Yönetim İşlevleri

Yönetim ''insanların işbirliğini sağlama ve onları bir amaca doğru yürütme iş ve çabalarının toplamıdır''. Diğer bir deyişle, «başkalarının aracılığıyla amaçlara ulaşma veya başkalarına iş gördürme'' faaliyetlerinin toplamı (1) ya da ''örgütsel amaçlara, başka insanların güçleriyle ulaşma süreci''dir. Bu tanımlardan da anlaşılacağı gibi, yönetim amaçlara yönelik beşeri ve psiko-sosyal bir süreçtir. Şu halde yönetimin özelliklerinden ilki ulaşılması düşünülen belirli amaçların varlığıdır. Zira belirli amaçlar olmadan yönetimin etkinliğinden söz edilemez. İkinci önemli özellik yönetimin ahenk içinde, birlikte çalışan insanları, beşeri bir gücü gerektirmesidir. Nihayet son özelliği ve belki de en önemlisi, yönetimin birbiriyle ilişkili bir dizi evreyi ya da işlevi kapsayan bir süreç olmasıdır. Bu işlevlerin etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi halinde yönetimin arzulanan sonuçlara ulaşması mümkün olacaktır.

Yönetimle ilgili iş ve faaliyetleri, tek olarak ya da grup halinde gören bireyler, yönetim organlarını oluştururlar ki, bu organlara yönetici deriz. Yönetici yönetim bilimi ve sanatının uygulayıcısıdır; görevi amaçlara ulaşmak için gerekli yönetim işlevlerini, yönetim ilkelerinin ışığında gerçekleştirmektir. Yöneticinin amaçları ve gerçekleştirdiği işler görevine bağlı olarak farklılık gösterecektir.

Ancak, her yöneticinin amaçlarının ve görevlerinin farklı olmasına karşın, gerçekleştirdikleri yönetsel faaliyetlerin ya da işlevlerin ortak bir yanı vardır. Diğer bir deyişle, planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme ve denetim işlevleri her yönetici tarafından gerçekleştirilen ortak faaliyetterdir. Hangi tür işletmede ya da bir işletmenin hangi bölümünde olursa olsun, geçerli olduğu için yönetim işlevlerinin evrensel olduğu kabul edilmektedit.

1. Yönetim İşlevlerine İlişkin Görüşler

Yönetim işlevlerine ilişkin görüşler, yönetim biliminin kurucusu ,Henri Fayol ile başlar. Yönetim konusundaki ilk yayını yapan, klasik okul temsilcilerinden, Fransız yönetici Fayol; yönetsel faaliyetleri 1916'da beş ayrı işlevde toplayan ilk yazardır :

(1) İleriyi görmek,
(2) Örgütlemek,
(3) Yürütmek,
(4) Koordine etmek ve
(5) Denetlemek.

Fayol bu işlevleri şöyle tanımlamaktadır :

''İleriyi görmek, geleceği tahmin etmek ve faaliyet programını çizmek. Örgütlemek, işletmenin maddi ve beşeri yapısını kurmak. Yürütmek ya da kumanda etmek; personeli harekete geçirmek. Koordine etmek, tüm iş ve güçleri birleştirmek ve uyumlaştırmak. Denetlemek ise, her şeyin verilen emirlere ve konulmuş kurallara uygun olarak yapılıp yapılmadığını gözetmektir.'' (3)

İngiliz yazar Oliver Sheldon ise, 1923'lerde yönetimin dört temel işlevinden söz etmekteydi (4) :

(1) İşletme politikasının belirlenmesi,
(2) Bu politikanın yürütülmesinin koordinasyonu,
(3) İşletmenin örgütlenmesi ve
(4) Yürütmenin denetimi

Sheldon'un yönetim işlevlerine ilişkin görüşleri, yürütme ve denetim işlevlerini birlikte ifade etmesi dışında, Fayol'unkilerle aynıdır.

Yönetim ilke ve işlevlerini tartışan Amerikalı yazarlardan James Mooney ve Alan Reily ise, 1931'de bu işlevleri;

(1) Örgütleme,
(2) Koordinasyon ve
(3) Önderlik

olarak üç ana gruba ayırıyorlardı (5). Mooney ve Reily, Fayol'un denetim işlevini koordinasyon işlevi içinde incelerken planlamayı örgütleme işlevi içinde görüyorlardı.

Yine bir İngiliz yönetim danışmanı Lyndall Urwick, Fayol'un yönetim işlevlerinden geleceği tahmini planlamadan ayırarak altı başlıkta toplamaktaydı:

(1) Geleceği tahmin,
(2) Planlama,
(3) Örgütleme
(4) Koordine etme,
(5) Yürütme ve
(6) Denetim.

Ancak Urwick bu altı işlevin, Mooney ve Reily'in görüşüne benzer bir biçimde, ikişer ikişer, gruplanarak üç çift yönetim işlevi ile ifade edilebileceğine de, değiniyordu (6).

