Stratejik Liderlik

Stratejik Liderlik, stratejik değişimlerin gerekli olduğu durumlarda, değişimi öngermek, tasarlamak, geçişte esnekliği sağlamak ve diğerlerini geçiş sürecinde güçlendirmektir. Yapısı gereği çok fonksiyonlu olan SL, başkaları aracılığı ile değişimi sağlamak, bütün kuruluşu bir değişim sürecine sokabilmek, fonksiyonel ufukların ötesine geçebilmek potansiyelini yaratmaktadır. Günümüzdeki sosyal ve teknolojik değişimlerin hızı nedeni ile stratejik liderler belirsizlik ortamlarında iinsan doğası ile nasıl ilgileneceklerini bilmek durumundadırlar.

Değişimlerle başa çıkabilmek yeteneği sağlam bir yönetsel referans çerçevesinde yararlanmayı gerektirmektedir. Bir yönetsel referans çerçevesi, yöneticilerin içinde bulundukları sektörü algılama ve değerlendirmelar, bu sektörede rekabet edebilmeleri için gerekli olana temel yeteneklerin farkında olmaları ve kendi kuruluşlarını bu kavramlarla değerlendirebilmeleri ile ilgili kavramlar, varsayımlar ve gelenekseş sağduyularıdır. Referans çerçeveleri yöneticilerin yönetimle ilgili algısal ve düşünsel yapılarıdır.

Etkin Stratejik Liderler, zamanında, yürekli ve paragmatik kararlar almaya istekli olanlardır. Bu kararlar genel olarak gözlenebilen, kuruluş içi ve kuruluş dışı koşullarda alınması güç olan kararlardır. Etkin stratejik liderlik, alınan kararların etkinliğinin değerlendirilmesine olanak sağlayan çevrelerinden, üslerinden, çalışanlarından gelebilecek geri beslemelere ihtiyaç duyarlar. Stratejik yönetimde bu geri beslee son derecede önemli bir yönetim aktifidir. Bunu gerçekleştirmek ve kolaylaştırmak için her türlü önlem alınmalı ve her türlü olanak sağlanmalıdır. Bu geribeslemeyi almaktan kaçınmak bir çok yetenekli yöneticiyi başarısızlığa götürecek ve maliyeti ağır stratejik başarısızlıklara yol açacaktır.

Etkin Stratejik Liderliğin sorumluluğu en tepededir. Bu tepenin şekli ve yapısı,  kuruluşun hukuki ve profesyonel örgütlenmesine göre çeşitli görünümler alabilir. ünvanlardan ve pozisyonlardan bağımsız olarak stratejik liderler. delege edilmesi mümkün olmayan önemli ölçüde sorumluluklar yüklenir.

Stratejik liderlik son derecede karmaşık fakat kritik olan bir yönetim sürecidir. Stratejik kararlar ve planlar etkin stratejik liderler olmadan uygulamaya geçirilemezler. Stratejik başarı için bunun bir gerek olması ve firmaların genel olarak bürokratik-hiyerarşik bir anklayış ve yapı altında aşırı-yönetilmesi bir çok kuruluş için başarılarını engelleyen stratejik bir faktör olmaktadır. Yaşam ve ölüm savaşına girmek durumunda olan bir çok firma gerekli olan stratejik yönetim anlayışını ve stratejik liderlerini oluşturmadığı için ağır faturalar ödemek durumunda olmaktadır.

Stratejik Kaynak Olarak Tepe Yönetim

Burada görebileceğimiz gibi tepe yönetim ve tepe yöneticiler stratejik yönetim ve stratejik liderlik için önemli bir rol oynarlar ve tepe yönetim genel olarak kuruluşların bir stratejik kaynağıdır. Stratejik kararların bu düzeyde verileceği ve uyugulama enerji ve iradesinin bu düzeyden sağlanacağı açıktır. tepe yönetim tarafından verilen ve uygulanması kontrol edilen stratejik kararlar kuruluşun nasıl yapılanacağını, başarı kriterlerinin ne olacağını ve bunlara nasıl ulaşılacağını tayin eder. Buna göre kuruluşlar için başarının kritik bir bileşeni, üstün yönetsel becerilere sahip tepe yönetimlerdir.

