Kararların Stratejik Nitelikleri

Stratejik Yönetim 2000 li yıllara girişte dünya ekonomik sisteminin politik, sosyal ve teknolojik nedenlerle kontrol dışı bir hızla değişen girdaplı bir ortama girmesi nedeni ile hızla gelişen bir inceleme alanı haline gelmiştir. Bu inceleme alanı işletmeleri sosyo-teknik bir ortamda hareket eden bir bütün olarak ele alır ve niye bazı firmaların beklenmedik bir gelişme ve güçlenme sürecine girerken, güçlü gibi görünen diğerlerinin sorunlar yaşadığını ve yaşam kavgası verdiğini inceler. Stratejik yönetim özgün yaklaşımı stratejik karar vernme sürecine öncelik tanımasıdır. Diğer karar süreçlerinden farklı olarak stratejik kararlar uzun dönemleri kapsarlar, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirler. Bunların üç temel özelliği aşağıdaki gibi verilebilir.

1. Enderlik : Strartejik kararlar bir dönemde verilir ve uzun bir dönemde yeni bir stratejik karara kadar değişmezler.

2. Evrensellik : Stratejik karalar kuruluşun bütün kaynaklarının ve bütün enerjisinin verilen karar doğrultusunda harekete geçirilmesini gerektirir.

3. Belirleyicilik : Stratejik kararlar kendilerinden sonra verilecek bütün kararların ve davranışların tipini ve doğrultusunu belirlerler

Stratejik karaların bu üç özelliği nedeniyle sonuçlar yüksek riskler taşırlar.

Stratejik Üstünlük Kuralları

Rekabetçi koşulların zorlaştığı günümüz işletmecilik dünyasında rekabet kabiliyet ve güçlerinin nasıl oluşturulacağı ve nasıl etkin kullanılabileceği özel bir önem taşımaktadır. Mc DONALD'S ın başarılarını sürdürebilmesi için her gün müşterilerine, titizlik ve hijyen ortamında üretilmiş ve tamamane biribirinin aynı milyonlarca hamburgeri etkiyeci ve dost bir ortamda sunabilmesi yetmemektedir. Amerika, Türkiye, Fransa, Pakistan, Japonya, Rusya, Güney Afrikadaki müşterilerinin damak zevki farklarına uyum gösterebilmesi, Rusyadaki tedarik zinciri sorunlarını çözebilmesi, İngilterede 'Deli Dana' salgını sorununu aşması, Diğer hamburger zincirlerinin rekabeti ile başa çıkabilmesi, çevrecilerin baskılarına direnebilmesi ve sürekli yeni cazip ürünler yaratabilmesi gerekmektedir. Bir işletme kısa dönemde etkinliği (efficiency)  sağlarkan, uzun  dönemde etkililiği (effectiveness) gözden kaçırmamalıdır.

Buradan hemen aşağıdaki sonuçları çıkartabiliriz.

Strateji sonuçları etkili ve riskli olabilen seçimlerdir. Bireyler ve işletmeler ortamın kararlı olduğu, çevre koşullarının hızla değişmediği,   rekabetin yoğun olmadığı durumlarda ayakta kalabilir ve başarıya da ulaşabilirler. Günümüzde ise kamu veya özel hiçbir sektör ve organizasyon için bu durum söz konusu değildir. Buna göre strateji ve stratejik yönetim girdaplı bir sel akışına kapılmış olan günümüz kuruluşlarının en az zarar görerek hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bütün kural ve yaklaşımladır. Bunu gerçekleştirebilmek için strateji üretme durumunda olanların aşağıdaki koşulları sağlamaları gerekmektedir.

• Rekabetçi süreçlerin yapı ve kosulları konusunda yoğun bilgi ve deneyim sahibi olmak.
• Bu bilgiyi yaşanan olaylarla bütünleştirebilmek ve neden sonuç ilişkilerini kavrayabilmek.
• Alternatif davranış biçimlerini oluşturabilecek hayal gücüne sahip olmak ve sonuçları düşünsel olarak oluşturup analiz edebilmek.
• Güncel ihtiyaçları aşan kaynaklara sahip olmak ve bunları stratejik hedeflere ulaşabilmek için yatırıma dönüştürebilmek.

Burada düşünce gücünün ve vizyonun stratejik süreçlerde önemli bir rol oynayacağı görülebilmektedir.

Bu çalışmanın tamamında ontolojik yaklaşımı geliştireceğimiz için burada bilimsel işletmeciliğin geleneksel yaklaşımlarını değerlendirmek uygun olacaktır. Stratejik Yönetim düşüncesinin evriminde bazı yaklaşımlar ve bunları eleştiren karşı yaklaşımlar gözlenmektedir. Bu yaklaşımlar esas olarak;

• Bir rasyonel planlama süreci olarak strateji (Alfred CHANDLER)
• Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)
• Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)
• Alternatif seçimleme (Trade-Off) olarak strateji (Michael PORTER)
• Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)
• Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)
• Kontrol enformatiği paradigması olarak strateji (bu çalışmanın tezi)

Bu modelller esas olarak birbirini reddeden ve eleştiren alteratifler değil bir diğerinin eksik bıraktığı noktaları tamamlayan ve sinerjik bir anlayış sağlayan yaklaşımlar olarak düşünülebilir.

Rasyonel ve Analitik Planlama Olarak Strateji (Alfred CHANDLER)

İşletme biliminde 1960 larda yapılan yaklaşımlarda (CHANDLER) strateji yine işletme politikaları mantığı çerçevesinde savaşçı görünümü yumuşatılmış olarak anlaşılmakta ve ,

“işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu sonuca ulaşabilmek için işletme kaynaklarının harekete geçirilmesi”

veya bir başka şekilde ,

“işletmenin temel amaçlarına ulaşabilmesi için belirgin, kavrayıcı ve bütünsel bir plan.”

olarak tanımlanmaktadır. Buna göre Chandler yaklaşımında strateji öncelikle bir rasyonel analitik planlama ve uygulama sürecidir.