Amerikalı yönetim bilimi öncülerinden Ralph Currier Davis, 1935' de yazdığı ilk kitabında yönetim faaliyetlerini, üç organik işlev'de taplamaktaydı :

(1) Yaratıcı planlama,
(2) Örgütleme ve
(3) Denetim.

Yönetim işlevlerinin bu yorumlaması Fayol, Sheldon, Mooney ve Reily ile Urwick'inkilerden pek farklı değildir. Yaratıcı planlama (creative planning) belirli amâçların gerçekleştirilmesinde, karşılıklı ilişkileri, etki ve tepkileri, güçleri ayrıntılarıyla belirlemektir. Örgütleme ise planın başarılı bir biçimde yürütülmesi için gerekli olan temel koşulların yaratılması işidir. Nihayet denetim örgüt faaliyetlerinin planın gereklerine uygun olarak düzenlenmesi ve zorlanmasıdır (7). Böylece Davis, yönetim işlevlerini planlama; örgütleme ve denetim olarak tanımlamakta: yürütme ve koordinasyonu ise denetim sürecinin evreleri olarak görmektedir (8).

Chester Barnard, 1938'de, düşünce biçimleri doğrudan doğruya Fayol'ünkine dayanan Urwick ve Davis'in aksine yeni bir yaklaşım getirmiştir. Barnard; Fayol'un yaptığı gibi üst düzey yönetiminde edindiği kendi tecrübelerini yorumlamamış; ancak bir üst düzey yöneticisi olarak işlerini yürütürken karşılaştığı yöneticiler üzerindeki gözlemlerinin temeline dayanan yeni bir görüş geliştirerek, yönetim işlevlevini;

(1) Amaçların belirlenmesi ve yazılması,
(2) Örgütsel mevkilerin ve haberleşme sisteminin belirlenmesi,
(3) Personel gücünün emniyete alınması,

şeklinde sıralamaktaydı.

Barnard bu, işlevlerle diğer klasik yazarların aksine biçimsel olmayan ilişkilere daha çok eğilmiştir (9)

Luther Gulick ise, yönetim işlevlerini biraz daha ayrıntılarına inerek, bunları

(1) Planlama
(2) Örgütleme
(3) Kadrolama (staffing).
(4) Yürütme
(5) Koordine etme
(6) Raporlama ve
(7) Bütçeleme

olarak yedi gruba ayırmaktadır (10). Gulick muhtemelen kâdrolamayı ayrı bir temel işlev olarak gören ilk yazar olup, aynı zamanda raporlama, bütçeleme gibi işlevleri de denetimden ayrık tutmuştur:

Bunları izleyen yönetim yazarları ise terminolojideki küçük ayrılıklar dışında, esas olarak beş temet işlevde birleşmek durumundadır. Genel olarak kabul gören ve en çok sözü edilen bu beş evrensel işlev Harold Koontz ve Cyril O'Donnell, tarfından aşağıdaki tablodaki gibi tanımlamaktadır (11)

Öte yandan Borje O. Saxberg bir makalesinde, kadrolama işlevini genişleterek bunu her tür teknik, finansal ve beşeri kaynakların birleştirilmesi (assembling resources) işlevi olarak tanımlamaktadır (12). William T. Greenwood ise bu beş temel işleve ''karar verme''yi ayrı bir işlev olarak katarken, yürütme ile birlikte önderlik işlevini de incelemektedir(13). Theo Haimann ve William G. Scott da beş temel işleve katılırken, yürütmeyi etkileme (influencing) olarak değiştirmekte ve bu işlevi ''kişileri, sorumlu oldukları işlerin amaçlarına ulaşmak üzere çalışmaya teşvik etme'' olarak tanımlamaktadır(14). Öte yandan bu sürecin moral geliştirme, personelin tatmini ve verimliliğin artırılması ile önderlik ve haberleşme gibi boyutları olduğuna değinen bu iki yazarın, sözü edilen beş temel işlevden ayrılmadığı görülmektedir.

E. Dale ve L. C. Michelon ise beş temel işleve yenilik yaratma (innovation), temsil etme (representation) ve haberleşme işlevlerini de eklemektedir. Bunlardan yenilik yaratma; temel olarak yeniden planlama, örgütleme ve değişen koşullara uyarlama süreci olarak tanımlanmakta, temsil işlevi ise halkla ilişkiler açısından işletmenin dış çevrede temsil edilmesi anlamına gelmektedir.

Ancak kimi yazarlar, bu işlevin tek başına bir yönetim faaliyeti olmayıp; sadece haberleşmenin özel bir değişkeni olduğu kanısındadır(15).

