UNUTMAYI ÖĞRENMEK

Büyük iklim degişikliklerinin tehditi altında kalan dinozorlar gibi, birçok fırma iş ortamındaki köklü değişikliklere ayak uydurmada başarısız kalmaktadır. Sık sık kullanılan dinozor benzetmesi, ne iyi ki, fırmalara tam uymamaktadır. Dinozorların soyu, türleri değişen koşullara yeterince hızlı uyum sağlayamadığı için tükendi. Evrim, önceden planlanmamış küçük genetik mutasyonlara dayalı yavaş ilerleyen bir süreçtir; bu mutasyonların küçük bir bölümü türün ayakta kalma olanaklarını iyileştirirken, bir bölümü de buna hizmet etmez. Ne var ki, dinozor firmalar açısından, bir şirketin "genetik kodları"nın çeşitli biçimlerde değiştirilmesi mümkündür. Aslında, genetik kodlarını belli aralıklarla yeniden düzenlemeyi başaramayan bir firma, kaderini tıpkı dinozorlar gibi çevredeki büyük altüstlüklerin ellerine terketmiş olacaktır.

"Şirket genetiği" derken neyi kasdediyoruz? Her yöneticinin kafasında kendi sektörünün yapısı bu sektörde nasıl para kazanılabileceği, rakiplerin ve müşterilerin kimler olduğu, müşterilerin neler talep ettiği, hangi teknolojilerin sonuç alıcı olduğu gibi konularda bir dizi önkabul varsayım ve kesin görüş vardır. Genetik kodlar aynı zamanda, insanların en iyi nasıl esinlendirilebileceği, iç rekabet ve işbirliğinin en doğru nasıl dengelenebileceği, hisse sahiplerinin, müşterilerin ve çalışanların çıkarlarının görece sıraları ve hangi davranışların desteklenmesi gerektiği gibi konulara ilişkin inanç, değer ve normları da kapsar. Bu inançlar, en azından kısmen, somut bir sektör ortamının ürünüdür. Bu ortam hızla ve köklü bir şekilde değiştiğinde, bu inançlar tam tersine varoluşa yönelik bir tehdit niteliği kazanabilirler.

YÖNETİM ÇERÇEVELERİ

Bir yöneticinin genetik kodları, işletmecilik okulundan ve diğer eğitim etkinliklerinden, amirlerinden, iş arkadaşlarından ve yönetim danışmanları ile mesleki yayınlardan aldıklarıyla kendi iş deneyimlerinin harmanlamasından oluşur ve onun belli durumlar karşısında gösterebileceği tepkilerin yelpazesini ve niteliğini belirler. Genetik kodlar bu anlamda, bir firmanın strateji kapsamına giren yaklaşımlarına, elindeki alternatif çözümlerin yelpazesine, üst yönetimin kendisine hedef seçtiği çıkarlara, politikaları yaşama geçirmede tercih edilen araçlara ve ideal örgüt tiplerine ilişkin görüşlerini belirler ya da "çerçeveler". Genetik kodların firma düzeyindeki karşılığı olan yönetim çerçeveleri, yönetimin belli bir gerçekliği algılama düzeyini sınırlar. Yöneticiler kendi çerçeveleri içinde yaşarlar ve çoğu durumda bu çerçevenin dışında kalanları bilmezler. Bir zamanlar, tasarruf sahiplerini yatırımcı olarak görmek çoğu bankacı açısından büyük bir yenilikti. On yıl önce bilgisayar üreticileri açısından, video oyunlarının bilgisayarlı grafik teknolojisinin çığır açıcı bir uygulaması olabileceği fikri, tamamen çerçeve dışı bir yaklaşımdı. Hepimiz, bir ölçüde, kendi deneyimlerimizin esiriyizdir.

Bir firmadaki bireylerin her biri dünyaya bir ölçüde değişik bakabilir, ama bir örgüt içindeki yönetim çerçeveleri farklı olmaktan çok birbirine benzerdir. Ne tür insanların işe alınacağı konusundaki ölçütler ne kadar sıkıysa, bunların eğitim geçmişleri ne kadar ben-zerse, göreve başlatma süreci ne kadar ayrıntılıysa, firmanın eğitim programları ne kadar geniş kapsamlı ve zorunluysa, kıdemli çalışanların yeni elemanları yönlendirmesi ne kadar formelse, yöneticilerin firma ve sektör içindeki kariyerleri ne kadar uzunsa, üst düzey görevlere dışarıdan alınanlar ne kadar azsa ve firma geçmişte ne kadar çok başarılı olmuşsa, firmadaki yönetim çerçeveleri o kadar tek düze olur. Her büyük örgütte firmanın bütün tarzını belirleyen egemen bir yönetim çerçevesi vardır.

Zaman içinde bu egemen çerçeve, tıpkı genetik kodlar gibi, herşeye nüfuz edici ve etkileyici olur. Firmanın idari yapısı ve süreçleri tarafından yaygınlaştırıldıkça, bu yönetim çerçeveleri örgütsel yapının ayrılmaz bir parçası haline gelirler. İş biriminin sınırlannın tanımlanması (hangi alanda çalışıldığı), sermaye bütçeleme sistemleri (kullanılan analitik araçlar ve kriterleri değerlendirmedeki görece ağırlıklar), ödüllendirme sistemleri (desteklenen, hoşgörülen ve karşı çıkılan davranışlar), stratejik planlama süreci (talep edilen enformasyon vb. dikkate alınan zaman süresi), eğitim ve toplumsallaştırma süreci (öğretilen beceriler, kutlanan efsaneler ve paylaşılan değerler), muhasebe ve enformasyon sistemleri (toplanan veriler, bunların nasıl örgütlendiği, kimin tarafından ve ne amaçla kullanıldığı), rekabete ilişkin istihbarat alma (hangi firmaların izlendiği ve kıstas alındığı) ve öteki idari sistemler; bütün bunlar belli perspektifleri ve önkabulleri pekiştirir, diğerlerini etkisizleştirir ve safdışı eder. Yönetim çerçevesi bu tuğlalardan oluşur.

Geçmişin, derinlemesine kodlanmış ve bir yönetici kuşağından diğerine aktarılan dersleri her örgüt açısından iki tehlikeyi içinde barındırır. Birincisi, insanlar zamanla inandıkları şeylere niçin inandıklarını unutmaya başlarlar. İkincisi, yöneticiler kendilerinin bilmediği şeylerin bilmeye değer olmadığına inanmaya başlarlar. Şirket inançlarının koşullara bağlı olduğunun kavranmaması birçok firmayı olumsuz etkilemektedir. Dünün "iyi fikirler"i bugünün "politika ilkeleri" haline gelmekte, bunlar yarına "talimatlar" olarak aktarılmaktadır. Sektör alışkanlıkları ve "kabul gören uygulamalar" sürekli bir yaşam hakkı elde etmektedir. Doğmalar sorgulanmamakta ve yöneticiler kendi kendilerine, biz örgüt, strateji, rekabet ya da sektöre ilişkin bu somut görüşlere nasıl ulaşmıştık, bunlar hangi çevresel koşulların sonucu olarak ortaya çıkmıştı, inançlarımız hangi koşulların ürünüydü gibi soruları sorma ihtiyacını pek duymamaktadırlar. Sonuçta geçmişin başarıları önünde şapka çıkarıp durmaktan öte bir şey yapılamamaktadır. Bir örnek verelim.

Bir dostumuz bize bir tarihte maymunlarla yapılan bir deneyi aktarmıştı. Bu deneyde dört maymun bir odaya konur. Odanın ortasında tepesinde rnuzlar asılı bir direk vardır. Karnı özellikle aç olan bir maymun bir muz kapabilmek için hızla direge tırmanır. Tam muza ulaşmak üzereyken tavandaki duştan üzerine soğuk su püskürtülür. Bunun üzerine maymun muzu almaktan vazgeçip direkten uzaklaşır. Sonra öteki maymunlar sırayla muzları ele geçirmeye çalışırlar. Her biri aynı soğuk duşla karşılaşır ve hepsi de başarısız bir şekilde geri çekilirler. Muzları elde etmeye yönelik birkaç başarısız denemeden sonra maymunlar bu işten tamamen vazgeçerler.