Üstün yönetsel beceriler sektörlere göre değişir.

1- Sektörlerin izlenmesi gereken parametreleri, (endüstiyel yapı, dışa açıklık, sektörün büyüme hızı, sektördeki yoğunlaşma v.s.)

2- Kuruluşun yapısal karakteristikleri (yaş, ölçek, form, kültür v.s.)

3- Yönetimin yapısı ve karakteristikleri, (kuruluşun stratejilerini oluşturmak, uygulamaları izlemek, karmaşıklıktan ve belirsizlikten ürkmemek, farklı tutum ve davranıştaki insanlarla uyumlu çalışabilmek, farklı beklentilere cevap verebilmek v.s.)

Bu özellikleri bir tablo olarak ta gösterebiliriz.

Stratejik yöneticilerin etkileri ve kararları kuruluşa rakipleri karşısında stratejik bir üstünlük kazandırmaktır.   Bu stratejik davranışları belirlemenin yanında tepe yöneticileri stratejik başarıları garanti edebilmek için stratejilere uygun bir kuruluş yapısı oluşturmak ve yine uygun ödül/ceza sistemelrini uygulamaya koymalıdır. Bunun ötesinde tepe yöneticiler kuruluş kültürünün şekillenmesinde olağanüstü bir etkiye sahiptir. uygulamalar ve araştırmalar göstermektedir ki tepe yöneticilerin değerleri kuruluşun değerlerinin de oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Yine araştırmalar göstermektedir ki tepe yöneticilerin yaratığı kültür kuruluşun başarı ve enerji düzeyini etkilemektedir. Bu etki gözden kaçırılmaması gereken bir olağanüstülüğü yansıtmaktadır.

Stratejik Yönetim kaynakları bu etkilerin somut bir şekilde gözlendiği çok sayıda kuruluşun öyküsünü yansıtmaktadır.

Etkin stratejik liderler dikkat ve enerjilerini, kuruluşlarını ortalama performansın üzerine çıkartacak sorunlar ve uygulamalar üzerine yoğunlaştırırlar. Bu tür yöneticiler günlük sorunlarla ilgilenmez ve "büyük resmi" gözden kaçırmamaya çalışırlar. En etkin yöneticiler, kuruluşların alanlarının dışındaki işletmeleri de ziyaret ederek çalışma ve etkinlik koşulları hakkında bilgi ve esin sağlarlar ve çalışma süreçlerinin içine mutlaka "düşünme" aralıkları katarlar. Etkin yöneticilerin düşünmeleri gereken en önemli konu kuruluşlarının rekabetçi üstünlüklerinin ne olduğu ve nasıl geliştirilebileceğidir. Bunun için sadece kendi profesyobnel kaynakalarını değil kuruluşun bütün çalışanlarının profesyonel kaynakların da harekete geçirirler. Stratejik yöneticiler ödül ve teşvik sistemlerini özellikle fikir üretme ve paylaşma çabalarını ödüllendirmek için kullanmalıdır.

Tepe Yönetim, Profesyonel Performans ve Stratejik Değişim

Tepe yönetim Takımı, kuruluş içinde stratejik kararları formüle etmek ve uygulamak ile sorumlu olan kilit yöneticilerdir. doğal olarak tepe yönetim takımı öncelikle kuruluş hiyerarşisinintepesinde olan yöneticileri kapsayacaktır. Buna karşılık hiyerarşi içinde olmayan fakat tepe yönetime strateji oluşturmada katkıda bulunan çeşitli departman ve uzmanlar da tepe yönetim takımı içinde sayılırlar. Tepe yönetimi sadece hiyerarşinin tepesindeki rollerle kısıtlı olarak düşünmemek gerekir. Tepe yönetim takımı tarafından oluşturulan kararların kalitesi kuruluşların stratejik etkinliğinin düzeyini tayin edecektir.