R. Alec Mackenzie beş temel işlevi, birbiri ardından gelen ''ardışık işlevler'' (sequential functions) adı altında toplarken, ayrıca yöneticiler tarafından gerçekleştirilen; sorun çözümleme (analiyzing problems), karar verme ve haberleşme gibi işlevleri de ''sürekli işlevler'' (continuous functions) olarak adlandırmaktadır (16)

Tüm örgütlerde, her düzeyden yönetici tarafından gerçeklektirilen bu işlevlerin türleri ve geçekliliği başka yazarlar tarafından da benzer biçimde işlenmiştir çoğu kez, bu yazarların görüşleri arasında büyük ayrılıklar görülmektedir. Ancak genellikle ortak olan ilk nokta, Fayol, Urwick v.b. yönetim biliminin öncüleri dışında, yeni yazarların hiçbirinin koordinasyonu ayrı bir işlev olarak dikkate almamalarıdır (17), İkincisi ise kadrolama işlevinin örgütleme içinde ya da dışında değerlenmesidir.

Nitekim George R. Terry, yönetimi ''insan ve diğer kaynakları kullanarak bi takım amaçlar belirleyip gerçekleştiren, planlama, örgütleme, harekete geçirme (actuating) ve denetim işlevlerinden oluşan bir süreç'' (18) olarak tanımlarken; kadrolamayı, örgütleme işlevinin evrelerinden biri olarak görmektedir. Yine birçok yazar, yönetim işlevlerine Terry'nin ayırımına benzer bir biçimde yaklaşmaktadır. Örneğin, William Newman, Charles Summer ve Kirby Warren yürütme yerine önderlik kavramını kullanırken, yönetim işlevlerini planlama; örgütleme, önderlik ve denetim olarak tanımlamaktadır (19).

Öte yandan Henry H. Albers ve Henry R. Sisk de eserlerinde yönetim işlevlerini planlama, örgütleme, yürütme ve denetim olarak tanımlarken kadrolamaya G. R. Terry'nin yaklaşımına benzer bir biçimde örgütleme işlevi içinde incelenmektedir(20). Herbert G. Hicks ise yönetim işlevini, yaratıcılık, planlama, örgütleme, teşvik, haberleşme ve denetim olarak sıralarken; kadrolamayı örgütleme, yürütmeyi ise teşvik işlevi içinde incelemektedir(21). Ancak yaratıcılık- planlamanın bir ön süreci, haberleşme ise tüm işlevlerin gerçekleşmesinde ortak olan bir süreç olduğuna göre Hictcs de diğerlerinden öte bir yenilik getirmiş sayılamaz.

Ülkemizde ise çeşitli yazarların yönetim işlevlerine ilişkin görüşleri şöyle toplanabilir:

Kemal Tosun, yönetim sürecini oluşturan işlevleri. Fayol,'un yaklaşımına benzer bir biçimde.

(1) Planlama (geleceği tahmin dahil);
(2) Örgütleme,
(3) Emir-kumanda (yürütme),
(4) Uyumlaştırma (koordinasyon) ile
(5) Kontrol ve düzeltme

olarak beş başlıkta toplamaktadır(22). Öte yandan, çağdaş yönetim yazarlarının görüşleriyle, Fayol'cu yaklaşım arasındaki ilk farkın uyumlaştırma (koordinasyon) olduğunu belirten yazar, ''yeni litaratürde uyumlaştırmanın temel niteliği ve önemi kabul edilmekle beraber başlıbaşına ayrı bir işlev olarak incelenmemekte ve ele alınmamaktadır'' demektedir. Tosun ikinci ayrılığın ise personelin yetiştirilmesi konusunda oluştuğunu belirterek bu konuda "Fayol personelin yetiştirilmesi konusunu örgütleme işlevi içinde ele alırken; çağdaş yazarlar yönetici sınıfın ve işletmeyi gelecekte ellerine alacak yöneticilerin seçilmesi ve yetiştirilmesi işini, yönetim işlevleri arasında ayrıca incelenecek kadar önemli görmektedir'' demektedir(23). Bu arada yönetim işlevlerinin sıralanmasında mantıklı bir yolun izlenmesi gereğine değinirken, bu konuyu şöyle özetlemektedir: ''Uygulamaya bakılırsa, bir işletme kurulmadan önce ve kurulurken birtakım tahminler, projeler ve planlar yapılır.

Diğer taraftan, işletme kurulurken her şeyden önce örgürt yapısı (kadrolar, mevkiler) belirlenir ve bunlar arasından görev ve yetki bölüşümü ile sorumluluk tesbiti yapılır, sonra iskelet halinde olan bu örgüt seçilen personel ile doldurulur (staffing) ve yürütme ile faaliyete geçirilir. Son olarak yapılan işlerin plana; örgüte ve emirlere uygun bir şekilde olup olmadığı araştırılır yani kontrol yapılır'' (24) . K. Tosun'un bir sıralaması Koontz ve O'Dannell'in yapmış olduğu; planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme ve kontrol sıralamasıyla özdeştir.