Dört maymun bu şekilde koşullandırıldıktan sonra, maymunlardan biri alinıp yerine yeni bir maymun konur. Yeni maymun iştahla direğe tırmanmaya başlar başlamaz, öteki üçü hemen ayaklanıp arkadaşlarını uyarmak için bağırıp çağırmaya başlarlar. Maymun mesajı alır; muzlardan uzak dur! Muzlara her yaklaştığında aynı uyarı gelir. Sonunda, birkaç yarım kalmış tırmanma denemesinden sonra, soğuk duşla hiç karşılaşmamış olmasına rağmen, yeni maymun da muzlara ulaşmaya çalışmaktan vazgeçer. Sonra, sırayla ilk baştaki maymunların her biri yenileriyle değiştirilir. Her yeni maymun aynı dersi öğrenir: Direğe tırmanma! Yeni maymunların hiç biri direğin tepesine kadar tırmanmaz; hatta tavandaki duşun yakınına kadar bile gelemez. Hiç biri direğe tırmanmanın niçin, tehlikeli olduğunu tam anlayamaz, ama hepsi de kendilerine aktarılan önkabulü benimser. Duş tavandan kaldırıldıktan sonra bile, hiçbir maymun direğe tırmanmayı denemez. Kuşkusuz, yöneticilerin maymun gibi olduğunu öne sürüyor değiliz; bizim savunduğumuz şey, politika kılavuzlarına, şirket süreçlerine ve eğitim programlarına aktarılmış geçmişe ilişkin örneklerin, kendilerini ortaya çıkaran sektör gelişmesinin genellikle gerisinde kaldığıdır.

İkinci, belki de daha önemli tehlike, insanların neleri bilmediklerinin farkında olmaması ve daha da kötüsü, bilmediklerini bilmemesidir. Bu, her örgütün karşı karşıya bulunduğu en büyük meydan okumadır. Neleri bilmediğimizi nasıl öğreneceğiz? Kendi bilgimizin sınırlarını nasıl saptayıp aşabiliriz? Size zarar verecek olan bilmediklerinizdir. Canon'un fotokopi işindeki perspektifine ilişkin bilmedikleri Xerox'un, yuvalara satış yapan perakendecilerin hedefleri konusunda bilmedikleri Sears'in ve Japon otomobil üreticilerinin amaçları konusunda bilmedikleri de Detroit'in geteneklere bağlı Fırmalarının başarısızlığının temelini oluşturmuştur. Sorunun kaynağı, bilinmesi gerekenlerin bilinemez olması değil, yalnızca bunların mevcut yönetim çerçevelerinin sınırlarının dışında bulunmasıydı.

Genetik Çeşitlilik İhtiyacı

Biyoloji bilimine göre, herhangi bir organizma popülasyonunun uzun süreli sağlığı asgari bir genetik çeşitlilik düzeyine bağlıdır. Aynı şey bizim şirket olarak adlandırdığımız organizma popülasyonu açısından da geçerlidir. Kısa süre önce en büyük Amerikan şirketlerinden birinin yirmi üst düzey yöneticisiyle bir görüşme yaptık. Kendilerine dört soru yönelttik: İlk soru, "Kaçınız bütün meslek hayatınızı bu sektörde geçirdiniz?" sorusuydu. Bütün eller havaya kalktı. İkinci soru, "Kaçınız bütün meslek hayatınızı bu firmada geçirdiniz?" sorusu oldu. Gene bütün eller havaya kalktı. Bunu, "Kaçınız bulunduğu üst düzeye satış ve pazarlama bölümlerinden geldi?" sorusu izledi. Bu kez 18 el havaya kalktı. Son soru şöyleydi: "İçinizde beş yıldan fazla bir süre ABD dışında çalışmış kimse var mı?" Bu kez hiç el katkmadı. Bizim görüşümüze göre, bir firma genetik çeşitliliği büyük ölçüde artırmak için bir şeyler yapmazsa, geleneksel olmayan yeni rakiplere karşı koyabilmesi çok zor olacaktır.

Birçok büyük sektörde belli dönemlerde büyük bir genetik çeşitlilik eksikliği görüldüğünü saptayabiliriz: 1980'lerdeki ve 1990'Iarın başındaki Amerikan havayolları sektörü, 1970'lerdeki Amerikan otomotiv sektörü, 1980'lerdeki Avrupa kimya sektörü, 1970'lerdeki Amerikan bankacılık sektörü ve 1960-80 dönemindeki işletmecilik okulları açısından böyle bir eksiklik söz konusu olmuştur. Genetik aynılığın bir örneği Amerikan havayollarıdır. 1990'ların başlarında, American, United, Delta ve Northwest'in tümü bir dizi son derece benzer özelliklere sahipti; hepsinde uçuş rota yapısı bir merkez etrafında odaklıydı, kabin servisi asgari düzeydeydi, bağlılığın tek temeli uçulan kilometre miktarıydı ve hepsinin kendi ayrı rezervasyon sistemleri vardı. Bütün havayollarının servis standartIarı aynı ölçüde düşüktü. 1990'lı yılların başlarındaki gazete ve dergileri taradığınızda, iç hatlarda yolcularına sundukları servisin kalitesini öven bir havayoluna rastlamanız pek rrıümkün olmazdı. Tek reklamı yapılan şey, havayolunun uçuş şebekesinin ne kadar geniş olduğu ve uçakların genellikle gecikmeli sefer yapmadığı iddialarıydı. Bu, tıpkı bir otomobil üreticisinin arabalarının gerçekten dört tekerleğe sahip olduğunun ve sizi A noktasından B noktasına götürebileceğinin reklamını yapması gibi bir şeydir. ABD havayolları, ancak British Airways ile Singapore Airlines'ın kesin yüksek standartlar getirdiği uluslararası rotalarda servise vurgu yapmaya zorlandılar, ama burada da müşteri tatmini açısından uluslararası rakiplerinin oldukça gerisinde katmaktan kurtulamadılar.

Sonuç, müşteri beklentilerinde bir düşü, yaşanması, giderek kötüleşen servisin beklentileri daha da düşürmesi ve fiyat duyarlılığının kat kat artmasıdır. Böylesi koşullarda bir havayolunun yolcuları elinde tutubilmesinin tek yolu, onlara (oto ücreticilerinin büyük fiyat indirimlerine gitmesi gibi) rüşvet olarak ücretsiz uçuş olanağı sunmasıdır. Bu düşüşün en alt noktası, bir havayolu genel müdürünün, bir havacılık dergisinde kendisiyle yapılan bir röportajda, yolcular artık karşılığını ödemeye hazır olmadığı için, şirketin şimdiye kadar meyva servisini süsleyen marul yaprağını kaldırmaya karar verdiğini açıklaması olmuştur. Bunun tam tersine, sürekli dünyanın en kârlı havayolları arasında yer alan British Airways ile Singapore Airlines, devamlı olarak, müşterilerine sundukları servis düzeyine, yaratıcılık için gereken maliyetin çok üzerinde müşteri bağlılığı ve fiyat gerçekleşmesi sağlayacak yeni şeyler ekleyebilecekleri alanların arayışı içindedirler. Onlar da sık sık ücretsiz uçuş programları sunmaktadır, ama bu, rüşvetten çok prim niteliği taşımaktadır. Bir başka kural kırıcı olan Virgin Atlantic, yenilikçi ve sıcak servis ile duyarlı fiyatlandırmayı birleştirebilmek için sıkı çabalar içine girmiştir. 1994 başında Virgin, Atlantik aşırı uçuşlarda American Airlines ile United Airlines'ı çoktan geride bırakmıştı. Aslında 1990'ların başındaki mali açıdan en başarılı havayolu şirketleri, büyük ABD firmalarının alışkanlıklarından kendilerini ilk kurtaran şirketler olmuştur.

Rekabet "kapalı bir sistem" içinde yürüdüğü sürece, genetik çeşitlilik eksikliği anlaşılabilir, hatta hoşgörülebilir bir şeydi. Dikkat edilirse, GM'in en temel yönetim ilkelerine meydan okuyan Ford olmadı, IBM'i tepeden tırnağa sarsmayı başaran Unisys, Sears'e sürpriz hazırlayan da Montgomery Ward değildi. Bütün katılımcılar az ya da çok aynı sektörel alışkanlıkları benimsediğinde, bütün sektör ortaya çıkan yeni kurallar karşısında yara alabilir bir durumda olmaktadır. Birbirine benzer şirketlerle dolu bir sektör, kendisini egemen yönetim çerçevesi içine hapsetmemiş bir şirket açısından büyük bir fırsattır. Bir sektörde genetik çeşitliliğin yokluğundan yarar sağlamanın mümkün olup olmadığını araştırmak için, şu soruların yanıtları bulunmalıdır:

• Sektör, pazar paylarının istikrarlı bir şekilde dağıldığı, mantıklı bir şekilde yoğunlaşmış bir sektör müdür? (Yani, rakipler zamanlarının çoğunu birbirlerini gözleyerek mi geçiriyor ve kâr marjlarını yüksek tutabilmek için "centirmence" rekabete mi güveniyorlar?)