Heterojen ve Homojen Yapılı Tepe Yönetimler

Tepe yönetim takımını oluşturan elemanların görevleri oldukça karmaşıktır ve kuruluşun çalışma özellikleri konusunda geniş bir bilgiyi gerektirir. Bu nedenle kuruluşlardaki tepe yönetim takımlarının uygun bir beceri ve deneyim düzeyindeki yöneticilerden oluşmasına özen gösterilir. Bu yöneticiler kuruluş içi yapı ile olduğu kadar kuruluş dışı katılımcılar ile de etkin bir ilişki geliştirmelidir. Bu genel olarak heterojen yapıda  bir tepe yönetim takımı oluşturmayı gerektirir. Bir heterojen tepe yönetim takımı farklı fonksiyonel uzmanlık alanına sahip yöneticilerden oluşur. Tepe yönetimdeki uzmanlık alanları yaygınlaştıkça oluşturulan stratejik kararların etkinliği de artacak ve uygulamanın kontrolu daha etkin yapılabilecektir. Böyle bir takımın elemanları sorunları farklı perspektiflerde ve balkış açılarında algılama ve yorumlama özelliğine sahip olacaklardır. Bir çok durumda güncel sorunlar bir kişi veya gurubun kapasitesini aşacak kadar karmaşık veya çok yönlü olabilmektedir. Bu durumlarda heterojen gurupların karar vermedeki üstünlüğü ve avantajları açıktır.

Buna karşılık tepe yönetim takımlarının homojen bir süreç içinde çalışmaları gerği açıktır. Tepe yönetim takımları yaygınlaştıkça, kaliteli ve etkin stratejik kararlar oluşturma kapasitesi de azlamaktadır. Bir çok kuruluşun stratejik karar anlarında bu nedenlerle kilitlendiği bilinmektedir.  Araştırmalar göstermektedir ki, tepe yöneticileri farklı disiplinlerden ve dolayısı ile farklı algısal stillerden gelen kuruluşlarda, stratejik kararları oluşturmak ve uygulamak güçleşmekte ve neredeyse olanaksız hale gelmektedir. Kuruluşun temel becerilerinde uzmanlık ve deneyim sahibi olan yönetim takımı elemanlarının varlığı, alınan kararların etkinliği üzerinde rol oynamaktadır. Hızla değişen yüksek-teknoloji sektörlerinde, tepe yönetim takımı içinde Ar-Ge elemanlarının bulunması kuruluşun stratejik etkinliğine katkıda bıulunmaktadır.

Tepe Yönetim takımlarının başarısı yeniliğe ve stratejik değişime dayanmaktadır. Genel olarak daha heterojen yapıdaki tepe yönetimler, yenilik ve stratejik değişimde daha başarılı olmaktadır. Buna göre değişime ve stratejik atılıma önem veren kuruluşlar tepe yönetim takımlarını daha heterojen bir yapıda oluşturmalıdır. Farklı uzmanlıklara sahip elemanlardan oluşan bir tepe yönetim çevre değişikliklerini (fırsat ve tehditler) algılamkta ve reaksiyon vermekte daha etkili olacaklardır.  IBM bu nedenle geleneksel stratejisini değiştirerek en tepe yöneticilerini sektör dışından seçmeye başladı.

CEO ve Tepe Yönetim Takımlarının İktidarı

Kuruluşlardaki yönetim Kurulları, kuruluşun stratejik çzgisinin belirlenmesinde ve katılımcıların (stakeholders) ve özellikle hisse sahiplerinin (shareholders) çıkarlarının korunmasında özel bir role sahiptir. Gerçekten, yönetim kurulu elemanları stratejik cizgilerin oluşmasında doğrudan etkili olduğu zaman daha yüksek performans elde edilmektedir.

Buna karşılık yönetim kurulları bir çok durumda CEO ların ve tepe yönetim takımlarının stratejik etkilerini kontrol etmekte güçlük çekmektedir. Güçlü bir CEO yönetim kuruluna krndisine sempati duyan üyelerin atanmasını sağlayabilmekte veya kurul içinde tepe yönetim takımında olan ve kendisinin amiri olduğu eşemanlar bulunabilmektedir. Bunun sonucunda CEO ların kurul kararları üzerinde yoğun bir etki gücü olyuşabilmektedir. Böyle durumlarda kurulların ve tepe yönetim takımlarının stratejik fonksiyonlarını ayırmak oldukça güçleşebilmektedir. Bazen durum tersine dönüşerek kurullar tepe yönetim kararlarına mühür basan makam durumuna düşebilmektedirler. Tepe yönetim elemenalarını seçme, işe alma, işten ayırma ve ücretlerin tayin etme gibi kendilerine ait olan yetkileri bile kullanamadıkları gözlenmektedir.