Selçuk Yalçın ise, personel yönetiminin işlevlerini tanımlarken planlama, örgütleme, emir-kumanda (yürütme) ve kontrolu yönetsel işlevler; personel tedariki ve işe yerleştirme, eğitim ve geliştirme, ücretleme; tamlaşma ve sağlık ve korunmayı ise yürütsel işlevler olarak (25) tanımlamaktadır. Diğer bir deyişle planlama, örgütleme, yürütme ve denetim işlevlerine ek olarak personel işlevi (stafting); örgütün esas hedefine varmasını sağlamak gayesiyle örgütün personelinin tedariki; geliştirilmesi, maddi bakımdan tatmini; entegrasyonu ile sağlık ve korunmasının temini gibi hususlarla ilgilidir (26). Dolayısıyla, S. Yalçın'ın işlevleri ele alış biçimi, bizim bu çalışmada düşündüğümüz yaklaşıma benzemektedir.

Nihayet Robert L. Blomstrom ve Tamer Arpacı'nın ders notlarından yararlanan Mehmet Yazıcı'da yönetim işlevlerini.

(1) Planlama,
(2) Örgütleme,
(3) Kadrolama,
(4) Yöneltme (directing) ve
(5) Denetleme

olarak beş başlıkta incelemektedir. (27) Bu yaklaşım da türkçe ifadeleri farklı olmakla birlikte Koontz - O'Donnell'ın yaklaşımıyla özdeştir:

Tablo 2, çeşitli yazarların yönetim işlevlerine ilişkin görüşlerini toplamaktadır. Bu tablo'da, Harold Koontz ve Cyrill O'Donnell'in yönetim işlevlerine ilişkin görüşleri temel olarak benimsenmekte, diğer yazarların yaklaşımları

(1) Planlama,
(2) Örgütleme,
(3) Yürütme,
(4) Kadrolama ve
(5) Denetim

işlevlerine oranla incelenmektedir.

 Tablo 2. Çeşitli Yazarların Yönetim İşlevlerine İlişkin Görüşleri

Günümüzde Temel Alınan Yönetim İşlevleri

Yukarıdaki bölümde, yönetim işlevlerinden söz ederken bunların uygulamadaki sıraya göre;

(1) Planlama.
(2) Örgütleme,
(3) Kadrolama,
(4) Yürütme ve.
(5) Denetim

olarak ele alınması gerektiğin den söz etmiş, yer yer ve bu işlevleri tanımlamış, kapsam ve evrelerine değinmiştik. Bu bölümde ise, her düzeyden yönetici ve her tip işletme için geçerli olan bu beş temel işlevi tanımlamak ve evrelerini toplu olarak açıklamak amacındayız.

a. Planlama İşlevi

Planlama, en basit anlamda, neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi süreci; diğer bir deyişle, bir amacı, gerçekleştirmek için en iyi davranış, biçimini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir(28). Yöneticiler işletmenin geleceğine ilişkin sorunları çözerken ve bunlara Ilişkin kararlar alırken planlama işleri ile ilgilenmek ve birtakım bilimsel yöntemler kullanmak zorundadır. Planlama işleri geleceğe dönük olması nedeniyle:

(1) Kısa ve uzun dönem hedef ve stratejilein seçimine,
(2) Amaçlara ulaştırıcı politika ve yöntemlerin getiştilmesine,
(3) Denetim için temel olacak yürütme ölçütlerinin saptanmasına ve
(4) Değişen koşulların etkisiyle eski planların gözden geçirilmesine

ilişkin kararların alınmasını gerektirir(29) .

Planlamada izlenmesi gereken evrelere gelince, bunları şöyle sıralayabiliriz:

(1) Sorunların veya fırsatların saptanması. Gerçekçi planlar yöneticinin sorunları ve karşılaştığı fırsatları doğru olarak tanımlaması ve anlaması ile başlar. Bu nedenle çevrenin araştırılması, planlama için gerekli bilgilerin düzenlenmesi, bu bilgilerin arzulanan özelliklere sahip olup olmadığının incelenmesi, fırsatların belirlenmesi, sınırlamaların tanımlanması, mevcut gidişatın yönünün tahmin edilmesi, risklerin hesaplanması gerekir.

(2) Amaçların belirlenmesi. Amaçların belirlenmesi planlamaya yön veren ve planın kapsamını belirleyen bir evredir.

Amaçlar örtün tümüne ilişkin olabileceği gibi, bölümlere ve kısımlara ilişkinde olabilirler. Böylece planlamanın temeli oluşmuş, sıra uygulamasına gelmiştir.

(3) Planın dayandığı hareket noktaları ve varsayımların belirlenmesi. Planın geleceğe dönük olması ve gelecekte neler olacağının önceden kesinlikle bilinememesi nedeniyle, yöneticinin, geleceğe, ilişkin birtakım tahminlere dayanan varsayımlardan hareket etme zorunluluğu vardır. Bu varsayımlar büyük oranda ilk evrede sözü edilen çevre araştırmaları sonucu belirlenecektir.

(4) Seçeneklerin saptanması. Planlamanun bu evresinde seçilecek hareket biçimleri ve çözüm yolları araştırılır. Ancak bütün seçenekler ilk bakışta göze çarpmadığı gibi, seçeneklerin tümünün belirlenmesi de güçtür. Modern tekniklerin ve bilgisayarların kullanımı ile bu seçeneklerin adedi de belirli oranda sınırlandırılmıştır.