• Sektör, son derece parçalanmış bir sektör müdür? (Yani, ölçek ekonomisine ulaşabilme fırsatlarını daha henüz kimse keşfedebilmiş değil midir?)

• Sektördeki yöneticilere, bu sektörde para yapmanın sırrı nedir, diye sorduğunuzda, yaklaşık hep aynı cevabı mı alıyorsunuz? (Yani, herkes aynı kâr reçetesini mi izliyor?)

• Üst yönetim ekiplerinin çoğu kariyerlerinin bütününü bu sektörde mi geçirmiş? (Yani, içeride kuluçkalandırma genetik çeşitliliği azaltmış mı?)

• Sektörün yeni teknolojileri benimseme hızı ötekilere oranla daha mı yavaş? (Yani, teknoloji kullanarak oyunun kurallarını değiştirme olanakları var mı?)

• Lider konumundakiler kârlılıklarını sürdürmede, ürün ve prases geliştirmeden çok sektöre giriş engellerinin az, yüksek olmasına mı güveniyorlar? (Yani, liderler daha çok eski başarıları üzerine yan gelip yatmaya mı eğilimli?)

• Temel ürün ya da hizmet konsepti uzunca bir dönem boyunca değişmeden mi kalmış? (Yani, müşterilerin neler istediği ve onlara hasıl hizmet sunulacağı konusunda bir tutuculuk mu hâkim?)

• Mevzuata ilişkin düzenleme konuları sektördeki üst yöneticileri fazlaca mı ilgilendiriyor? (Yani, yöneticiler yaratıcı çözümler aramak yerine, sektörün sorunlarından düzenleyicileri mi sorumlu tutuyorlar?)

Kara, bir balık için esrarengiz bir şeydir ve balık karayı kesfettiği anda, artık çok geçtir, zavallı yaratık bir oltanın ucunda sallanmaktadır. Aynı şekilde, bir şirketin genetik kodları onun yeni fırsatları ve geleneksel olmayan rakipleri algılamasını sınırlar. Genetik çeşitlitik eksikliğinden kaynaklanan algılama engelleri, politik gücü daha çok olan yöneticilerde genellikle daha yüksek ve aşılması daha güçtür. (Bu biraz, şişenin ağzının şişenin tepesinde olduğunu söylemek gibi birşey oluyor.) Üst düzey yöneticiler, kendi örgütsel statülerinin, sektör, müşteri ihtiyaçları, rakipler ve onlarla nasıl rekabet edilmesi gerektiği gibi konularda, kendilerinin yönettikleri insanlara oranla daha çok şey bildiğinin bir göstergesi olduğuna inanırlar. Ama daha çok bildikleri şey genellikle geçmiştir. Şirketin merdivenlerini tırmanırken, zihinlerine dünün dünyasındaki rekabetin başarı kuralları kazınmıştır. Bu algılama engelleri, geleneksel olmayana direnen bu kaleler yıkılmadan, bir şirketin geleceği yaratması mümkün olamaz.

Her yönetici şu soğuk gerçekle yüz yüze gelmeye hazır olmalıdır. Entelektüel sermaye sürekli değersizleşmektedir. Sizin, sevgili okuyucu, sektörünüz hakkında bildikleriniz şu anda, bu kitabı okumaya başlarken olduğuna oranla daha az değerli hale gelmiştir. Siz, bu sayfalara dalmış giderken müşteri ihtiyaçları değişmiş, teknolojik ilerleme sağlanmış ve rakipleriniz planlarını ilerletmiştir. (Hayır, okumayı bırakmayın! Sadece, sektörünüzün nasıl değişmekte olduğu konusunda düşünmeye daha çok zaman ayırmayı başarın.) Biz, gerilerde sürüklenen bir şirketi şöyle tarif ediyoruz: Hantal hir şirket, üst yönetimi değersizleşen entellektüel sermayesini yeterince hızlı amortize edememiş ve yeni entellektüel sermaye yaratmaya yeterince yatırım yapmamış bir şirkettir. Hantal bir şirket, üst yönetimi, sektörün nasıl işlediği konusunda gerçekte bildiklerinden çok daha fazlasını bildiğini sanan ve üstelik bildikleri şeylerin de zamanı geçmiş şeyler olduğu bir şirkettir.

Başarı genetik çeşitliliği azaltır. Başarı firmanın stratejisini doğruladığı ölçüde ('' Bu kadar zenginleştiğimize göre, doğru şeyi yapıyor olmamız gerekir"), yöneticiler başarıyı sürdürmenin en güvenilir yolunun aynı şeyden daha çok yapmak olduğuna ve aynı şeyi yapmayan rakiplerin ciddiye alınmaması gerektiğine inanmaya başlarlar. Ve eger rakip görece daha yoksul kaynaklara sahipse, tamamen görmezden gelinebilir. işte, tam bu nedenden GM, çok uzun bir süre Toyota'dan çok Ford ile ilgilendi; CBS haber bölümü dikkatlerini CNN'den çok ABC ve NBC üzerinde yoğunlaştırdı; Xerox fotokopi işinde Canon'dan çok Eastman Kodak ve IBM'in girişimlerinden rahatsız oldu ve IBM de Sun, Hewlett-Packard ve Microsoft'dan çok Japon bilgisayar üreticilerini kendine dert edindi.

Yönetim Çerçevesini Genişletmek

Rekabet ortamı daha karmaşık ve değişken bir hale geldikçe, daha büyük bir genetik çeşitlilik - yönetim inançlarının daha geniş bir yelpazesi ve yönetim davranışlarının daha büyük bir repertuvarı - ihtiyacı ortaya çıkar. Ayakta kalmak isteyen bir firmanın sektörün genelinde bulunan genetik çeşitliliği mantıklı bir oranda kendi içinde de yaratması gerekir Doğada, genetik çeşitlilik beklenmedik mutasyonlardan çıkar. Bunun şirketlerdeki karşılığı, aşağıdan gelişen buluşçuluğun çeşitli biçimleridir. Biyolojik mutasyonlarda olduğu gibi, bu tür kendiliğinden gelişen küçük yenilikler genellikle şirketin kaderinde büyük ve ani etkiler yaratmaz. Gene, doğadaki mutasyonlar gibi, bunların çoğu bir yere götürmez, evrimleri çıkmaz bir sokakta sona erer. Bundan, planlanmamış şirket mutasyonlarına karşı olduğumuz anlamı çıkmaz. Ama asıl soru, işgörenlerin ve yöneticilerin geleceğe uyum sağlamada yetersiz kalacak olan büyük çoğunluğuyla ne yapılacağı sorusudur: Gerekli olan, küçük ötçekli rastgete mutasyonlar değil, geniş ölçekli genetik yeniden düzenlemedir.

Popülasyonun genetik çeşitliliğini artırmanın bir başka yolu, eskileri dölleyecek yeni üyeleri içeri almaktır. Döllemenin şirketterdeki karşılığı dışarıdan yönetici almaktır. Bu, genellikle yeni bir genel müdür getirmek ya da rakibin kilit bir bölümünün müdürünü transfer etmek şeklinde olmaktadır. Uysa, alışkanlıkların esiri olmuş bir sektörde aktörlerin oturdukları sandalyelerin değişmesinin genetik çeşitliliğe pek faydası dokunmaz. Öte yandan, bir yabancının gelmesi çok şeyi değiştirebilir. British Airways, pazarlama yaklaşımını değiştirmeye karar verdiğinde, dünyanın en önde gelen şekerleme firması olan Mars'dan bir yönetici transfer etti. Philips, araştırma ve getiştirme konusunu tamamen yeni bir şekilde ele almayı düşündüğünde, Hewlett-Packard'ın AR-GE müdürünü işe aldı.