Yapı ve Strateji Arasındaki İlişki

CHANDLER çalışmasında örgütlerdeki yapısal değişimin zorunlu bir strateji değişimine yol açacağını ve tersine stratejideki bir değişimin bununla uyumlu bir yapısal değişim gerektireceğini vurgulamıştır. Yapısal değişimin örgütsel büyüme, karmaşıkklaşma ve kontrol sorunları ile ilişkili olacağı açıktır. Bize göre yapının kendisi stratejik bir tercihi yansıtmaktadır. Etkinlik yaklaşımlarına göre yapılarda zorunlu değişiklikler yapmak her zaman stratejik değişim anlamına gelmeyebilecektir.

1960 larda Amerikan işletmecilik kuramcılaıının stratejiye rasyonel ve pragmatik bir süreç olarak baktıkları açıktır. Bu yaklaşım işletmeciliği bir mühendis olarak algılamanın gelenek olduğu TAYLORİSM ile tutarlıdır. Buna geleneksel yaklaşım diyebiliriz. Gerçekte ise stratejik yönetimin işletmecilikte de, askerlikteki risk ve duygu yüklü anlamını taşıyacağını bekleyebiliriz. Tanımlanmış veya planlanmış olsun veya olmasın stratejik bir yönetim, işletmeyi bulunduğu konumdan başka bir konuma taşıyacak riskle yüklü ve belirsizlik taşıyan bir süreçtir. Bu süreçte işletme ya kendini ya da rakiplerini olumsuz olarak etkileyecek ve sektörel uzay-mekanda konumunu değiştirmeye çalışacaktır. Bir işletmenin kuruluşu bir takım kaynakların ve kariyerlerin riske edilmesi ile gerçekleşir. Ayrıca bir sektördeki yeni bir kuruluş, sektörde daha önce var olan kuruluşlar için bir tehdit oluşturmaktadır. Bu nedenle stratejik yönetim işletmelerin kuruluşu ile doğal olarak başlar ve evrimi ile sürekli olarak uygulanır.

1980 lerde Amerikan işletmeciliği, Japon işletmeciliğinin dünya pazarlarını kaplaması ile her zaman rahatlıkla iş yapabildikleri pazarları kaybederek ve kendi iç pazarlarında en övündükleri sektörlerde yenilgiler yaşayarak gerçek rekabetin acıtıcı yönüyle karşılaştı. Burada Amerikalıların varsayımı, üretim ve yönetimin evrensel tekniklerinin Amerikalılar tarafından geliştirildiği ve Japonların veya herhangi bir ülkenin Amerikan üretim ve işletmecilik tekniklerini kullanarak Amerika için tehlike oluşturamıyacağı idi. Japonlar buna karşılık üretim ve yönetimin temel postülalarını değiştirdiler. Rekabet kalitenin üretilmesine değil kalitenin tamımlanmasına ve bu tanımların tüketici tarafından benimsenmesine kaydı. Buna göre rekabet bir topyekün savaştı ve savaşlar günlük sorunlara pratik çözümler bularak kazanılamıyordu. Rekabet savaşında ayakta kalabilenler ancak savaşın kural ve koşullarını iyi kavrayanlar, fırsat ve tehditleri önceden görebilenler, kendilerinin ve rakiplerinin güçlerini ve zaaflarını gerçekçi bir şekilde değerlendirererek bunun gereğini yapabilenler oluyordu.

Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)

Stratejinin rasyonel ve pragmatik geleneksel tanımı yakın bir geçmişte ciddi eleştiriler aldı.Mc GILL üniversitesinden Henry MINTZBERG, işletme stratejilerinin her zaman rasyonel ve planlanmış bir şekilde ortaya çıkmadığını ve bir çok durumda değişen koşullarda oluşan tehditlere ve fırsatlara bir reaksiyon olarak ortaya çıktığını örneklerle ileri sürdü. MINTZBERG e göre strateji işletmelerin ne yapmayı planladıkları değil (deliberate), gerçekte ne yaptıkları (emergent) idi. Bu anlayışa dayanarak MINTZBERG stratejiyi;

“Bir karar ve eylem süreci içinde oluşan bir şema”

olarak tanımladı. Bu şema planlanmış (deliberate) eylemlerin veya planlanmamış (emergent) doğaçlama eylemlerin bir sonucu olarak oluşabilmekteydi.

Honda örneğinin tanımladığı olgu, stratejilerin en garip durumlarda ortaya çıkabileceğini ve bunu yaşayan insanların öğrenme kapasiteleri ve bu stratejiyi destekleyecek kaynakları olması durumunda eylem dönüşebileceğinin anlaşılmasıdır.

MINTZBERG ve WATERS çalışmalarında stratejileri istenen (delibarate) ve elde edilen (emergent) olmak üzere aşağıdaki gibi sınıflandırmaktadır.

MINTZBERG gerçek hayat uygulamalarında stratejilerin genelde yukarda verilenlerin bir bileşimi şeklinde ortaya çıkacağını vurgulamaktadır.

Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)

Bazı insanlar bazı hastalıklara yakalanırken diğerlerinin yakalanmayışı bir açıklama gerektirmektedir. Tıptaki araştırmalar bu açıklamayı genetik miras olarak belirlemektedir. Genetik olarak insanlar bazı hastalıklara dirençli iken diğerlerine duyarlı olabilmektedir. İşletme yöneticiliği de belirli semantik miraslar çerçevesinde oluşmaktadır. Firmaların kendilerini ve çevrelerindeki gelişmeleri   nasıl algılayacakları sahip oldukları semantik çerçeveye bağımlıdır. Bu çerçeve ise belirli kültürler ve işletmecilik okulları tarafında oluşturulmakta ve rakiplerin ortamı ve rekabeti algılayışları bir yeknesaklık göstermektedir.

Buna göre GM e karşı FORD, PHILIPS e karşı THOMSON, PAN AM a karşı BRITISH AIRWAYS rekabeti benzer kurallar çerçevesinde yaşamaktadır. Fakat bu oyuna TOYOTA, SONY, SINGAPUR AIRWAYS girdiği zaman kuralların hiç de bilinenler olmadığı ortaya çıkmaktadır. Global rekabet oyunun kurallarını yeniden tanımlamayı ve yeni stratejiler oluşturmayı gerektirmektedir. Kafa-kafaya rekabet bilinen bir deyimdir fakat global rekabet ürüne-karşı ürün, firmaya-karşı firma ve ticaret bloğuna-karşı blok savaşı değil anlayışa-karşı anlayış, paradigmaya-karşı paradigma savaşıdır.

Burada strateji nedir? sorusuna verilecek cevap önem taşımaktadır. Batı firmalarının geleneğinde bu cevap üç boyut taşımaktadır; Birincisi firmanın çevre değişimine göstereceği uyum, ikincisi firma kaynaklarının alternatif fırsatları değerlndirmek için dağıtımı ve üçüncüsü sabırla beklenmesi gereken bir uzun-dönem hedefidi. Stratejik olmak buna göre bir uzun dönem görüşe sahip olmak, kaynakları stratejik hedeflere yönlendirmek ve uzun dönem kazanç için oyuna erken girebilmektir.

Bu strateji şemasına yanlış denilemez ancak dengesizidr. Her firma muhakkak izleyeceği fırsatlar ile kaynakları arasında bir uyum sağlamak durumundadır. Kaynak tahsisi stratejik bir görevdir ve sonuçlarının risk taşıdığı herkesce bilinir. Bu riskin minimum olması için kaynaklar ve hedefler arasında bir uyum olması gerekir. Bu uyum bir uyum (fit) stratejisi ile sağlanacaktır. Gerçek hayattaki çarpıcı başarıların ise uyumun sağlandığı değil uyumsuzluğun stratejik becerilerle kapatıldığı ve kaynakların genleştirildiği (stretch) durumlarında ortaya çıktığını göstermektedir. Kaynakların stratejik genleştirilmesi de bunların stratejik tahsisi kadar önemli bir süreçtir.

Strateji Olanakların Genleştirilmesidir (stretch)

Bu modeli açıklayabilmek için aynı sektörde yer alan iki firmayı ele alalım. Sektörün lideri olan ALFA firması her çeşit kaynağı biriktirmiş durumdadır- yetenkli ve becerili işgücü, teknik uzmanlık,  dağıtım kanllarına hakimiyet, marka imajı, pozitif fon akışı v.s. Bu firma stratejik bulduğu her hedefe yöneltecek kaynaklara sahiptir. Büyüme hedefleri ise sektörün büyüme oranı ve özsermaye başına gelir durumu ile uyumludur. ALFA nın yöneticileri daha değişik bir gelişmeyi istememekte,  "Zaten bir numara iseniz, buradan nereye gidebilirsiniz?" şeklinde düşünmektedirler"

BETA firması sektöre sonradan girmiş bir rakiptir. ALFA ya göre çok ufaktır ve az sayıda insan, yetersi bir kapital, mütevazi imkanlar ve düşük bir AR-GE bütçesi ile çalışma durumundadır. Buna karşılık vizyonları ve beklentileri kaynaklarının çok ötesindedir. BETA yöneticileri ALFA yı bir no. durumundan düşürebilmek için mümkün olan her stratejiyi gözden geçirmektedirler. Bunun için ALFA dan hızl büyümeleri gerektiğini, dünya çapında bir marka imajı yaratmaları gerektiğini, her önemli pazarda pozisyon almaları gerektiğini bilmektedirler. BETA nın hedefleri ile kaynakları arasındaki uyumsuzluk, işletme bilimine göre  bir yönetim çılgınlığı değilse bile bir fizibilite sorunudur.

Şimdi ALFA nın kaynak bolluğunun ve BETA nın hırsının iki kuruluşun rekabetçi stratejilerinin oluşumunu ve kaynak yönetimlerini nasıl etkileyeceğini yakından inceleyelim. ALFA nın yöneticileri küçük rakiplerinin bütün stratejşlerini karşılayabilecek imkanlara sahip olduklarını düşünmektedirler. Küçük rakiplerini bütün çatışmalarda alt edeceklerinden hiç kuşku duymamaktadırlar. Stratejik mantıkları siper savaşı tekniklerine dayanmaktadır- "cephanesi önce biten savaşı kaybeder". Kaba kuvvet taktikleri uygulamak için yeterli kaynakları bulunmaktadır.

BETA buna karşılık gerilla taktikleri uygulayacak ve rakibinin gelenekçi kaba kuvvet yaklaşımının boşluklarından yararlanmayı düşünecektir. Yapacağı şey rakibinin güçlü olduğu ve iyi savunduğu pazar bölümlerinden uzak durarak iyi savunulmamış pazar nişleri aramaktır.  Enerjilerini katma değeri yüksek ve pazarlama kolaylığına sahip ürünlerin geliştirilmesine harcayacaklar ve lojistik olarak etkin yalın üretim tekniklerine yöneleceklerdir.