(5) Seçeneklerin değerlenmesi. Bu evrede ise bir öncekinde saptanan seçimlik çözüm yoltarı hedeflerin ışığında değerlenir. Ortaya konan seçenekler amaçlara, işletmenin politikalarına, en düşük maliyetle en yüksek geliri sağlama arasından incelenir. Bu evre, yöneylem araştırması, matematik ve elektronik hesaplama tekniklerinin ilk kez yönetim, sürecinde kullanıldığı evredir:

(6) En uygun hareket biçiminin seçilmesi. Bu evrede planın gerçekleşmesi ve yönetici tarafından bir kararın verilmesi söz konusudur. Ancak bazı durumlarda seçilebilecek hareket biçimlerinin değerlemesinde, birden fazla seçeneğin uygulanmasına karar verilebilir. Yönetici bu evrede en uygun hareket biçimini belirlemeli ve örgütsel gereksinmeleri en iyi şekilde karşılayacak olan plan ve kararları seçmelidir. Bu seçimin sağlığı ise yöneticinin hünerine ve aldığı bilgilerin kalitesine bağlıdır..

(7) Yardımcı planların düzenlenmesi. En uygun davranış biçiminin seçimi ve kararının verilmesi ile planlama işlevi kısmen tamamlanmıştır. Artık ana planları ikincil yardımcı planlarla desteklemek, evrelerin öncelik, sıra ve zamanlarını saptayacak programlar geliştirmek ve iş yöntemlerini standartlaştırmak gerekecektir.

(8) Planları, sayısal değerlerle bütçelemek. Kararlar alındıktan ve planlar düzenlendikten sonra, son evre bu plana sayısal bir değer vermek, bütçeler yapmaktır. Bir işletmenin bütçesi kar ya da gelir fazlası ile sonuçlanan gelir ve giderlerinin toplamını ifade eder. İşletmenin her bölümü kendi gider ve sermaye harcamalarını belirlerse bunların toplamı tüm işletmenin, bütçesini oluşturacaktır.

Bu arada yöneticinin zaman zaman iç ve dış çevreden gelen tepkileri ve geri beslenme (feed-back)'leri en iyi biçimde değerlendirmesi ve bunlara göre planlarda düzeltmeler yapması da gerekecektir.

b. Örgütleme İşlevi

Örgütleme, genel olarak. planda belirlenmiş olan gaye, araç ve yöntemlerin maddi ,(fiziksel) ve sosyal (beşeri) anlamlarda düzenlenmesidir. Bir başka deyişle, ''işletmenin türlü organlarının yaratılması ve düzenlenmesi, görevlerinin tanımlanması ve her organa görevini gerçekleştirmede , yardımcı olacak yöntemlerin belirtilmesi aynı zamanda bu organların kendi aralarındaki ve dışarıyla olan ilişkilerinde uyulacak davranışların belirtilmesi, faaliyeti''dir(30).

Örgütleme işlevi, planın uygulanması için gerekii olan işlerin belirlenmesi, bu işlerin gruplandırılması, türlü gruplara ilişkin işlerin bireyler (işgörenler) tarafından etkili ve verimli bir biçimde yerine getirilmelerini olanaklı kılacak bir bölümlemeye tabi tutulması, böylece en uygun (optimal) bir işbölümü ve uzlaşmanın gerçekleştirilmesi, işleri daha kısa sürede, daha az emekle görebilmeyi olanaklı duruma sokacak amaçların saptanması, daha verimli ve etkin bir, çalışmayı sağlayacak yöntemler, kurallar ve politikaların belirlenmesi gibi işleri kapsar(31).

(1 ) Örgütsel yapının kurulması. Bu evrede görülecek işler belirlenir, çeşitli ölçütlere göre bölümlere ayrılır ve örgütün yapısal düzeni kurulur.

(2) İlişkilerin saptanması. Bu evrede türlü yönetim birimleri arasında haberleşme kanalları kunulur, koordinasyonu kolaylaştırmak amacıyla bağlantılar belirlenir.

(3) Görev tanımlarının yapılması. Bu evrede ise. mevkilerin temel işleri, yetki ve sorumlulukları belirlenir, yönetim alanları ayarlanır işletme içi ve dışı ilişkileri saptanır. Bu arada görev tanımları, grup organları ve danışman organlar içinde yapılmalıdır.