Ne var ki, geleneksel o~mayan bir üst yöneticinin büyük ve alışkanlıklarına bağlı bir şirketin genetik kodlarını ne icadar hızlı ve derinlemesine değiştirebileceginin belli bir sınırı vardır. Bir yabancının işe alınmasındaki beklenti, onun genetik havuzu esaslı

şekilde degiştirmeye yetecek sayıda insanc dölleyeceğidir. Ne var ki, dölleme büyük bir örgütün genetik kodlarını değiştirmede yavaş bir yoldur. En iyi koşullarda bile, yeni bir genel müdür ancak sınırlı ~ayıda insaıtın algılamalarını, inançlarını, önyargdarını ve varsayımlarını doğrudan etkileyebilir. "Dolaşarak yönetmek", uydu bağlantılan ve salon toplantıları yeni gelenin etki alanını genişletmeye yardımcı olur, ama büyük bir örgütte bu etki her tarafa nüfuz etme durumunda olamaz. Dışarıdan birisinin göreve getirilmesi, en iyi durumda, genetik yenilenme zamanınııı çoktan gelmiş olduğuna ilişkin belirgin bir mesaj olabilir Son çözüxnlemede, genetik çeşitlilik, ne bodruma kapa-tılmiş çılgın teyze (aşağıdaki yenilikçiler), ne ~le tepeye çakılmış bir Frankenstein kafası (dışarıdan yeni gelen) ile sağlanabilir; bu, fırmanın örgü ve dokularının bir parçası olmak zorunaadır.

Peki, o zaman, genetik kodlarını değiştirmek için bir fİrmanın ne yapması gerekir? Birincisi, yönetim çerçevesini bir arada tutan vidaları fazla sıkmamaya özen göstermesi gerekir. Pratikte bunun anlamı; idari işlemlerde biraz serbest bir oyun alanı bırakmak (her birimin talimatlarla belirlenmiş aynı stratejik planlama formatını kullanması şart mıdır?), işgörenleri geleceğe hazırlanmaya eğitirken geçmişin derslerini kullanmaktan biraz çekinmek (tüfeğin, icadının arifesinde bir orduyu ok ya da mızrak kullanmada eğitmenin ne kadar yararı olabilirdi?) ya da "bizim gibi" olmayan kişileri işe alma ve yükseltmede daha istekli davranmak (üst yönetimin kendi görüşüne uygun kişileri işe alma ve yükseltme eğilimine boyun eğmesi kolaylıkla mevcut genetik akışın sürüp gitmesine yol açabilir) olabilir.

Daha genel olarak söylersek, bir firmada bir ölçüde olsun bir genetik çeşitlilik sağlamak için, firmanın liderlerinin kendi inanç ve perspektiflerinden hangilerinin ve ne miktarda Firmanın idari sisteminde kurumlaşmış olduğu konusunda son derece dikkatli olmaları gerekir. Çoğu durumda, öğrenmeyi ve iyi uygulamaları kurumlaştırma arzusu ile yönetim çerçevelerinin katılaşması ve donuklaşmasını önleme ihtiyacı arasında ince bir ayrım çizgisi vardır. Bu anlamda, bürokrasiyle ilgili sorun, yalnızca onun gereksiz maliyetler yaratması değil, kontrol ettiği idari usuller aracılığıyla egemen ve tek bir yönetim çerçevesini pekiştirmesidir. Bürokratlar ne kadar güçlü olursa, genetik çeşitlilik o kadar az olur. IBM'deki durum tam da böyleydi. IBM'in şiarı "Düşünün!" olmuş olabilirdi, ama şunun da eklenmi olması gerekirdi: Ama Tanrı aşkına hepiniz aynı şekilde değil!"

Genetik bakımdan "farklı" olan işgörenlerin seslerinin daha çok duyulması için ısrarlı olmak da, bir firmadaki genetik çeşitliliğin sürmesini güvence altına almada kritik önem taşır. Üst yönetim tutucu olmayanları saptayıp ödüllendirmeyi öğrenmelidir. Dünyanın en başarılı ilaç fırmalarından birisinin başkanı basit bir yaklaşıma sahiptir. Yönetim kuruluna kadar gelebilmiş her projenin düzinelerle kontrolden geçmiş, defalarca kabul edilmiş ve az çok kesinleşmiş olduğunu bilen başkan, her zaman daha yönetim kuruluna ulaşamadan reddedilmiş projeleri incelerdi. Mantığı basitti:

Yönetim Kurulu düzeyinde göreceklerimizin tümünün mevcut iş modelimizle tamamen uyum içinde olacağını çok iyi biliyorum. Ben ise, duvarın biraz dışında kalan, iş modelimizi değiştirebilecek projelerin peşindeyim.(1)

Genetik çeşitlilik ile kültürel çeşitliliği birbirine karıştırmamak çok önemlidir. Tembellikten geri kalmış şirketlerin çoğu uluslararası firmalardır. Çoğunun kadroları muazzam bir kültürel çeşitlilik gösterir. Çoğu bu tür bir çeşikliği güç ve yenilik kaynağı olarak över. Ne var ki, kültürel çeşitliliğin sunduğu yaratıcılık potansiyeli çoğu kez sektöre ve burada nasıl rekabet edileceğine ilişkin hiç de farklı olmayan görüşlerin ittifakına yenik düşer. Bir keresinde dünyanın en büyük danışmanlık firmalarından birinde büyük bir grup genç danışmana hitap ediyorduk. Salonda yetmişten fazla ülke temsil ediliyordu. Ama danışmanların tümü aynı katı eğitim sürecinden geçmiş ve her birinde aynı boyutlarda yönetim çerçeveleri oluşmuştu.

Toplumsallaştırma ile beyin yıkama arasında ince bir ayrım çizgisi vardır. Kültürel çeşidiliğe tapan fırmalar, bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde, bir dizi tutucu sektör perspektifini ve yönetim ilkesini pekiştirmekte ve rekabet karşısında etnik merkezli kalmakta ısrar eden miyop firmalar kadar güçsüz duruma düşmektedirler.

Yönetim çerçevelerini genişletebilmek her şeyden örıce meraklı ve alçakgönüllü olmaya bağlıdır. Üst düzey bir yöneticinin, ilk kademe işgörenlerin patronun taş devrinden kalma birisi olduğunu düşünmelerini hoşgörmeye ve karşılıklı öğrenmenin önünde engeller oluşturan hiyerarşik bölünmeleri aşmak için gerekli sabrı göstermeye istekli olmasını, ancak bu özellikler sağlar. Bir üst yönetim ekibini, kendi yönetim çerçevelerinin sınırlarına sınayabilmek için rakiplerinin aklından geçenleri taramaya teşvik eden şey alçakgönüllülüktür. Japon yöneticilerin, örf ve adetler, giyim-kuşam ve gelenekler konusunda kendi kültürel normlarına bağlı kalmaya özen gösterirken, başkalarının yönetim kültüründen bir şeyler öğrenebilmek için canla başla çalışmaları ilginçtir. Örneğin, en önde gelen kalite ödüllerinin bir yabancının, Dr. Deming'in adını taşımasından japonlar hiçbir alınganlık duymamaktadır. Buna karşılık, ABD başkanının bir Ishikawa kalite ödülü vermesi ve Batı sanayinin bu japon kalite ustasına çok şeyler borçlu olduğundan övgüyle söz etmesi hayal bile edilemez.

Birçok firma, özellikle Amerikan firmaları, yazarlık onurunu çok pahalıya ödemiştir. Kalite? Evet, bunu Amerikalılar bulmuştur. Değer mühendisliği? Evet, bu da bizimdir. Ama yeterince iyi uygulayamamışızdır. Manhattan'dan Long Beach'e kadar bütün yönetim bürolarında bu tür duygulara tanık olabilirsiniz. Bunda bir parça hakikat olsa bile, bundan bizim bilmediklerimizi öğrenmeye pek de bir ihtiyacımız yoktur, gibi bir sonuç çıkarılmaktadır. Bir Japon yönetici bir konuşmamızda bunu çok açık ifade etti: ''Amerikan yöneticiler iyi öğrenciden çok iyi öğretmendirler." Bazı şirketler, örneğin Motorola ve Ford, Japonlardan öğrenmeye hazır olduklarını açıklıyorlar. Ama yönetim bilgeliği konusunda Japonya ABD'den daha fazla bir tekele sahip değil ki. Eğer başarı ile , başarısızlığı birbirinden ayıran sınırlar ulusal sınırlar değilse ulusal sınırlar iyi ve kötü yönetim çerçevelerini de birbirinden ayıracak değildir. Eğer japon yöneticiler, bir gün kendilerinin dünyanın geri kalan bölümüne, onlardan öğrenebileceklerinden daha çok şey öğretebileceklerini öne sürer duruma gelirlerse, rakiplerine şampanyaları patlatmaları için en güzel fırsatı vermiş olurlar. Japonya'nın başardı şirketleri kendi yakın geçmişlerinin derslerini unutmamalıdır: Ancak öteki yönetim çerçevelerinin erdemlerini özenle dikkate alarak kendi çerçevenizi genişletip zenginleştirebilirsiniz.