Bazı kuruluşlarda CEO ve Yönetim Kurulu başkanı aynı kişidir. Bu durumdaki bir CEO kuşkusuz daha fazla bir iktidarı elinde tutmak durumundadır. Bu durum genellikle ABD işletmelerinde görülmekte ve giderek ağıt bir eleştiriye maruz kalmaktadır. GENERAL MOTORS, DEC, GOOD YEAR gibi firmalar değişimlere verdikleri geç ve zayıf reaksiyonlar nedeniyle oldukça ciddi ekonomik sorunlar yaşadılar. Sektörlere göre değişmekle birlikte bu tür bir çifte yetki daha çok büyük ölçekli işletmelerde gözlenmektedir. Giderek artan eleştirilerin ışığı altında iki yetki pozisyonunun ayrılması halinde, kuruluşların stratejik karar ve uygulamalarının kuruluşların stratejik performanslarının yönetim kurulu tarafından daha kolaylıkla izlenebileceğini ortaya koymaktadır. Diğer taraftan iki yönetim yetkilerinin tek kişide toplanmasının etkin karar alma ve uygulama eylemlerini kolaylaştıracağını savunanlar da bulunmaktadır. Bu modelin başarısı her iki pozisyona sahip olan yöneticinin son derecede üstün ve pozitif yeteneklere sahip olmasına bağlıdır. Bu durumda iki pozisyon arasında gerkecek olan koordinasyon süresi ve enerjisi ortadan kalkmakta ve kararlar daha hızlı alınpı uygulanabilmektedir. Buna karşılık kuruluşun stratejileri bir kişiye fazlaca emanet wedilmiş olup bazı risklerin de göze alnması gerekecektir.

Her iki durumun da başarılı olduğu örnekler kolaylıkla verilebilir. Yapısı nedeniyle riskli ve stresli olan stratejik fonksiyonların bir kişiye yüklenmesinin sağlıklı olmadığını, kararlı ve normal değişen ortamlarda iki fonksiyonun ayrılmasının daha sağlıklı olduğunu düşünüyoruz. Bu konuda ABD de yapılan araştırmalar aşağıdaki bulguların altını çizmektedir (HITT s: 445 ) :

1- Hisse senedi pazarı kuruluşların bu yapılanmasına duyarsızıdr.

2- Yönetimdeki ikiz yetkilerdeki değişim kuruluşun finansal performansı üzerinde ihmal edilebilir etkiye sahiptir.

3- İkiz yetkiler durumunun uzun dönemli performası etkilediği konusunda son derece zayıf belirtiler gözlenebilmektedir.

Buradan kuruluşların uyguladığı yönetsel ikizliğin yarattığı sorunların fazla yaygın olmadığı en azından bu etkilerin finansal alanda gözlenmediği ortaya çıkmaktadır.

Kuruluşta uzun bir süre görev yapmış tepe yönetim takımları ve CEO ların yönetim kurullarının kararları  üzerinde etki güçleri olduğu bilinmektedir. Bundan başka uzun süren görevler yöneticilerin bilgi tabanının genişlmesini engellemektedir. Uzun süreli görev yapmanın   getirdiği kısıtlı vizyonla donanmış yöneticiler, stratejik durumlarda daha az alternatifi değerlendirebilmektedir. Ayrıca yöneticilerin uzun görev süresi ve kısıtlı bilgi tabanı, yönetim kurullarının stratejik kararlara katılma etkinliğini de kısıtlayabilmektedir. Buna karşılık uzun görev süreli yöneticiler stratejik kararların uygulama performansları üzerinde daha etkin stratejik kontol sağlayabilmektedir. Etkin stratejik kontrol performansı yükselttiğinden yönetim kurullarının stratejik müdahalesi de gereksiz olmaktadır.