BETA nın kaynakları ile amaçları arasındaki tutarsızlık onları bir tür enerjilendirmekte ve daha yüksek başarı motivasyonu sağlamaktadır. Burada küçük olmak bir avantaj, büyük olmak ise bir kusur değildir. BETA yöneticileri isteklerini enerji veren bir kaynak gibi değerlendirirken ALFA yöneticileri düşünce ve duygu olarak kaynakları ile ters orantılı bir istek içindedirler.

Kısıtlı kaynaklar büyüme için bir engel teşkil etseydi GM, PHILIPS ve IBM kendilerini HONDA, SONY ve COMPAQ karşısında savunma durumunda bulmazlardı. COMPAQ ın üniversite çevrelerinde bir efsane olan DIGITAL (DEC) firmasını satın alarak tarihe gömmesi yukardaki modelin somut bir örneğidir. Bu tür örnek olayları ilerde daha ayrıntılar ile inceleyeceğiz.

Genleştirme (stretch) stratejileri cepheden hücüm yerine çevirme, kuşatma ve baskın stratejileri olarak düşünülebilir. Türkeyede IBM ile bankacılık sektöründe rekabet etmek bir cinnet sayılabilir. IBM bankacılık sektöründe tartışılamaz bir birikim ve portföy sahibidir. Buna karşılık aynı şeyi otel ve özellikle hastane sektörlerinde söyleyemeyiz. IBM bu sektörlerde imajını zedeleyecek ölçüde zayıf ve geri kalmış durumdadır. Hastane otomasyonunda son derece ufak firmalar IBM ile başa-baş rekabet edip üstünlük sağlayabilmektedirler. Bankacılık sektöründe dikkat çekmeyen fiyat/performans oranları bu sektörlerde göze batmakta ve IBM daima bir pahalı ve yetersiz alternatif durumunda kalmaktadır.

Ufak firmaların hızlı ürün geliştirme çevrimleri, üstün becerili ve çok-fonksiyonlu takımları, az sayıda omurga-beceriler (core competencies) üzerinde uzmanlaşmaları, tedarikçiler ile yakın bir işbirliği halinde çalışmaları, rakipleri ile bile ittifaklara girebilmeleri, çalışanlarına yüksek düzeyde yönetim ve kalite sorumlulukları verebilmeleri, uzlaşmaya değer vermeleri (bütün bu özelliklere JAPON İŞLETMECİLİĞİ de denmektedir) onlara rekabet ortamlarında yüksek manevra kabiliyetleri sağlamaktadır. Japonların da bazı sektörlerdeki başarısızlıkları ve günümüzdeki bunalımları Japon işletmeciliğinde kalıcı bir sihir olmadığını da ortaya koymaktadır. Japon işletmeciliğine büyük katkısı olduğu düşünülen cemaatçı kültür ve iş disiplini özelliklerinden ziyade Amerika ile rekabet için bir genleşeme stratejisi uyguladıkları daha iyi bir açıklama sağlayabilir. Bizim kanımıza göre Japon başarısındaki en önemli faktör, inanılanın aksine Amerikalıların Amerikan işletmeciliği teknikleri uygulamadıkları ve kapasite ve kaynak üstünlüklerine güvenerek bir kaba kuvvet işletmeciliği uyguladıklarıdır. Japonların bütün başarısı , Amerikalıların herkesin gözünün içine bakarak yaptıkları işletmecilik hatalarını yapmamak  olmuştur.

Kaynak Kaldıraçları :

Stratejik kaynak kaldıracı, kaynakların rasyonel olarak beklenebileceğinden daha verimli kullanılabilmesidir. HAMEL  ve PRAHALAD bunun için beş temel teknik önermektedir.

1. Yığıştırma (Concentrating)

2. Biriktirme (Accumulating)

3. Tamamlama (Complementing)

4. İsraf etmeme ( Conserving)

5. Geriye Kazanma (Recovering)

Alternatif seçimleme (Trade-Off) ve Bütünleştirme (Fit) Olarak Strateji (Michael PORTER)

1980 lerin dünya ticareti koşulları ve Amerikanın yaşadığı olumsuzluklar startejiye yeni bir yaklaşım yapılmasını gerektirdi. Starteji konusunda ürtilen çok sayıda çalışmanın en önemlisi Harward okulu hocası Mihael PORTER tarfından oluşturulan modeldir. Bu modelde risk kavramı ve riski karşılamak için seçilen Trade-Off daha belirgin bir hale gelmiştir. Bu dönemde işletme politikaları yaklaşımının Startejik Yönetimine dönüşmeye başladığı söylenebilir fakat incelediğimiz son yayınlar Amerikalı kuramcıların işletme politikası semantiğinden ve müfredatından kurtulamadıklarını, stratejik yönetimi hala örgütsel profesyonel bir süreç ve bir tür danışmanlık ideolojisi olarak gördüklerini ortaya koymaktadır.

PORTER in stratejik yönetim yaklaşımlarına eleştirisi, bunların ekonomik etkinlikle stratejiyi karıştırdıkları doğrultusundadır. PORTER a göre ekonomik etkinlik (operational efficiency) gerek bir şart olduğu halde yeter bir şart değildir. Ekonomik etkinliği arrtırmaya dönük bütün yaklaşımlar (TQM, reengineering, outsorcing, partnering. v.s. ) kuruluşlarda radikal değişikliklerin yaşanmasına yol açtıkları halde, karlılığın artmasında ciddi bir katkılarının olmadığı gözlenmiştir. Araştırmalar, bu tekniklerle sağlanan ekonomik kazançların kuruluşlara kalmadığını çeşitli katılımcılar (stakeholders) tarafından emildiğini ortaya koymaktadır. Ekonomik ilerleme her zaman stratejik ilerleme anlamına gelmemektedir. Ayrıca bü tür uygulamaların yagınlaşması firmalar arasındaki ekonomik etkinlik farklarını azaltarak bunları bir ürün-etkinlik duvarına doğru sürüklemektedir. İnsan eli ve teknoloji yardımı ile ürteilen her ürünün bir etkinlik duvarı bulunmaktadır ve iyi işletmecilikle bu duvara hızla yaklaşılır.