GEÇMİŞİ UNUTMAYI ÖĞRENMEK

Belli ölçüde bir genetik çeşitliliği sağlamak, bazen yok olmaktan kurtulmak için yeterli olabilir. Ama eğer ortam zaten hızla değişiyorsa ne olacaktır? Eğer firma zaten işi bitmiş kadrolarla doluysa ne yapılabilir? Bu gibi durumlarda bir "gen değiştirme tedavisi"ne ihtiyaç var demektir. Sektördeki yeni koşullar açısından bozulmuş sayılan genler sağlıklı olanlarla değiştirilmelidir. Bozulmuş genlerin safdışı edilmesini iş dünyasında en iyi "unutmayı öğrenmek" kavramıyla ifade edebiliriz.

Çok moda olmakla birlikte, "ögrenen örgüt" yaratmak yalnızca çözümün yarısıdır. "Unutmayı öğrenen" bir örgüt yaratmak da o kadar önemlidir. Çocuklar yeni becerileri yetişkinlere oranla niçin daha çabuk öğrenmektedir? Bunun nedeni kısmen, unutmayı öğrenmeleri gereken şeylerin daha az olmasıdır. Müzik öğretmenleri ya da spor koçları ''doğru melekeler"in oldukça erken bir zamanda yer etmesine niçin o kadar özen gösterirler? Bunun nedeni öğrenmenin unutmayı öğrenmekten daha kolay olduğunu bilmeleridir. Geleceği yaratmak için, bir firmanın geçmişini, en azından kısmen unutmayı, ögrenebilmesi gerekir. "Öğrenme eğrisi"ni hepimiz biliriz. Ya gelecekteki başarıyı engelleyen alışkanlıkları unutmayı öğrenme hızımızı gösteren "unutma eğrisi"ni hiç düşündük mü?

Bir firma ne kadar başarılı olmuşsa, unutma eğrisi de o kadar düz olur. Tanıdığımız çok başarılı bir şirket geçenlerde yirmi beşinci kuruluş yıldönümünü kutluyordu. Firma bu nedenle, başarısına katkıda bulunmuş olan ünsurları (stratejiler,beceriler, pazarlar ve uygulamalar) ifade edecek yirmi beş tablo çizilmesi konusunda bir grup ressamla anlaşmıştı. Kutlamalar sırasında tablolar firmanın genel merkezinde sergilendi. Biz ise, firma yetkililerine, şakayla karışık, her yıl tabloların en azından birini, tabloda işlenen konunun fırmanın geleceğinden çok geçmişiyle ilgili olduğunu göstermek amacıyla depoya kaldırmalarını önerdik. Vurgulamak istediğimiz nokta, bir Firmanın öğrenmek için olduğu kadar unutmak için de sıkı bir çaba göstermesi gerektiğiydi.

Burada, dinozorlara başarıyla meydan okuyan yeni firmalar için de öneri bir mesaj vardır. Bunlar iyice kendini beğenmiş bir hale gelmeden önce, örneğin Bill Gâtes IBM hakkında küçük düşürücü yeni şeyler söylemeden ya da Ted Turner geleneksel yayın şebekeleriyle kafa bulmak için dalga geçmeden veya Intel japon rakiplerinin başarısızlığını kutlamadan önce, biraz durup iyice bir düşünmelidirler. Yeni yükselen bu firmaların başarısının devamı, yenilgiye uğrattıkları firmalara oranla hiç de daha güvenceli değildir. Bunlar kendi başarılarının şarhoşluğuna kapılmış olabilirler; ama unutmaları getekir ki, yerlerine geçtikleri şirketler de bir zamanlar aynı şekilde yenilikçi ve meydan okuyucuydular. Microsoft ve EDS yeni "bilgisayarsız bilgisayar şirketi"nin modelleri olarak gösterilmektedir. CNN'in ünlüsü Ted Turner, The Body Shop'un kurucusu Anita Roderick, Intel'în meşhur genel müdürü Andy Groves, British Airways'in başkanı Colin Marshall ve Cypress Semiconducter'in şefi T J. Rodgers; bunların hepsi vizyon sahibi işadamları olarak tanıtılmaktadır.

Ama bugün kapakları bunların resimleriyle süslü olan iş dergileri, daha önce de John Akers (IBM), Ken Olsen (DEC), Robert Stempel (General Motors) ve David Kearns (Xerox) gibilerin başarısına kadeh kaldırıyordu. Dünün aykırıları inanılmaz bir hızla bugünün dogmatiklerine dönüşüverdi.

Meydan okuyucu yeni firmalar, çoğu kez başarı sarhoşluğuna kapılarak şirket canlılığının en temel kurallarını unutuyorlar. Bir kez meydan okuyabilmek için ötekilerinin tutuculuklarına meydan okumak yeterlidir. Ama ikinci kez meydan okuyucu olmak istiyorsanız, kendi tutuculuklarınıza meydan okuyabilecek durumda olmanız gerekir. Bir firma Wall Street'de ne kadar ilgi görse, ne kadar rakiplerinin hedefi haline gelse ve ne kadar işletmecilik öğrencilerine ders konusu olsa da, şu kaçınılmazdır: Meydan okuyucu bir firma sektörünü ikinci bir kez yeniden oluşturmak istiyorsa, önce kendi temel stratejilerini yeniden yaratmak zorundadır. Pazar tanımlamasını yeniden gözden geçirmek, firmanın sınırlarını yeniden çizmek, değer yargılarını yeniden tanımlamak ve rekabete ilişkin temel varsayımlarını yeniden düşünmek zorundadır. Şimdi Sony için Avrupa'da çalışan, Sony America'nın eski başkanı Ron Summer bu noktayı şöyle ifade ediyor: "Bir firmanın nereye yöneldiği nereden geldiğinden çok daha önemlidir. Sektörler arasındaki sınırlar silikleşirken firmaların doğum kağıtları fazla bir işe yaramayacaktır."(2)

Geleceğe ulaşmak için, bir şirketin geçmişinin en azından bir bölümünü feda etmeye istekli olması gerekiyor. Bir zamanlar birisi "Tanrı dünyayı altı günde yarattı, ama yerleşik bir üssü yoktu" demişti. Ne var ki, firmaları geleceği yaratmaktan alıkoyan şey, gereksizleşmiş sermaye donanımına sahip yerleşik üsleri (Amerikan otomotiv sanayinde olduğu gibi), korunması ve güncelleştirilmesi gereken nihai ürünlere sahip yerleşik üsleri (firmanın AR-GE kaynaklarının en büyük bölümünü ana bilgisayarlar işine ayırma bazı IBM yetkilileri böyle haklı göstermeye çalışıyordu) ya da etkisiz bir dağıtım altyapısına sahip yerleşik üsleri (kapasite kullanımının çok düşük olduğu geniş şube ağlarına sahip bankaların başındaki dert gibi) olması değildir. şirketleri geleceği yaratmaktan alıkoyan asıl şey, yerleşik düşünce üsleridir; sorgulanmayan alışkanlıklar, fırsatlara dar görüşlülükle yaklaşılması ve mevcut yönetim çerçevesini oluşturan tartışılmaz varsayımlardır.

Geleceği yaratmak için, bir fırmanın bütün geçmişini ortadan kaldırması gerekmez. Aslında her şirket açısından kritik soru şudur: Geçmişimizin hangi bölümünü gelecek için bir sıçrama noktası olarak kullanabiliriz ve hangi bölüm bugün bir yük fazlası oluşturmaktadır? Geçmişi seçmece bir şekilde unutmak, biri duygusal, biri ekonomik olan iki nedenden güçtür. Üst yöneticiler genellikle geçmişe önemli bir duygusal varlık yatırmışlardır. Sayısız şirkete VAX bilgisayarlarını satmak için gecesini gündüzüne katan DEC yöneticilerini, bütün yaşamlarını daha büyük, daha karmaşık fotokopi makineleri tasarımları yapmaya adayan: Xerox mühendislerini, Edward R. Murrow ve Walter Cronkite'ın anılârını yaşatarak televizyon haberciliğinin zafer günlerini hep canlı tutacaklarına inanmış olan CBS yetkililerini , 3-6-3 kuralıyla (yüzde üç faizle para topla, yüzde 6 ile kredi ver ve öğleden sonra saat 3'de golf dersinde ol!) yaşayıp gelmiş bütün o bankacıları bir düşünün. Bütün meslek hayatları boyunca biriktirdikleri entelektüel sermayenin hızla değişen sektör ortamında fazla bir değer taşımadığı gerçeğiyle yüz yüze gelmeleri yöneticileri son derece huzursuz etmektedir. Geçmişi kurmuş olanlarda, onu koruma eğiliminin ağır basması anlaşılır birşeydir.