Bütün bu tartışmadan çıkacak sonuç, Yönetim kurullarının, tepe yönetim takımları ile etkin bir ilişki geliştirmeleridir. Her iki yönetim birimi arasındaki iktidarın bağıl dağılımı, ilgili firmanın özel durumuna ve içinde yer aldığı sektöre bağlı olacaktır. Firmanın içinde yeraldığı sektörün yapısı ve değişim hızı ve firmanın bu sektör içindeki yeri ve etkisi iki iktidar birimi rarasındaki dengeleri de tayin edecektir. İki birim arasındaki ilişkilerin etkinliği kuruluşun amaçlarına ve katılımcılara hizmet ölçüsünü de belirler.

Potansiyel Stratejik Yöneticilerin Kaynağı

Tepe yöneticilerin ve özellikle CEO ların seçimi kuruluş performansını etkileyecek en stratejik kararlardan biridir. Diğer taraftan tepe yönetim kadrosuna yeni bir elemanınn katılması kuruluş için çevresindeki değişim ve kriz durumlarına adapte olması için önemli bir fırsattır.

Başarılı kuruluşlar kendileri ile çalışabilecek stratejik liderlik ve yönetim becerilerine sahip yöneticileri yakından izlerler. Bu sistemlerin en etkinleri hem kuruluş içindeki hem de diğer firmalardaki stratejik liderlerin gelişimini ve yeteneklerini yakından izlerler. Bu izleme sistemlerinin tasarımı büyük önem taşımaktadır. Kişilerin kurumları ile bütünleşmiş olmaları değer ve davranış kalıplarını benimsemeleri onlarda bir liderlik potansiyeli bulunduğu anlamına gelmez. Bu günün yöneticilerinin yarının liderleri olması isteniyorsa adayların uygun bir liderlik eğitim programı ile beceri ve yeteneklerinin geliştirlmesi gerekebilmektedir.

Genel olarak lider yöneticiler için iki kaynak bulunmaktadır firma içi ve firma dışı. Firma içi kaynakların izlenmesi ve potansiyel adayların geliştirilmesi göreceli olarak kolaydır. Dışşsal kaynaklar ulaşmak için bir çok yaklaşımlar bulunmaktadır. günümüzdeki hizmet veren İnsan Kaynakları kruluşları bu ihtiyaca oldukça etkili cevap verebilmektedir.

Yeni bir CEO seçiminde iç kaynakların tercih edilmesinin kuruluşlara bir çok avantaj sağlayacağı düşünülmektedir. Kuruluşta sahip oldukları deneyimler, kuruluşun yer aldığı sektörü tanımaları, kuruluşun ürünler, pazarları, müşterileri, ilişkileri, teknolojiler, stnadartları hakkında bilgi sahibi olmaları bu tercihi etkiliyen önemli nedenlerdir. Bu tür seçimler kuruluş içinde çalışanlar üzerinde de olumlu etkiler yaratmaktadır. Bunun yanında iç kaynak tercihi kuruluş çaluışanlarının dönme hızına da etki etmekte ve deneyim ve bilgi sahibi personel kuruluşta kalmayı sürdürmektedir. Çalışanların kuruluş dışından gelen yöneticilere çabuk uyum sağlamadıkları yaygın olarak gözlenmektedir.

Gerçekte tepe yöneticileri kuruluş içinden seçmek kuruluş kültürü ve çalışma süreçlerinde bir kararlılık ve süreklilik tercihini yansıtmaktadır. Stratejik olarak değerlendirildiğinde stratejik kurgunun ve stratejik yapının sürdürülmek istendiği de söylenebilir. Örgütsel yapı ve kültürlerin sürdürülme eğilimi, tepe yönetyicileri seçerken içsel kaynakları tercih etmenin önemli bir nedenidir. Diğer taraftan tepe yöneticilerin dışardan seçimi alılşılmışın dışındadır ve tepe yönetimin radikal bir değişimi öngördüğünü yansıtmaktadır.