Özet olarak ekonomik etkinlik çabaları stratejik bir pozisyon için gerek şart oldukları halde yeter şart değildir.

Strateji Korunabilen Bir Pozisyon Farklılığıdır

PORTER e göre bir kuruluşun rakiplerini aşması için daima savunabileceği ve koruyabileceği bir fark yaratması gerekmektedir. Firmaların yaratabilecekleri temel fark benzer ürünledeki maliyet ve fiyat farklarıdır. Bunun yaratılabilmesi için firmalar ürünün tasarımından müşteriye ulaşmasına kadar yüzlerce aktiviteyi yaratmak, uygulamak ve entegre etmek durumundadır. Ekonomik etkinlik benzer aktivitileri rakiplerden daha iyi becerebilmekten kaynaklanmaktadır. Ekonomik etkinlik, genel olarak etkinliği kapsar fakat bundan fazlası gerekmektedir. BU çerçevede benzer aktiviteleri daha iyi yapmanın yanında daha etkin aktiviteleri de oluşturmak gerekmektedir. Bu ise dah etkin teknoloji kullanmak, daha iyi sanayi mühendisliği yapmak, çalışanları daha iyi motive etmek anlamına gelebilir.

Statejik Pozisyonların Kökeni

Stratejik pozisyonlar üç temel kökten kaynaklanmaktadır. Bunlar kısmen üstüste çakışabilir.

Çeşit-kökenli pozisyonlar

Bir firma bazı ürün ve hizmetleri belirgin bir üstünlük ile üretebiliyorsa (kıyaslamalı üstünlük kuramı) stratejisini bunlar üzerinde yoğunlaştırabilir. Bu ürünleri tercih eden müşteriler paralarına karşılık daha üstün bir değer satın alabilecek ve olumlu firma imajı oluşacaktır.

İhtiyaç-kökenli pozisyonlar

Burada strateji pazarın bir bölümün hedeflemektir. Mercedes arabalarının pazarın statu sembolu arayan varlıklı ve poazisyon sahibi dilimine hitab etmesi buna bir örnektir. Buna karşılık bazı guruplar aşırı fiyata hassas olabilir veya değişen oranlarda hizmet desteğine ihtiyaç duyabilir. Gerçekte profesyonel bir yöneticinin hizmet verdiği sektörde müşterilerinin ihtiyaç farklılıklarına karşı hassas olması profesyonelliğin gereği gibidir. Burada vurgulanan strateji sezgiye dayanan bir yaklaşım değildir. Strateji ihtiyaç farklılıklarına farklı ve özgün aktivitelerle cevap verme durumunda olmaktır. Bankacılık, kredi kartı ve konut sektörleri bu tür stratejilerin etkili olabileceği sektörlerdir.

Erişim-kökenli pozisyonlar

Erişime göre strateji PORTER a göre diğerlerinden daha az kullaınlan ve anlaşılabilen bir varianttır. Burada müşterinin profili önem taşımaktadır. Müşterinin şehirli veya kırsal olması,seyrek veya yoğun yerleşmesi, düşük veya yüksek gelir gurubunda olması omlara aynı ürün ve hizmetlerin farklı lojistik organizasyonlarla ulaştırılmasına olanak sağlamaktadır. Bize göre burada PORTER bütün Amerikan işletmecilik düşünürlerinin düştüğü entellektüel tuzağa düşmekte ve  firmaların grand stratejilerini fonksiyonel üretim ve pazarlama politikalarına indirgemektedir. Firmaların hangi müşterilere nasıl hizmet verecekleri bir stratejik yönetim gereği değil kendi profesyonel sezgi ve sağduyularının gereğidir. Bu tür tercih yapmak bir stratejik pozisyon almak anlamına gelmeyebilir. Örneğin Amerikada Honda otomobillerini beğenerek kullanan müşteri yaşlanıp gelirleri artınca onlar için ekonomik CIVIC değil lüks ACCURA Hondaları üretmek gerekli oldu bu ise Mintzberg in doğaçlama (emergent) strateji yaklaşımını kanıtlamaktadır.

Stratejik Pozisyon Trade-Off gerektirir

Stratejik pozisyon almanın gerçek bir grand strateji yani korunabilir avantaj sayılmayacağını PORTERT de farkederek bunu stratejik trade-off yaklaşımı ile desteklemek durumunda kalmaktadır. Stratejik pozisyonlar rakipler tarafından taklit edilerek stratejik anlamlarını kaybedebilmektedirler.Rekabetçilerin pazar pozisyonlarını kopya etmelerini incelek için havayolları sektörü mükemmel bir test laboratuarıdır. Burada herhangi bir firma diğerinin yaptıklarını taklit edebilir. Herhangi bir havayolu aynı uçakları satın alır veya kiralar, Chek-İn kapılarını kiralar, catering ve bilet hizmetleri de bütün firmalar için aynıdır.