Bir fırmanın geçmişe takılıp kalması duygusal oldugu kadar da ekonomiktir. Hizmet verilen pazarın tanımlanması, müşterilere sunulan değerin belirlenmesi, kâr ve katma değer yapısı, bu kârları sağlayan varlık ve becerilerin somut bileşimi ve destekleyici idari sistemler; bunlar hep birlikte bir firma açısından bütünsel ve uyumlu bir kâr "motor"u oluşturur (bak şekil 3-1). Bu kâr motoru belli bir sektör ortamında harikalar yaratabilir, ama bu ortamdaki herhangi bir değişiklik motorun verimliliğini genellikle tehlikeye sokar. Belli bir dizi koşul altında (örneğin, kent içi engelli yarışta) en elverişli performans için ayarlanmış olan motor; başka bir dizi koşul altında (örneğin, 24 saatlik Le Mans yarışında) hiçbir işe yaramayabilir. ABD fınansal hizmetler sektöründeki düzenlemeler ve "banka olmayan" kuruluşların tasarrufları çekmede güçlü rakipler olarak ortaya çıkması, birçok geleneksel bankanın kâr motorunun verimliliğini düşürdü. Perakendecilikte, Sears'in eski model mazotlu motoru kısa sürede Wal-Mart'ın jet türbünlü motoru tarafından diskalifiye edildi. Fakat Sears sonunda kâr motorunu temelden yeniden inşa etmek zorunda olduğunu gördü. Kataloglu satışlardan ve sadece kendi markası altındaki ürünleri satma politikasından vazgeçti ve katı ürünlere vurgu yapan bir ticaret politikasından yumuşak ürünleri öne çıkaran bir politikaya geçti.

Bir firmanın kâr motoruna yönelik tehdit, bu motorun belli bir parçasına yönelik bir rakip tarafından gerçekleştirilen iyileştirmelerden kaynaklanabilir. Bunlara örnek olarak; hizmet verilen pazarın sınırlarının yeniden tanımlanması (Canon'un fotokopi makinelerinde yaptığı gibi), yeni bir değer tarifinin yapılması (ABD'de para piyasasındaki müşterek fonların 1980'lerde kişileri tasarrufçudan çok yatırımcı olarak değerlendirerek yaptıkları gibi), iş sisteminin değişik bir parçasından kâr üretme yollarının keşfedilmesi (Servis gelirlerine dayanmak yerine daha baştan kaliteli üretimle fiyat primleri sağlamak gibi) ya da varlık ve becerilerin bileşiminin aynı değeri daha ekonomik olarak üretecek şekilde yeniden yapılandırılması (Service Corp International'in bağımsız cenaze şirketlerini satın alarak cenaze tahnit ve nakil işlemlerini birleştirip bir ölçek ekonomisi yaratmasında olduğu gibi3) sayılabilir. Kâr motoru değer zincirinden farklıdır; hangi işte olunduğu, müşterilere neler sunulduğu, sektörde nasıl para yapıldığı, hangi varlık ve becerileriri kritik olduğu; ve rakiplerin kimlerden oluştuğu gibi kanularda derinlemesine yer etmiş inançları içerir. Kâr motorunu gerçek bir motor ve yönetim çerçevelerini de bu somut motorun kullanım kılavuzu olarak düşünebilirsiniz. Önemli Olan, bir firmanın kâr üreticisi motorunun verimliliğini tehlikeye atabilecek türden gelişmeler karşısında uyanık olabilmesidir. Kendisine sürekli olarak; "hizmet sunulan pazar" tanımının dar ya da kâr yapısının sürdürülebilir veya belli bir ürün ya da hizmeti dağıtmanın daha etkili bir yolu olup olmadığını sorması gerekir (bakz Şekil 3-2).

Zamanla daha verimli yeni kâr motorları eskimiş motorları devre dışı bırakır. Filmleri evlere iletmede kablolu video, video film kiralama mağazalarına oranla hızla çok daha etkili bir motor haline gelmektedir. Birçok kişi açısından, bilgisayar yazılımlarını gidip yerel bilgisayar mağazasından satın almaktansa ertesi gün teslim edilmek üzere telefonla satın almak daha verimli bir motor olmaktadır. Biz Mart, Office Max ve benzerleri, küçük ve orta boy şirketlere büro malzemeleri sunmada son derece etkili tamamen yeni bir motor yarattılar. Charles Schwab, brokerlik hizmetleri sunmada Merrill Lynch'e oranla çok daha etkili bir motor ortaya çıkardı. Eğer rakibiniz jet türbünlü bir motor geliştirdiyse, sizin motor pistonlarınıza aşırı yüklenmenizin (yeniden yapılandırma ve yeniden düzenlemeyle yetinmenizin) fazla bir yararı olmayacaktır. Her şirketin, er ya da geç kendisine yeni bir ekonomi motoru inşa etmesi gerekmektedir.

Modern otomobillerin karmaşıklığı karşısında şaşırıp kalan yaşlı bir oto tamircisi gibi, tutucu firmalarda da mevcut ekonomik motoru koruma yönünde anlaşılır bir çaba vardır. Bunlar sektörel dönüşüm kuvvetlerini benimsemeye son derece çekingen olurlar. 1991'de, CBS'den bir üst yönetici bir kongre komisyonunda dijital tetevizyonun "fızik kanunlarına meydan okuduğunu" öne sürmüştü.(4) Onlarca değil de yüzlerce televizyon kanalının varolmasının mümkün olduğunu gören CBS başkanı, izleyicilerin daha fazla televizyon kanalı istediğinin hiçbir kanıtı yoktur" diye kanuşmuştu.(5) Kuşkusuz, yerüstü yayın yoluyla dağıtmaya kalkarsanız, dijital televizyon birçok fizik kanununa ters düşer, ama eğer geniş bantlı kablo aracılığıyla yayın yaparsanız, bu çok garantili bir iş olur. Öte yandan, elbette ABD şebekelerinin ürettiği türden televizyonların artmasını talep eden pek yoktur (gerçekten de o saçma sapan polisiye filmlerin ve reality showların daha fazlasını kim ister?), ama insanların gelecekte televizyonu pasif bir eğlence aracından çok daha fazla bir şey olarak göreceğinin birçok kanıtı vardır. Televizyon yakın bir gelecekte karşılıklı etkileşimli alışveriş, telekonferans ve oyun olanakları sunacaktır. Tek soru, CBS'in televizyonun geleceğinden ne kadar bir pay alabileceğidir.

Sektörün bir fırmanın mevcut kâr motorunun verimliliğini tehlikeye atacak şekilde geliştiği bir durumda bile, bu firma sektörel dönüşümün hız ve yönünün kontrolünü bir başka fırmaya bırakmaktansa sektörün evrimini aktif bir şekilde yönetmeye çalışırsa, bundan mutlaka yarar sağlayacaktır. Küçük fotokopi makineleri alanındaki başarının Xerox'un kâr yapısını bir ölçüde tehlikeye atmış olmasına rağmen, Japon fırmalarının bu sektör dilimindeki inisiyatifi ele almalarına geçmişte izin vermemek gerektiğini kabul eden Xerox yöneticilerine bugün rastlayabiliyoruz. Aynı şekilde, Sears yöneticileri başka markaları satmanın potansiyelini daha önce anlayamamış olmanın acısını çekiyorlar. CBS, NBC ve ABC yöneticileri ise global haber yayıncılığında öncülügü CNN'e kaptırdıkları için hayıflanıp duruyorlar. Hele Detroit'li otomotivciler, hiç cazip görünmeyen küçük araba dilimini 1970'lerde kendi elleriyle japonlara teslim etmiş olmalarına ne kadar yansalar azdır. Geçenlerde maliyetleri azaltarak herkesin alabileceği daha ucuz bir model üretme (bu herhalde Almanya'nın dışında bir yerde yapılacak) planını açıklayan o heybetli Daimler-Benz bile, global rekabette en iyi savunmanın geniş kapsamlı saldırı olduğunu nihayet anlamış görünüyor. Hayal gücü kendisinden daha üstün rakipler karşısında daha büyük risklere hedef olmamanm en iyi yolu, değişik değer sunma mekanizmalarını en önce algılayabilmek, kendi ürün ve hizmetlerini en önce aşmak ve geleceğe, o gelecek geçmiş başarıları ortadan kaldıracak bile olsa, en önce adım atabilmektir. Intel den And Groves un dediği gibi, En sıkı rakibiniz gene kendiniz olmalısınız".