Tepe yöneticilerini dışardan seçen kuruluşlar için de geçerli nedenler bulunmaktadır. Araştırmalar göstermektedir ki bir kuruluşta uzun bir süre görev yapan yöneticiler, koltuğa yapışma sendromuna kapılmakta yerlerin korumak için daha konservatif olmaları gerektiğine inanmaktadırlar. Değişimden ve yenilikten tedirgin olmaları için çeşitli nedenler vardır. En önemlisi, yeniliğin kendi dönemlerinin başarısızlığını sergiliyen bir gereksinim olmasıdır. Bu nedenle doğrudan karşı çıkmasalar bile olnaklarıı yeniliklerin gündeme gelmemesi doğrultusunda kullanırlar. şayet kuruluşun yer aldığı sektör hızlı bir sosyolojik ve teknolojijk değişim yaşıyorsa, hız ve yenilikçlik etkin rekabet için önem taşıyorsa, bu tür yöneticilerin firmanın stratejik geleceği için sakıncalı olacağı açıktır. Bu durumda firmanın yenilikçi ve yaratıcı eğilimleri olan bir stratejik lidere ihtiyacı olacağı açıktır. Yerleşmiş bir kurum kültürü olan kuruluşlarda bu tür liderle genellikle dışardan ve hatta başka sektörlerden bulunabilmektedir.  İçerden gelenlerin aksine dışardan gelen lider yöneticiler bu durumda daha esnek bir algılamaya ve dah geniş perspektiflere sahip olabilmektedir. (Apple-j Sculley). Buna karşılık ürün ve hizmetlerin özel bir habitata sahip olduğu ve pazarlama tekniklerinin incelik ve pazarların derinlemesine kavranışını gerektiren sektörlerde dış kaynaklı liderler sorun olabilmektedir.

Şimdi bu gözlemeleri bir tablo ile özetleyelim:

Stratejik Liderlik Fonksiyonları

Stratejik S5K Fonksiyonları

Başarılı bir stratejik liderlik bazı kilit fonksiyonların etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine dayanmaktadır. Biz bunları S5K olarak tanımlıyoruz. Bunlar STRATEJİK: Kurgu-Konum-Kontrol-Kadro-Kültür olarak verilebilir. Bu fonksiyonların kuruluşların yaşı, ölçeği ve yapısı ile doğrudan bir ilişkisi yoktur. Bir kişili basit yapıl kuruluşlardan yüzbinlerce kişilik çok karmaşık kuruluşlara kadar ürün ve hizmet sunmayı planlayan her kuruluşun her dönemi ve yapısı için geçerlidirler.

Stratejik Kurgu :

Burada kuruluşun var oluş ortamı, varoluş nedeni amaç ve hedefleri belirlenir. Genelde bu fonksiyonun zaman perspektifi uzun dönemlidir (5-10 yıl ve sonrası). Burada kuruluşun bu zaman dönemi içinde nasıl bir şekil alması ve nasıl bir yörünge izlemesi gerektiği belirlenir. Burada ulaşılacak hedeflerle ilgili bir felsefe, ulaşılacak durum ile ilgili bir imgeleme belirlenir. Buna göre ideal bir stratejik kurgu iki parçadan oluşmaktadır: temel ideolji ve hayal edilen gelecek. Burada temel ideoloji çalışanları süreç içinde motive etmeye, anlamlı ve onurlu bir çaba içinde olduklarını göstermeye yaramaktadır. Hayal edilen gelecek ise çalışanların beklentilerini olabileceğin ötesine çekmek görevini taşımaktadır. geleceğin imgelenemesi, kuruluşun strateji uygulama sürecinde bulunan, motivasyon, çalışanların güçlendirilmesi, liderlik gibi bir çok uygulama için kılavuz rolü oynamaktadır.

Kuruluşun uzun dönem imgelenmesini yaratabilmek için yöneticiler oldukça uzun bir süreyi bunu oluşturmak için harcamalıdırlar. Burada yönetsel kapasiteleri gerektiren alanlar, kuruluşun dış ve iç çevre özellikleri ve dinamikleri ve bunların etkileşimleridir. Burada makro ve küresel ekonomik gelişmelere ışık tutan araştırmalar vizyon oluşturacak yöneticilere oldukça yardımcı olmaktadır.