PORTER e göre bir pozisyon şayet başka pozisyonlarla trade-off gerektiriyorsa stratejik pozisyon sayılabilir. Bu durumda bu pozisyona geçebilmek uğruna başka pozisyonlardan fedakarlık yapmak gerekecektir. IBM elektronik ve hard disk sektörlerindeki entegrasyon ve minyatürizasyonun sektörün geleceğini nasıl etkileyeceğini araştırmadığı için PC sektörüne girmekte sakınca görmedi. Bu pozisyonun kendisinin çok güçlü olduğu Mainframe sektöründeki pozisyonunu etkilemeyeceğini düşünüyordu. Gerçekte ise PC sektöründe IBM imajından kaynaklanan başarısı bu sektörün doğal olmayan bir şekilde hızlı gelişmesine ve giderek Mainframe sektörünün erozyona uğramasına yol açtı. IBM örneği bize stratejik hataların zincirleme gittiğini ve kendi gücünün parlaklığı ile gözleri kamaşan devlerin stratejiye önem verme ihtiyacında olmadıklarını sandıklarını göstermektedir.

PORTER e göre alternatif-seçimlemeler (trade-off) üç nedenden kaynaklanmaktadır. Birincisi strateji ile imaj arasında tutarsızlık olmasıdır. Temizlik sabunu imal eden bir firmanın kozmetik sektörüne geçmesi müşterileri rasında güvensizlik yaratacaktır.

İkinci ve önemli olarak trade-off lar pozisyonların kendisinden kaynaklanmaktadır. Farklı pozisyonlar farklı ürün paketleri, teknolojiler ve örgüt yapıları gerektirebilir. Bu durumda bir pozisyondan diğerine geçmek bazı kayıpları göze almayı gerektirebilecektir. Firmalar bir pozisyonda yoğunlaşırlarsa diğer pozisyonlar yeterli dikkat, kaynak ve enerjiden yoksun kalabilirler.

Son olarak trade-offlar firma içi koordinasyon ve kontrol eksikliğinden kaynaklanabilir. Bir pozisyonda rekabet etmeyi seçmekle yönetimler önceliklerini belirlemiş ve berraklaştırmış olurlar. Bunlar da çalışanlar tarafından açıkça anlaşılır ve kolaylıkla uygulanır. Şayet firma birden çok pozisyonda rekabet ederlerse, bunu destekleyen bir örgüt yapısının olmaması halinde çalışanlar günlük karalarını vermekte zorlanacaklardır. Rekabet pozisyonlarında alternatif-seçimleme uygulamak stratejik yönetimin özüdür ve firmanın müşteriler için ne anlam taşıdığının berraklaşmasını sağlar.

Tekrar başlangıç "Strateji Nedir?" sorusuna dönersek, stratejinin bir alternatif-seçimleme (Trade-Off ) yapmak ve ne yapmamayı seçmek olduğunu görebiliriz.

Bunun en dramatik betimlemesi IBM firmasının PC üretmeyi seçerek kendisini ve bilgi işlem dünyasını stratejik bir çıkmaza soktuğunu gösterebiliriz. IBM firması APPLE ile rekabet etme uğruna PC yapmamayı seçebilseydi IBM logosu ile bütünleşen Bilgisayar kavramı bir masaüstü ofis aleti düzeyine indirgenmiyecek, Apple tipi aletler sıradan elektronik ofis makineleri olarak kalacak ve bilgi işlem mesleği saygın profesyonel konumunu muhafaza debilecekti. IBM im bu alandaki başlangıçtaki yanıltıcı başarısı, bilgi işlemin kendisine karşıt bir kanalda gelişerek sektördeki stratejik konumunun ve bunun etrafında oluşan profesyonel kariyerlerin yok olmasına yol açtı. Bu alana girmeye çalışan NCR, AT&T, TI, DEC gibi dev kuruluşlarda bu stratejik hatalarını çok pahalı şekilde ödediler. Dev sanayi kuruluşlarının yaratıcı ve üretici gücü, garajda bile monte edilebilen sıradan elektronik aletler uğruna israf edilmiş oldu. PC ler ne kadar gelişmiş olularsa olsunlar gerçek bilgi işlem araçları değildir fakat bu farkı anlatacak ve anlıyacak semantik ortam IBM in stratejik hatası ile yok olmuş durumdadır. IBM firmasının PC pazarına girmesi BOEING firmasının zirai ilaçlama uçağı alanına girmesi ile eş anlamlıdır. Çok şükür ki BOEING firması Zirai ilaçlama uçağı yapmamayı seçebilecek stratejik bilgeliğini kaybetmemiş durumdadır. 

Stratejik Bütünleştirme (fit) Yaklaşımı

PORTER in strateji yaklaşımının üçüncü ve önemli kavramı bütünleştirme (fit) tekniğidir.

İşletmelerin fonksiyonel poltikalrı arasındaki uyum (fit) işletme yönetiminin eski ve temel temalarından biridir. Bir çok klasik işletme düşünürü bu uyumu stratejinin kendis olarak yorumlar. Modern yaklaşımlar ise bu uyumdan biraz uzaklaşarak bütünlüğü gözden kaçıran "temel uzmanlıklar (core competencies)" , "kritik başarı faktörleri (critical succsess factors)", "kritik kaynaklar (critical resources)" gibi kavramları ön plan çıkardılar. PORTER e göre uyum (fit) , bütünü esas alarak stratejik başarı için en temel olguyu oluşturmaktadır.

PORTER e göre üç tip fit bulunmaktadır.

Basit tutarlılık (simple consistency)

Burada grand strateji ile işletme fonksiyonları arasında bir uyum ve tutarlılık aranmaktadır. Bu tutarlılık ile rekabetçi avantajın fonksiyonlara katkısı birikecek ve stratejinin daha iyi uygulanmasına olanak sağlıyacaktır.