Durup beklemenin özürü olarak en çok öne sürülen görüş, geleceği yaratmak için temel işi öldürmek ya da dağıtmak gerektiğidir. Bu görüş çok abartılı olmakla birlikte, bir firmanın sektörün 180 derece ters yönde geliştiği tam bir açmaz durumuyla karşılaşması söz konusu olabilir. Ana bilgisayarlara bağımlı IBM'in ve büyük Amerikan yayın kuruluşlarının karşı karşıya kaldıgı problem bir bakıma buydu. Böylesi tatsız bir durumla karşılaşan bir firma için tek çıkış yolu, "tehdit"i bir kâr motorundan diğerine düzgün ve planlı bir geçişi gerçekleştirebilecek kadar erken fark edebilmektir.

Birkaç yıl önce Financial Times'da, bir IBM yöneticisini düşmanların saldırısına uğramış büyük bir kalenin kapısının önünde nöbet beklerken gösteren bir karikatür yayınlanmıştı. Kapının üzerinde "Açık Sistemler" yazılıydı, ama saldırganlar kapıdan girmek yerine muhafızın etrafından dolaşıp kale duvarlarını delip geçmeyi tercih etmişlerdi. IBM'ci ise, son derece vakur bir ifadeyle şöyle diyordu: "Gelin bu kapının açılmasını açıklık çağının başlangıcı olarak kabul edelim!" Mesaj açıktı: Açık sistemler yönündeki gelişme bir oldu bittiydi, dünyanın geri kalan bölümü, IBM'in mülkiyete dayalı işletim sistemleri yerine açık sistemleri destekleyecek bilgeliği göstermesini bekleyecek değildi. Açık sistemleri kucaklamayı başaramayan IBM, bu eğilimlerin gelişmesini fazlaca etkileyebilecek ve bunlardan yarar sağlayacak bir konuma gelemedi.

Sektördeki eğilimlere duyarlı olamama sonucunda kaybedilen yıllar ve rahatsız edici hakikatleri görmezden gelme alışkanlığı, çoğu durumda fırmanın temel işini o denli tehlikeye sokar ki, değişim ihtiyacı kaçınılmaz bir hale geldiğinde, Fırmanın temel stratejilerini yeniden yaratmak için gerekli para, insan ve zihinsel enerji kaynakları büyük ölçüde erimiş olur. O nedenle, bugün dinozorlara meydan okumakta olan fırmalar açısından soru şudur: Kendilerini ve sektörlerini zamanında yeniden oluşturmayı başaramazlarsa, eskimiş firmalara kendilerinin verdiği acı ve sıkıntılara bu kez kendileri hedef olmaktan kurtulamayacaklardır.

Biz kimiz, hangi sektördeyiz, müşterilerimiz kimler ve bunlar zaman içinde ne istiyor, gibi soruların derin anlamını yeniden oluşturmayı çok az firma başarabilmektedir. İstisnalar da vardır. Motorola, önce yarı-iletkenler alanına girmeye karar verdiğinde, sonra cep telefonlarına yöneldiğinde ve son olarak da kendisini profesyonel elektroniğin yanı sıra aynı zamanda bir tüketici elektroniği fırması olarak tanımladığında, kendisini tekrar tekrar yeniden yaratabildi. Ticari bir bankadan bir yatırım bankasına dönüştüğünde, J. P Morgan da bunu başarabildi.

Geçmişin çekim kuvvetlerinden kurtulabilmek için, yöneticilerin gelecekteki başarının kaçınılmaz olduğuna ikna olması gerekir. Geçmişi tekrarlamanın gelecekteki başarıyı güvence altına alamayacağını kavramadan, hiçbir firma geçmişinin bir bölümünü terkedemez. Bugünden geleceğe hazırlanabilmek için, yöneticilerin önce mevcut başarının sürekli olamayacağına ikna olması gerekir. Bunun sağlayacağı ivedilik ruhu, geleneksel yönetim çerçevelerini genişletmek ve genetik mühendisliğine geçmek için gerekli girişimleri başlatma açısından kritik önem taşır. Kuşkusuz, esas ustalık, şirket başarısının zirvesindeyken bu ivedilik ruhunu yaratabilmektir.

Daha kriz henüz başlamadan, ortam iyice düşman hale gelmeden böylesi bir ivedilik ruhu nasıl yaratılabilir? Yeterli sayıda insanın çok geç kalmadan öğrenme ihtiyacını kavraması nasıl sağlanabilir? Bir tür, ancak genetik evrimin hızı ortamın değişme hızının gerisinde kaldığında, dinozorlarda olduğu gibi, silinip gider. Bunun şirketlerdeki karşılığı, çok sayıda işten çıkartmalara ve yoğun yeniden yapılandırmalara gitmektir. Öngörü eksikliği varsa, unutmayı öğrenmek istenmiyorsa, kansız devrim beklemek mümkün olamaz.

Açıktır ki, yöneticiler ve işgörenler geçmişi tekrarlamanın başarıyı gelecekte de sürdürmeye yetmeyeceğini görmeden, geçmişi seçmece bir şekilde unutmaya başlamak mümkün olamaz. Aklı başında her insan kavramsal düzeyde bunun zorunluluğunu anlayabilir, ama bu zorunluluğu etinde kemiğinde hissetmeden unutmayı öğrenmeye başlayamaz. Şirketin düşüşünün kaçınılmazlığı bütün yönetici ve çalışanların bilincine çıkarıtmalıdır, ufuktaki felakete işaret eden zayıf sinyallerin volümü iyice artırılmalıdır, herkes mevcut ekonomik motorun hangi noktada ve hangi koşullar altında foslayıp kalacağını çok iyi anlamalıdır.

Sektördeki gelişme eğilimlerini ve teknolojik, demografık, yasal ya da sosyal değişiklikleri izleyerek, şirketin gelecekteki tarihini öngörebilmek ve mevcut kâr motorunu işlemez hale getirebilecek gelişmeleri önceden tahmin edebilmek mümkündür. Bu, her şirket için son derece önemli bir alıştırmadır. Eğer üst yönetim ekibi firmanın başarısının devamını en çok tehdit eden sektördeki beş-altı temel eğilimi kesin bir şekilde izlebilecek durumda değilse, firmanın kaderini kontrol edemeyecek demektir. Eğer bir fırma gerçek bir kâr krizine yakalanmak istemiyorsa, yıllarca önceden kendisi bir yarıkriz yaratmak zorundadır.

Bir örnek alalım. Dünyanın en başarılı hizmet fırmalarından birinin gelirleri 1980'lerde 1 milyar dolardan 6 milyar dolara çıktı. Üst yönetim haklı olarak bu performanstan gurur duyuyordu. Bu durumda fırma, stratejik yönetiminde köklü bir değişikliğe gitmeden, gelirlerinin 2000 yılında 20 milyar dolara çıkmasını öngören bir projeksi-yon yaptı. Oysa biraz yakından incelendiğinde, gelecekteki başarının hiç de güvence altında olmadığı görülebiliyordu. Gelir 1 milyar dolarken firma 10 bin kişi çalıştırıyordu, gelir 5 milyar dolara çıktığında çalışan sayısı da 55 bine çıkmıştı. Firmanın üst yönetimine, amacınız dünyada en çok işçi çalıştıran firmalar arasında yer almak mıdır, diye sorduk. Çünkü, firmanın ekonomik motorunun verimliliğinde bir değişikliğe gitmeden 20 milyarlık ciro hedefine ulaşması sadece bu anlama gelecekti (çünkü bu gelişme birçok başka fırmanın çalışan sayısını azalttığı koşullarda yer alacaktı). Gerçek durum şuydu: Enftasyondan arındırılmış rakamlarla bakıldığında firmanın çalışan başına elde ettiği katma değer aslında düşüyor, firma sadece "değersiz bir büyüme" izliyordu.