(4) Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması. Bu evrede her görevi yüklenecek olan kişinin eğitim durumu, iş tecrübesi ve kişisel nitelikleri tanımlanır. Bu tanımlamanın yöneticiyi seçme, işe alma ve eğitme ile değerleme açısından bir ölçüt oluşturması nedeniyle yararı büyüktür.

c. Kadrolama İşlevi

Kadrolama işlevi (staffing) bir örgütsel yapının belirlediği mevkileri dolduracak personelin doğru ve etkin bir biçimde seçimi, işe yerleştirilmesi ve değerlemesi ile eğitim ve geliştirilmesini kapsar. Bir kısım, yönetim yazarının, bu işlevi örgütleme sürecinin bir evresi olarak görmelerine karşın, önceki bölümde de değindiğimiz gibi kimi yazarlar birtakım nedenlerle ayrı bir işlev olarak görülmesi gerektiği kanısındadır. Bu sonuncuların görüşlerine göre, ilk önce günümüzde örgütsel mevkilere personel seçimi, pratikden gelen yöneticilerin örgütleme anlayışında genellikle bulunmayan bir bilgi ve yaklaşımı gerektirir. İkinci neden pratikten gelen bu yöneticilerin sonumluluklarının temel yapısını çoğu kez görmemezlikten gelmeleri ve personel seçme, yerteştirme; değerleme, eğitim ve geliştirmenin işletmelerin personel bölümleri ve sorumlularınca gerçekleştirilmesi gereken bir işlev olduğu görüşünde olmaktadır. Son bir neden ise bu alanda oldukça önemli bir bilgi ve uygulama yığınının gelişmiş olmasıdır(32). Gerçekte her yöneticinin personel seçme, yerleştirme ve eğitme açısından bir sorumluluğu vardır. Nitekim, Yönetim Kurulu, Genel Müdür ya da Başkanı seçerken, gelişmesine , yardım ederken ve değerlerken bu işleri yüklenir. Aynı şekilde Genel Müdür, Pazarlama Müdürünü ve diğer müdürlerini, onlar da astlarını seçerken, eğitirken ve değerlerken bu işleri yüklenirler. Hatta en alt düzeyden bir nezaretçi ya da ustabaşının bile bir kadrolama işlevi olacaktır.

Öte yandan bir işletmenin başarısı büyük oranda yönetici ve personelinin yetenek ve niteliklerine bağlıdır. Bu nedenle, işletmede bu yöneticileri ve personeli seçmek, işe yetiştirmek, değerlemek, eğitmek ve geliştirmek kadar önemli bir işlev daha düşünülemez(33).

Bu işlev işletme için gerekli olan personel gereksinmesini ve kaynakları belirleme ile başlar, personel seçimi, işe yerleştirme ve uyarlama, daha büyük sorumluluk taşıyan görevlere hazırlama amacıyla eğitme ve geliştirme ile sürer ve personelin objektif ve sublektif değerlemesi, ilerlemesi, ücretlemesi, mükafatlandırma ya da cezalandırılmasıyla sonuçlanır. Bu özelliğiyle ve günümüzün artan işçi-işveren ilişkileri ve sosyal siyaset sorunlarıyla bu işlev, işletme yönetiminde önemli bir boyuta ulaşmıştır.

Bu işleve ilişkin faaliyatler şöyle sıralanabilir :

(1) Seçim ve işe yerleştirme. Bu evrede, işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan personelin tedariki söz konusudur. Bu amaçla,gerekli olan personelin, nitelikleri belirlenir. Adaylar arasından, en iyileri seçilir; işe yerleştirilir ve yeni görevlerine alıştırılır.

(2) Eğitim ve geliştirme. Personel işe yerleştirildikten sonra, belirli planlarda eğitilmesi gerekir. Bir yandan uygulamanın verdiği beceri, öte yandan birtakım iç ve dış eğitim programlarını izleyerek yöneticinin etkinlik ve verimliliği artırılabilir. Özellikle yönetim bilimindeki hızlı gelişme bu tür programların izlenmesini zorunlu kılmaktadır. Öte yandan işletme içinde planlı bir ilerleme sistemi düzenleyerek ve yöneticiye yardımcı organlar ile komiteler kurarak personelin geliştirilmesine ilişkin birtakım önlemler alınabilir.

(3) Değerleme. Bu evrede ise, işletmede çalışan yöneticilerin,ve personelin yetenek ve niteliklerini belirlemek amacıyla, objektif ve subjektif ölçütlere dayanan bir değerleme yapılır. Değerleme bu arada, personel eğitim ve geliştirme programlarının düzenlenmesine, seçim kıstaslarının belirlenmesine, işletmenin başarısında personlin katkısını ölçmeye, yönetsel mevkilerin ve örgütsel yapının değerlenmesiyle, başarıyı mükafatlandırma ve ilerlemenin objektif ölçütlere dayandırılmasına yardımcı olacaktır.

d. Yürütme İşlevi

Plajlar hazırlandıktan, örgütsel yapı belirlendikten ve gerekli kadrolar yetenekli personelle doldurulup, tüm maddi ve beşeri unsurlar bir araya getirildikten sonra işletme harekete geçmeye hazır duruma gelmiş olur. İşte yürütme Işlevi bu evrede başlar ve işletmede yer olan kişilere, görevlerini en etkin ve verimli bir biçimde yaptırmayı amaç edinmiştir. Bu özelliği ile yürütme işlevinin konusu insanlardır ve kişilerin düşünüş ve davranışlarını kuruluşun çıkarlarına en uygun biçimde yönetmeyi amaç edinen yöneticiliğin başarı olanakları, gerçekte yürütme işlevinin başarı derecesine sıkı sıkıya bağlıdır (34)

Yürütme sürecinde yönetici bir önder olarak astlarına görevlerinin gerektirdiği yetki ve sorumlulukları devretmeli, onları teşvik etmeli, bölümler ve kişiler arasındaki ilişkilerde bir uyum sağlarken, tüm personelin düşüncelerine, yenilik yaratıcı görüşlerine saygı göstermeli ve gereğinde bu görüşleri desteklemelidir. Öte yandan bu işlevi üstlenen yöneticinin iyi haberleşme sistemi kurması, personelin gereksinme ve bekleyişlerini belirleyebilmesi ve birtakım çalışması için gerekli olan koşulları sağlaması da kaçınılmazdır.

