaklardır.

Pazara duyarlılık

1- Kuruluş ana müşteri guruplarının veya pazar katmanlarının uzun dönemdeki gereksinmelerini, beklentilerini ve tercihlerini doğru değerlendirmelidir. Bunun için bir stratejik algılama ve değerlendirme süreci yaratmalıdır.

2- Kuruluş müşterilerin destek isteme, iş yaratma ve şikayetlerini belirtme kanallarını oluşturmalı ve açık tutmalıdır.

3-  Yöneticiler kuruluşun pazardaki yerini, rakipleri karşısındaki durumunu, etkinliğini ve dinamiklerini belirleyecek yöntemler geliştirmeli ve bunları çalıştırmalıdır.

İnsan kaynaklarını geliştirme

1- Yönetim iş ve görev tasarımını kuruluşta çalışanların etkin ve verimli sonuçlar üretebilecekleri şekilde tasarımlayacak ve çalışanlar, zamanlarını ve kurum kaynaklarını, amaçların etkin bir şekilde gerçekleşmesini sağlayacak şekilde kullanmaları için özendirilecektir.

2- Kuruluş yürümekte olan iş süreçlerinin ve performansın etkinliğini arttıracak doğrultuda ödüllendirme ve teşvik sistemlerini düzenleyecek ve gözden geçirecektir.

3- Kuruluş çalışanlarının bilgi ve beceri düzeylerini arttırarak etkinliğe katkıda bulunabilmeleri için eğitim programları düzenleyecek, uygulayacak, değerlendirecek ve geliştirecektir.

4- Kuruluş, çalışma ortamının stesten, korkudan ve kaygıdan uzak sağlıklı, güvenli, verimli ve keyif dolu olmasını sağlıyacak ve bunu sürdürecektir.

5- kuruluş çalışanların kuruluşa güvenini ve bağlılığını arttıracak ve refahına katkısı olacak hizmetleri, olanakları ve fırsatları sürekli olarak yaratacak ve sürdürecektir.

6- Kuruluş çalışanlarının iş doyumunu, refahını ve motivasyounu sürekli olarak izleyecek ve bulgularını çalışmanın etkinliğini arttırma doğrultusunda kullanacaktır.

Lojistik sistemlerin tasarımı ve yönetimi

1- Kuruluş muhasebe, finans, enformatik, üretim, pazarlama ve insan kaynakları fonksiyonel bloklarını modern işletme biliminin gerektirdiği norm ve tasarım kurallarına göre oluşturmalıdır.

2- Fonksiyonel bloklar stratejik bir ana lojistik omurgası etrafında hızlı teknoloji ve pazar koşullarının değişimine cevap verebilecek bir esnek mimari ile tasarımlanmalıdır.

3- Tasarım, tedarik, stoklama, üretim, stoklama, pazarlama, destek süreçlerinden oluşan stratejik omurga entegre sistem tasarımı ile sürekli olarak sistemde akış hızını maksimize ve akım maliyetini minimize edecek şekilde geliştirilmeli ve etkinleştirilmelidir.

4- Kuruluş ürün ve hizmet tasarımlarını, ve üretim süreçlerini müşteri beklentilerini ve süreç etkinliğini maksimumlayacak, müşteri beklentilerinde ve teknolojideki değişimler hızla uyum sağlıyacak bir esneklikte   tasarımlamalı, değerlendirmeli ve geliştirmelidir.

5- Kuruluş ürün ve hizmet süreçlerinin etkinliğini ve kalitesini izleyecek, değerlendirecek ve gelişterecek bilimsel ve teknolojik sistemleri de oluşturmalıdır.

6- Üretim süreci tedarikçilerin ve dış destek firmalarının da katılıını gerektiriyorsa, bu kuruluşların da katkıları etkinlik ve verimlilik kurallarına göre düzenlenmeli, izlenmeli, değerlendirilmeli ve geliştirilmelidir.

Performans sonuçlarını izleme

1- Kuruluş işletmecilik sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesini sağlayacak bir performans kriterleri şeması oluşturmalıdır. Burada müşteri doyumu, finansal/pazarlamasal, insan kaynakları, tedarikçi/ortak katkıları ve diğer işletmecilik etkinlik ve verimlilik sonuçlarını yakından ve sürekli izlemelidir.

2- Kuruluş mümkün olan her durumda kendi performans kriterlerini, sektör ortalamaları veya sektör lider kuruluşlarının performans kriterleri ile karşılaştırmalıdır (benchmarking).

2- Yöntem, araç ve tekniklerin etkinliğin geliştirilmesi amacına uygunluğu sağlanmalıdır.

3- Yöntem, araç ve tekniklerin sistematik, entegre ve tutarlı bir şekilde uygulanması sağlanmalıdır.

4- Yöntem, araç ve tekniklerin etkinliğin geliştirilmesinde maksimum katkıyı sağladığı gözlenmelidir.

5- Yöntem, araç ve tekniklerin gerektirdiği izleme, değerleme ve geliştirme döngüleri uygulanmalıdır.

6- Yöntem, araç ve teknikler objektif ve güvenilir sayısal verilere dayandırılmalıdır.

Analitik-Sibernetik Metodoloji

1- Kuruluş ana süreçlerini, stratejik ürün ve hizmetlerini ve performans düzeyini değerlendirmesine olanak sağlayacak verileri toplamasına ve değerlendirmesine olanak sağlayacak bir etkin ve esnek bir enformatik sisteminin gereğini benimsemeli ve  bu sistemi oluşturmalıdır.

2- Kuruluş tepe yönetimi enformatik sisteminin sağladığı bilgiler ile kuruluşun etkinlik düzeyini ve rekabetçi pozisyonunu sürekli olarak izlemelidir.

3- Enformatik sisteminin sağladığı bilgiler süreç ve etkinlik geliştirme programlarının temel başlangıç noktasını oluşturmalıdır.

4- Enformatik teknolojisindeki gelişmeler yakından izlenmeli ve bunlardan kuruluşun rekabetçi etkinliğini arttırma doğrultusunda yaralanılmalıdır.