Bu imgelem belirlendiğinde tepe yöneticiler çalışanları buna ulaşmak için motive etme durumundadırlar. Burada yöneticilerin karizmatik olan veya olmayan liderlik özellikleri devreye girmektedir. Karizmatik liderler kendilerinde var olduğu varsayılan özelliklere gerçekte sahip olmayabilirler. Buna karşılık karizmatik olmayan liderler gerçek bir liderde olması gereken tutarlılık, ısrarcılık, sabır, disiplin, tempo gibi özelliklere sahip olabilirler. Bir çok durumda karizmatik liderler stratejik süreçleri kolaylaştırırken, diğerlerinde liderliğe olan güveni sarsabilirler.  İşletmecilik kaynakları ve uygulama örnekleri her iki tipten liderlerin başarı ve başarısızlık örnekleri ile doludur. Bu konuda ayırntılı kaynaklar bulunmaktadır.

Stratejik Konum :

Stratejik süreçlerde kuruluş yapısı ve kuruluş stratejisi arasındaki ilişkiler 1960 lardan bu yana ilgi çekmekte ve ayrıntıları ile incelenmektedir. Yapı ve strateji arasındaki uyum kuruluşun stratejik konumunu belirlemektedir. Belirli stratejiler belirli kuruluş yapılarını ve bunların yönetim süreçlerini öngörmektedir. Hızlı değişen teknoloji yoğun ortamlarda düşey hiyerarşik yapılar başarı için yeterli olmamaktadır. Buna karşışık çok sayıda işlem gerektiren standartlaşmış uygulamalar düşey hiyerarşik bürokrasilere daha uygun düşmektedir.

Kuruluşun yapısından ve yönetim süreçlerinden kaynaklana temel yetenekleri (core competencies) ve bunların stratejik süreçler ile uyumlaştırılmasından kaynaklanan temel yetkinlikleri (core capabilities) onun rekabetçi üstünlüklerinin belirlenmesinde önemli rol oynamaktadır. Esas olarak temel beceriler, üretim, finans, lojistik, pazarlama, Ar-Ge gibi kuruluşun fonksiyonel yapılanmasına dayanırlar. Kuruluşlar fonksiyonel yapılanmalarına dayanarak rekabetçi üstünlük sağlayabilecekleri bir takım temel beceriler oluştururlar. Bunlar yardımı ile uygulanan stratejiler kuruluşların temel yetkinliklerini oluşturmaktadır. Stratejik liderler temel beceriler ile strateji uygulamaları arasındaki ilişkileri kurarak dengelerler. CANON firması mikro optşkte geliştirdiği temel beceriyi fotokopi, fax ve laser printer alanlarında kolaylıkla bir temel yetkinliğe dönüştürebildi. Bu CANON firmasına özgü bir temel yetkinlik olduğundan markası ne olursa olsun bu tür araçların yapımında lisanslı CANON teknolojileri uygulanmaktadır.

Bir çok büyük ölçekli kuruluşta, temel beceriler -farklı departmalar arasında ortaklaşa kullanolabilmektedir. Örneğin pazarlama ve tutundurma konularında sağlanan bir temel beceri bir çok ürün için başarı ile uygulanabiliyor.

Firmalar stratejik konumları gerektirdiğinde yapılarında bölümleşmeler veya başka firmalar ile birleşmeler veya satın almalar yaşayabilmektedir. Bu genellikle büyümenin öngörüldüğü durumlarda alınan stratejik konumlardır. Bazı sorunlu pazar ve teknolojiler ise durumu muhafaza etmeyi veya en az hasarla geri çekilmeyi gerektirebilir. Burada çekilme ile ilgili stratejik konumlar alınacaktır. Her durumda stratejşik konumlar etkin bir stratejik kadro desteği olmadan başarı ile gerçekleştirilemez.

Stratejik Kontrol :

Örgütsel Kontrol, strateji uygulamanın en önemli bileşenlerinden biri olarak kabul edilir. Kontrol, kuruluşun istenilen ve tasarlanan performans düzeylerine ulaşmasını gerçekleştirmek için kullanılır. Kontrollar uygulanan stratejilerinin etkinliğini, güvenilirliğini test etmeye ve ulaşılan düzeyi izlemeyi sağlar. Ayrıca kontrol süreçleri stratejilerin revize edilmesini gerektiren kritik dönüm noktalarını da belirleyebilmelidir.