Yürütme işlevinde, yönetici amaca ulaşmak için gerekli olan iş ve faaliyetleri başkalarına yaptırma durumundadır. Böylece örgütü oluşturan beşeri unsur işgörenler ve işgördürenler olarak iki grupta düşünülebilir. Öte yandan, işletmeden birtakım yararlar sağlayan büyük bir çıkar grubu da söz konusu olabilir. İşletmede çalışan personelden hisse senedi sahiplerine, müşterilerden devlete kadar tüm çıkar gruplarının farklı amaçları ve bekleyişleri olmasına karşın, profesyonel yönetici işletmenin çıkarlarını dikkate alarak, amaçlar arasında bir ahenk sağlamalıdır.

Bu işleve ilişkin faaliyetler dört başlıkta toplanabilir :

(1) Yetki göçerme. İşlerin yürütülebilmesi için gerekli yetki ve sorumlulukları belirlemek ve ilgili mevkilere göçermek.

(2) Teşvik etme. Harekete geçmek için kişileri isteklendirmek ve ikna etmek.

(3) Koordine etme. Maddi ve beşeri güçlerin en etkin bileşiminin kurulmasına yardımcı olmak.

(4) Değişim ve farklılaşmaları yönetme. Bu evrede işe işletmenin hedefterine ulaşmada yaratıcılık ve yeniliği uyarmak, teşvik etmek, farklılaşma ve çalışmaları önleyici önlemler almak sözkonusudur.

e. Denetim İşlevi

Yönetim işlevlerinin sonuncusu olan denetim, gerçekleştirilen faaliyetlerin plan standartlarına uygun olup olmadığının ölçülmesi, farklılıkların belirlenmesi halinde bunların nedenlerinin araştırılması, düzeltici önlemlerin alınması ve sonuçların değerlendirilmesi işlemlerinin tümüdür. Bu özelliğiyle planlamanın geleceğe ilişkin olmasına karşın, denetim işlevi geçmişe ilişkindir. Planları uygulamaya başladıktan sonra, denetim gelişmeyi ölçer, plandan sapmaları ortaya koyar ve düzeltici faaliyetleri belirler. Öte yandan eksiksiz bir denetim işlevi mevcut duruma uygun yeni amaçlar ve planlar belirlemeli; örgüt yapısını değiştirmeli, personel seçme, yerleştirme ve eğitme yöntemlerini düzenlemeli, yürütme ve önderlik tekniklerinde gerekti temel değişiklikleri gerçekleştirmelidir.(35)

Denetim işlevi bir karşılaştırma işidir ve bu karşılaştırmayı yapabilmek için en az iki ölçütün bulunması gerekir. Bunlardan ilki, olması gereken, gerçekleşmesi istenen durum, diğer bir deyişle planlardır. Denetim yapılabilmesi için bir temele dayanmak gerekir ve daha açık, eksiksiz ve ayrıntılı planlar yapıldıkça, daha etkin denetim de yapılabilecektir. Denetim işlevinin nedeni, faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek ve değerlemek, planların başarıya ulaşmasını saglamak olduğuna göre, bir işletmede planlardan sapmanın sorumlularının ve gerekli düzeltmelerin kim tarafından yapılacağının bilinmesi gerekir. Faaliyetlerin denetimi insanlar tarafından gerçekleştirilir, ancak örgütsel yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmemesi halinde, sapmaların ve gerekli düzeltme faaliyetlerinin sorumlularının bilirmesi olanaksızdır. Bu nedenle denetim işlevinde gerekli olan ikinci husus; örgütsel yapının varlığıdır. Aynı planlarda olduğu gibi, örgütsel yapının açık, eksiksiz ve ayrıntılı olması halinde, daha etkin bir denetim işlevi gerçekleşebilir (36). Şu halde başarılı bir denetim için, bir yandan değerlemeye temel olacak plan ye standartların, öte yandan yönetim organlarının kesin yetki ve sorumluluklarıyla örgütsel yapının belirlenmesi gerekecektir.