Destekleyicilik (reinforcing aktivities)

Uğraşların optimizasyonu (optimisation of efforts)

Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)

Stratejini 1980 lerdeki yorumunda firmanın kaynak ve becerilerinin çevrenin fırsat ve tehditlerine karşı uyarlanması yaklaşımı hakim oldu. Bu dönemde strateji ve çevre arasındaki ilişkiler odak noktasını oluşturdu.   Bu yorumun önde gelen ismi PORTER in endüstri analizleri ve PIMS projesi oldu. Bu dönemde firmanın kaynak ve olanakları ile strateji arasındaki ilişkiler yeterli ilgiyi görmedi. Buna alternatif olarak firma kaynaklarının stratejiye etkilerini vurgulayan çalışmalar da yapıldı. GRANT bu çalışmalardaki tutarlılık ve entegrasyon eksikliğini vurgulayark yeni bir kaynak-tabanlı strateji modeli önermektedir.

Bu modelde firmanın kaynak ve becerilerinin stratejik bir açıdan tanımlanması özel bir önem taşımaktadır. Firmalar aktivitelerini stratejik olarak en güçlü oldukları kaynak ve beceriler doğrultusunda geliştirmelidirler. Potansiyel müşterilerin bütün talaeplerine cevap vermeye çalışmak firmaları zor durumda bırakabilir. Müşterilerin bütün finansal taleplerine cevap vermeye çalışan finans kuruluşlarının kötü dönemler yaşadıkları, müşterilerinin hava yolları, otomobil servisi ve otel hizmetleri ihtiyaçlarını entegre etmeye çalışnların ağır maliyetlerle karşılaştıkları yaşanmış örneklerdir. Buna karşılık stratejileri çevre değişimlerini göğüsleyebilmek için kaynak ve becerilerini dikkatle tanımlayarak bunlar üzerinde yoğunlaşanların önemli başarılar sağladıkları gözlendi. HONDA firmasının 4-zamanlı motorlar üzerinde uzmanlaşması ona morsikletlerde, otomobillerde, deniz motorlarında ve benzin motoru kullanan bütün uygulamalarda stratejik bir üstünlük sağladı. 3M firmasının plastik üzerine kimyevi kaplama teknolojisi ona geniş bir band ürün spektrumu kazandırdı.

Ekonomik teori ve ekonomik uygulamalar sektörler arasındaki karlılık farklarının çok belirgin olmadığını, gerçek farkların bir sektörün içinde yaşanabildiğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle GRANT bir firmanın karlılık farkı yaratacak stratejisinin, o firmanın kaynak ve becerilerine dayandırılması gerektiğini vurgulamaktadır. GRANT a göre bir firmanın karlılık farkı sahip olabileceği tekelci   pozisyonundan değil, kaynaklarının sağlayacağı kıyaslamalı üstünlüğünden kaynaklanmaktadır. Bu kaynakların stratejik kalitesinde bir gerileme olduğu durumlarda firmanın karları da zorunlu olarak gerileyecektir.

Kaynakların değerlendirilmesi

Kaynaklar ve yetenekler arasında belirgin bir ayrılık sözkonusudur. Kaynaklar üretim sürecine katılan girdilerdir. Bunlar analizin temel birimleridir. Firmaya özel kaynaklar kapital üretim araçları, çalışanların becerileri, marka imajı finans v.s. olabilir. Bütün bu kaynnakların üretken olduğu söylenemez. Üretken kaynaklar katma değer yaratma kapasitesine sahip olan kaynaklardır. Üretken süreçler bir takım kaynakların bileşimi ve organizasyonu ile meydana gelir. Yetenekler bir takın kaynakların bir sonuç elde edilecek şekide kullanılabilmesidir. Kaynaklar firmanın yeteneklerini oluştururken, yetenekler firmanın rekabetçi avantajını tayin edecektir.

Bir firmanın stratejik kaynaklarının belirlenmesinde önemli bir aksaklık , muhasebe sistemlerinin bu kaynakları belirlemekte yetersiz olmasıdır. Finansal tablolar stratejik önemi çok yüksek intangible aktifleri ve insan becerilerini yansıtmakta yetersiz kalmaktadırlar. Burada kaynakları sınıflandırma iyi bir başlangıç noktası oluşturabilir. Altı ana kaynak kategorisi stratejik bir anlam taşımaktadır.

1. Finansal kaynaklar

2. Fizik kaynaklar

3. Teknolojik kaynaklar

3. Şirket imajı

4. Örgütsel ve yapısal kaynaklar

Muhasebecilerin bu kaynakları yansıtmakta isteksiz oluşları sayosallaştırmanın güçlüklerinden kaynaklanmaktadır. Bir çok intangible kaynağın heterojenliği ve dönüştürülebilir olmaması bunların pazar fiyatları cinsinden ifadesini engellemektedir. Stratejik işletmecilik bütün bu kaynakları belirli bir ekonomik perspektifte değerlendirerek en çok rant alabileceği kullanım şekillerini belirlemelidir.

Bir firmanın yetenekleri kaynak bloklarının beraber kullanılması ile firmanın neler yapabileceğidir. Bunlara temel uzmanlıklar (core competencies) de denilmektedir. Bu yeteneklerin değerlendirilmesinde kritik bir nokta objektifliğin korunamamsıdır. Firma yöneticileri semantik yapılarını değişen koşullara uyarlamadıkları, başarılarını abartıp başarısızlıklarına gerekçe buldujkları için nelerin kendileri için stratejik yetenek olduğunu belirlemede genelde iyimser davranmaktadırlar. HARLEY DAVİDSON, PHILIPS, GENERAL MOTORS,ROLSE-ROYCE, XEROX bu tür saplantılar ile kendilerini çıkmaza sokan firmalara örnek olarak verilebilir. Buna karşılık GENERAL ELECTRIC kendi güç ve zaaflarını stratejik bir gerçekçilikle değerlendirerek, dünyanın en büyük ve en bölümlenmiş firması için kontrol, koordinasyon, esneklik ve yenilikçilik prosedürlerine güç katan bir yönetim sistemi oluşturabilmiştir. Buna karşılık faaliyetlerini firmanın yeteneklerinin dışına taşırarak bilgisayar   pazarına giren PHILIPS de stratejik başarısızlık örneği oluşturmaktadır.