Bir tehlike işareti daha vardı. Firmanın sık sık açıklanan amacı, sektöründeki "birinci" hizmet sunucusu olmaktı. Oysa son yıllarda firmayla sözleşme yapan büyük müşteri şirketlerin listesi incelendiğinde, bunların çoğunun kendi sektörlerindeki lider fırmalardan çok geride kalmış firmalar olduğu ortaya çıkıyordu. Firma yönetimine, eğer müşterileriniz kendi sektörlerinde birinci değillerse, siz kendi sektörünüzde nasıl birinci hizmet sunucu fırma haline gelebilirsiniz, diye sorduk. Yüzlerce üst düzey yönetici tarafından da paylaşılan bu basit saptamalar, firmanın tepesindekileri, kâr motorunu ciddi şekilde elden geçirmek ve gelecege götüren yeni yollar aramak gerektiği konusunda ikna etmeye yeterli oldu.

Boeing, bütün işgörenlerinin geçmişi tekrar ederek geleceği yakalamanın mümkün olmadığını kavraması için çok çaba harcamıştır. Boeing, 1980'lerin sonunda, geleceğe ilişkin güçlü öngörü yeteneği sayesinde, havayollarının yüzyılın sonlarına doğru büyük kâr baskıları altında kalacağını ve bu nedenle kendi jet uçaklarına olan talepte büyük düşüşler meydana geleceğini anlamıştır. Boeing, 1990'ların başlarında havayollarının bütün dünyada her yıl yaklaşık 300 uçağı hizmet dışı bırakacağını hesaplamışken, bu rakam yılda 100 uçağı geçmedi. Eski uçakların işletme maliyetlerinin daha yüksek olmasına rağmen, birçok havayolu şirketi daha modern jetlere on milyonlarca dolar yatırmaktansa tamamen yıpranmış eski uçakları hizmette tutmayı daha ekonomik bulmuştu. Tek çare, yeni jet uçaklarının üretiminin maliyetini ve süresini büyük ölçüde azaltarak havayolu şirketlerinin hesaplarını değiştirmekti. Ama yöneticiler, işgörenlerin böylesi kahramanca hedeflerin zorunluluğunu kavramasını nasıl sağlayacaklarını bilemiyorlardı. Başarıyı yeniden yaratmak için gerekli duygusal ve zihinsel enerji nasıl harekete geçirilecekti? Sonuçta şöyle bir yol bulundu: Boeing tarafından bir video Fılm hazırlatıldı. Çok uzak olmayan bir gelecekte geçen bu fılmde, bir muhabir bir zamanların büyük fırmasının başına gelenleri naktediyordu. İşlerine son verilen işçiler ellerinde çıkış kağıtları firmanın büyük fabrikalarını terkederken, muhabir de havacılık tarihindeki bir dönemin acı sonunu ilan ediyordu. Filmin etkisi büyük oldu. Bir zamanların kendini beğenmiş lider firması aklını başına toplayıp kendisini, yeni uçakların tasarımını tamamen otomasyona bağlama, böylece yapım süresini yüzde 50 azaltma ve stok maliyetlerinde daha da büyük tasarruflar sağlayarak uçakların üretim maliyetini yüzde 25 düşürme hedefıne adadı. Boeing'in en sıkı rakibi olan Airbus bile, bu hedeflere ulaşabilirse Boeing'in sektörü dönüştüreceğini kabul etmiş bulunuyor.(6)

1980'lerin başında Motorola geleceği karşılamak üzere benzer bir girişimde bulundu. Japon rakiplerinin tüketici elektroniğinde açtığı yeni yolların tamamen bilincinde olan Motorola (Firma bu tarihte kendi televizyon işini çoktan bir japon rakibine satmış bulunuyordu), profesyonel elektronik işinin de bir gün aynı şekilde japon rekabetine yenik düşebileceğini düşünmeye başladı. Aynı şey yarı-iletkenlerde de olmuştu ve Asyalı rakipler telsizler, cep telefonları ve faks cihazları gibi işlerde de Motorola'nın çevresinde dolanıp duruyorlardı. Öte yandan profesyonel ve tüketici elektroniğini birbirinden ayıran çizgi de giderek silikleşiyor ve japon firmaları ünlü kitlesel üretim ve kitlesel pazarlama becerilerini cep telefonları gibi alanlara da sokmaya başlıyorlardı. Hatta önemli bir yönetim kurulu toplantısında deneyimli bir başkan yardımcısı, şirketin kalitesinin artık "koktuğunu" söylemeye bile cüret etmişti. Motorola'nın ilk girişimi bir uyanıklık oluşturma programı hazırlamak oldu. Böylece binlerce işgören potansiyel bir yenilginin ilk uyarı işaretlerini algılama konusunda eğitildi. Yaratılan kavrayışın özgüven artırıcı bir tutumla birleşmesi, şirketin yönünün temelden yeniden değerlendirilmesini sağladı ve firmayı işlemlerde büyük iyileştirmeler yönünde harekete geçirdi. Profesyonel ve tüketici elektroniğinin içiçe geçeceğini önceden görüp

zamanında hazırlanması, Motorola'nın japon rekabet dalgasını geri püskürtebilmesini sağladı. Bunu çok az elektronik firması başarabilmiştir. 1990'lara gelindiğinde Motorola bütün temel iş alanlarında dünya liderliğini koruyordu. Bu örneklerin de gösterdiği gibi, unutmayı öğrenmek, ancak işgörenler geçmişin başarılarıyla geleceğin rekabet koşulları arasında bir uyumsuzluk ihtimalinin bilincine vardıklarında başlayabilmektedir. Unutmayı öğrenebilmesi için bir örgütün örıce huzurunu kaybetmesi gerekir.

Dikiz aynasına bakarak ileriye yönelmeye çalışan bir firma, önünde sonunda duvara toslayacaktır. Bu duvarı işgörenlerin bilincine çıkarmak korku yaratmak demek değildir. Korku hareketsizleştirir. Amaç bir ivedilik duygusu yaratmaktır. Korku çaresizlik duygusunun bir ürünüdür, herkes fırmanın az iş yaptığını, çok geç kaldığını ve büyük bir çöküntüyü önlemek için yapacak bir şey kalmadığını gördüğünde ortaya çıkar. İvedilik duygusu ise, herkes orada ileride bir duvar bulunduğunu, ama hâlâ direksiyonu kırıp çarpmayı önlemeye yetecek kadar zaman olduğunu bildiğinde gündeme gelir. Üst yönetimin görevi herkesi duvarın her zaman gerçekte olduğundan biraz daha yakında göründüğüne ikna etmektir.

Microsoft'dan bir yöneticinin kendi şirketi için söyledikleri, başarılı herhangi bir şirket için de geçerli olabilir: "Sektörün bugünkü yapısından büyük çıkarımız vardır."(7) Ama geçmişe ya da bugüne duyduğu ilgi yarına duyduğu ilgiden daha büyük olan bir fırma, her zaman geride kalma tehlikesiyle karşı karşıyadır. Microsoft'un, enformasyon otoyolları çevresindeki yeni fırsatları araştırıp izlemek üzere bir İleri Teknoloji Grubu oluşturmuş olmasının nedeni de budur.

O nedenle, bir firmayı geçmişinden kurtulmaya ikna etmede sezgiler kadar imkânlar da önem taşır. Bir firmanın mevcut durumu ne kadar olumsuz olursa olsun, kendisine gelecekteki fırsatlar konusunda net bir vizyon oluşturamamışsa, geçmişin başarılarını basitçe yeniden yaşamaya karşı çekici bir alternatif ortaya koyan bir fırsatlar ufkuna sahip değilse, gelecek uğruna geçmişi feda etmeyecektir. Elindeki kuşu serbest bırakmak için, bir firmanın çalılıktaki düzinelerle kuşu görebilmesi gerekir. Geleceğin, tıpkı geçmiş ve bugün kadar canlı ve gerçek olarak önünde durması gerekir. Üst yönetim, gelecege ilişkin entelektüel bakımdan çekici ve duygusal bakımdan tatmin edici bir vizyon oluşturmada örgüte yardımcı olmalıdır. Bir sonraki bölümümüzün konusu sektörün öngörülebilmesi ile ilgilidir.

(7) Louise Kehoe, ''The Hottest Act Town'', Financial Times, 8 Mart 1993, s.15.