Denetim işlevinin evrelerine gelince, bunları dört başlıkta toplayabiliriz (37) :

(1) Standartların belirlenmesi. Denetim sürecinin ilk evresi planların saptanması olup bu planlarda özel standartlar belirlenir. Standartlar basit birer performans ölçütleridir ve nicel ya da nitel biçimlerle açıklanırlar. Örneğin bu standarttar üretim miktarı, satış miktarı, iş saati, hız, v.b. fiziksel birimlerle ifade edilebileceği gibi, satış değeri, maliyetler, hârcanan sermaye ve karlar gibi parasal birimlerle de tanımlanabilir. Öte yandan fiziksel ve parasal birimlerle tanımlanamayan nitel standartlar da oluşturulabilir.

(2) Gerçekleşen durumun saptanması. Bu evrede olması gereken durumla (standartlar) karşılaştırılacak olan gerçekleşen durum, faaliyet sonuçları saptanır ve değerlenir. Yönetici bu evrede, gerçekleşen durumu ya kendisi denetleyecek, ya da başkalarına denetleterek yazılı veya sözlü raporlar isteyecektir. Bu nedenle, bu evrede iyi bir haberleşme sisteminin varlığı kaçınılmazdır. Standartların gereği şekilde belirlenmiş ve astların bilgilerine sunulmuş olması halinde, gerçekleşen durumun saptanması da kolay olacaktır. Ancak yine de gerçekleştirilmesi ve ölçülmesi güç olan birtakım standartlar söz konusu olabilir. Bu durumlarda daha ayrıntılı bir gözlem ve değerleme gerekecektir.

Gerçekleşen durum sonuçlanmış ya da sonuçlanmakta olan bir olayı doğrudan doğruya (kişisel gözlemle) incelemek yoluyla veya bu olaya ilişkin kayıtları inceleyerek saptanır (38).

(3) Sapmaların saptanması ve yorumlanması. Bu evrede ise bir ve ikinci evrelerde saptanmış olan standartlar ile gerçekleşen durum karşılaştırılır; aralarındaki sapmalar değerlenip yorumlanır. Olması gereken durum ise gerçekleşen arasında bir farkın olmaması halinde amaca varılmış, arzulanan plan ve programlara ulaşılmıştır. Aksi halde, her iki durum arasında olumlu ya da olumsuz farkların bulunması halinde bir yorumlama yapılarak bu farkın anlam ve önemi açıklanmalıdır. Zira standartlardan olumlu bir sapmanın nedeni; standartların düşük olarak saptanması olabileceği gibi çevresel etkenlerin sonucu da olabilir. Bu nedenle alınan sonuçla bunu başaranlar arasındaki ilişkinin, objektif olarak ölçülmesinde ve yorumlanmasında yarar vardır. Aynı şekilde standartlardan olumsuz bir sapmanın nedeni, standartların gereğinden yüksek olarak belirlenmesinde ya da başarılı bir çalışma dönemine rağmen olumsuz ,çevre koşullarında aranabilir.

Bu durumda da sapmaları değerlemeli, önem derecesini belirleyerek, ne tür önlemlerin alınması gerektiği saptanmalıdır.

(4) Sapmaların nedenleriyle düzeltici önlemlerin belirlenmesi.

Standartlardan sapmalar, yöneticiler tarafından önlem almayı gerektirecek kadar önemli ve geniş kapsamlı bulunursa, düzeltici önlemlere başvurmak gerekir. Bunların tür ve derecesi, sapmanın türü (olumlu veya olumsuz), sapmanın büyüklüğü diğer bir deyişle farkın fazlalığı ve sapmanın nedenleri gibi etkenlere göre değişecektir. Burada en önemli sorun, sapmanın nedenlerini bulmaktır. Zira alınacak olan önlemler buna göre seçilecek, etkin ve verimli olması sağlanacaktır (39). Düzeltici önlemler alınırken tüm yönetim süreci etkilenecektir. Standartların gerçekçi olmaması halinde, planlar yeniden düzenlenirken, amaçlar gözden geçilecektir. Standartların gerçekçi olması halinde ise sapmalar, örgütleme işlevinde birtakım değişmeler yapılarak, görevler, yetki ve sorumluluklar yeniden düzenlenecek veya personel seçme, işe yerleştirme ve eğitme yöntemleri geliştirilerek, nihayet daha etkin bir yetki devri, teşvik koordinasyon ve önderlik ile yürütme işlevi geliştirilerek, düzeltilecektir (40). Yine kimi durumlarda standartlara ancak, örgütün yeniden örgütlenmesi ve yetenekli yeni personel alınması ile ulaşılabilir. Öte yandan planlanan standartların sürekli olarak gerçekleştirilmesi halinde ise, bu başarıda payı olan personel ve sorumlu yöneticiler ödüllendirilmelidir.

SONUÇ

Sonuç olarak, yönetim süreci sürekli bir faaliyeti gerektirir. Bu nedenle; burada sözü edilen her işlevin sırası, planlama-örgütleme-kadrolama-yürütme-denetim, mantıklı bir sıralama olup genellikle kabul görmüştür. Ancak yöneticiler, uygulamada bu işlevleri aynı zamanda kullanırlar ve çoğu kez birbirlerinin içinde değerlerler.

(40) H. Koontz ve C. O'Donnel, op. clt., S. 642 - 643.