Kaynaklar ile Yetenekler Arasındaki Stratejik Fark : Sürdürülebilirlik (Sustainability)

Bir firmanın kaynakları ile yetenekleri üzerinde elde edebileceği getiriler iki anahtar faktör tarafından belirlenir. Birincisi firmanın bu kaynak ve yeteneklerin sağladığı rekabetçi avantajı sürdürebilmesi, ikincisi de bu avantajları yarattığı rantları toplayabilmesidir. Pazarların kurumsal yapıları, pazarların tam rekabet veya eksik rekabet yapısında olması kaynak ve yeteneklerden doğan avantajları etkilemektedir. Etkin pazarlarda rekebet sadece finans ve informasyona dayanmaktadır. Fiyatlar bütün etkileri yansıtır ve bilgi ve beceri düzeyi yüksek olanlar rant sağlayabilir. Eksik rekabet pazarlarında ise fiyatlar mevcut durumu tam yansıtmadığından kaynaklar üzerinde stratejik bir kontrol sağlayabilen firmalar rekabetçi bir avantaj yakalayabilirler.

Kaynak tabanlı strateji yaklaşımı rekabetçi avantajın sürebilirliliği için kaynak ve yetenekler ilişkin dört temel gösterge tanımlamaktadır.

1- Dayanıklılık (durability) :Kaynak ve yeteneklerin zaman içinde rant yaratıcı özelliklerinin azalmamasıdır.

2- Şeffaflık (transparency): Az sayıda kaynak ve beceri bileşimi gerektiren bir strateji, çok sayıda ve karmaşık bir bileşim gerektiren stratejilerden daha şeffaftır ve taklit edilebilir. Örneğin COMPAQ firmasının PC pazarındaki başarısı hız ve sezgiye dayanırken IBM firmasının çok boyutlu başarılarını değerlendirmek ve taklit etmek daha güçtür.

3- Edinilebilirlilik (transferability) : Kaynaklara dayanan bir rekabetçi avantaj, bu kaynakların pazardan temin edilebilme durumunda diğer firmalara da transfer edilebilir. BUna karşılık üstünlük yeteneklere dayanıyorsa, yetenkler özel olarak kombine edilmiş kaynak bileşimleri olduğundan transferleri de o ölçüde güç olacaktır.

4- Kopyalanabilirlilik (replicability): Bazı yeteneklerin özellikle firma kültürü ile beslenmesi ve desteklenmesi durumunda kopyalanabilmesi oldukça güçtür. Örneğin IBM firmasının veya MICROSFT un çalışanlarını motive ediş şekillerinin başkaları tarafından da uygulanabilmesi çeşitli güçlükler çıkarır. Kültür tabanlı bazı yetenklerin basit yapıda olması bunların kopyalanabşilmesi için yeterli değildir. Japonların iki çok iyi biline uygulaması JIT (tam zamanında üretim) ve Kalite Çevreleri çok karmaşık bir uygulama becerisi gerektirmediği halde, denendikleri bir çok Amerika ve Avrupa firmasında beklenilen sonuçları doğurmamıştır. Basit görünen uygulamalar kopyalamada bu kadar sorun çıkarırken karmaşık olanların taklit edilmesindeki güçlükler açıktır. XEROX firmasının müşteriye hizmet anlayışı yalnızca bir departmanın değil, bütün bölümleri kapsayan ve firmanın kültürüne entegre edilmiş bir yetenektir.

Burada verilen model esas olarak teorik görülmekler birlikte GRANT bunun uygulanmasının güçlü bir stratejik yaklaşım oluşturduğunu ileri sürmektedir. Kaynak ve yeteneklerin rant yartan özelliklerinin incelenmesi, en önemli kaynak ve yeteneklerin dayanıklı, anlaşılması ve tanımlanması güç, kolay edinilemez,kopyalanması olanaksız ve firmanın mülkiyet ve kontrolüne sahip olanlar olduklarını vurgulamaktadır. 1984-88 arasında zor günler yaşayan HARLEY-DAVIDSON motorsiklet firması firmanın bu özellikleri taşıyan imajına dayanan bir strateji uygulayarak, rakiplerinden daha geri modeller üretmesine rağmen zorlukları aşabildi. Güçlü ve zor erkeği çağrıştıran bu imaj gelenksel müşterilerden kaydırılarak profesyonellere de benimsetilebildi.

Stratejik Aktif Olarak Kaynak ve Yetenekler

AMIT ve SCHOEMAKER, "endüstri analizi" formatı ile "firma kaynakları" yaklaşımını birleştirerek "stratejik aktifler" yaklaşımını önermekte ve firma stratejisinin oluşturulmasında bir takım sosyolojik kısıtların bulunduğunu vurgulamaktadır.

Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)

Çok uluslular başta olmak üzere herhangi bir kuruluşun amaçları üç kategoriye ayrılabilir. Firma faaliyet alanlarında etkinliği yakalamalı, bu faaliyetleri sürdürebilmek için göze aldığı riskleri iyi hesaplamalı ve dağıtmalı, gelecekteki değişimlerle başa çıkabilmek için öğrenmeli ve yenilenmelidir. Rekabetçi avantaj, firmanın bu farklı ve bazen çelişen amaçlarını gçekleştirmek için uygulayacağı aktiviteleri optimize etmeleri ile gerçekleşir.