Kuruluşun başarısı ve stratejilerin uygulanabilmesi için çok gerekli olmalarına karşılık gözlemler uygulanan kontrol tekniklerinin yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır. Çok sayıda dev kuruluşun iyi çalışmayan ve iyi uyarmayan kontrol sistemleri nedeniyle batma noktasına geldiği gözlenmiştir. Başarılı bir kontol sistemi yöneticilerin dikkat ve enerjisini gerekli zamanlarda gerekli noktalar üzerine çekebilmelidir.

Kuruluşların amaca uygun çalışığ çalışmadığı  genelde iki tür kontrol süreci ile kontrol edilir.

1- Taktik kontrol

1) Finansal , 2) Operasyonel , 3) Lojistik

2- Stratejik kontrol

Taktik kontrol, kuruluşun stratejik fonksiyonlarında değişiklik yapmayı gerektirmeyen kontrol süreçleridir. Stratejik kontrol ise beş stratejik fonksiyonda değişiklik yapmayı gerektiren gözlem ve uygulamadır.

Finansal kontrollar genel olarak büyük ölçekli firmalarda ağırlık taşır. Bu kontrol mekanizması kısa dönem finansal performansın izlenmesine ağırlık verir. Buna karşılık finansal performans he zaman firmanın stratejik performansını yansıtmayabilir. Ekonominin veya sektörün içinde bulunabileceği gerileme süreçleri finansal performansı olumsuz etkileyebileceği halde kuruluşun stratejik konumunda ve kaynaklarında gelişmeler gözlenebilir. Başarılı stratejik liderlik taktik ve stratejik kontrolleri gerekli ölçülerde uygulayarak yürütülür.  Bir çok Stratejik Yeniden Yapılanma projesi taktik ve stratejik kontrol süreçlerinin uyumsuzluk göstermeye başladığı durumlarda gerekli olmaktadır.

Burada vurgulamamız gereken nokta gerçekte taktik kontrol daha ziyade ölçeklenebilir (tangible) performans üzerinde yoğunlaşırken stratejik kontrol; risk yönetimi, güçlü imaj, rekabetçi üstünlük gibi ölçeklenemyen (intangible) performans üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Stratejik Kadro :

İnsan Kaynakları, kuruluşun tüm çalışanlarının bilgi, beceri ve deneyim düzeylerinde oluşur. Günümüzde buna yatırım gerektiren önemli bir aktif gözü ile bakılmaktadır. Gelişmekte olan bir çok sektör ve ülkenin başarısı, insan kaynakalarının etkinliğine dayanmaktadır. Dinamik rekabetçi ortamlarda pozisyonların kurulması ve korunması söz konusu olduğunda,  insanların en dayanıklı ve en güvenilir rekabet ğüstünlüğü faktörü olduğu görülmektedir. Bir kuruluşun yönetsel ve operasyonel kadrolarında çalışanların performansları, kuruluşların strateji kurgulama ve uygulama başarılarını tayin edeci bir faktör olmaktadır. Bunun karşıtı olarak kuruluşaların stratejik kadrolarındaki yetersizlikler stratejik performanstaki düşüklüğün de kaynağı olmaktadır.Bunun sonucu olarak da İnsan Kaynakları yönetimi stratejik yönetimin önemli fonksiyonlarından biridir. bu fonksiyonun stratejik etkinliğini çalışanların işe alınması, eğitilmesi ve motive edilmesi prosedürlerindeki standartlaşma ve süreklilik büyük ölçüde etkilemektedir.

FORTUNE dergisinin gerçekleştirdiği bir araştırmada, çalışnaların çalışmaktan keyif aldıkları firmaları belirleyen üç temel özelliğin bulunduğu gözlenmektedir:

İlk olarak en çok çalışılmak istenen firmalar esin veren bir liderlik yönetimine sahiptir. Bu kuruluşlardaki çaklışanlar kendişlerine saygı ile yaklaşıldığını, iyi ücret aldıklarını ve yaptıkları işten keyif aldıklarını vurgulamaktadırlar. Çalışanların görüşleri ve düşünceleri problem çözmekte kullanılmakta, kişiler potansiyellerinin sınırlarını zorlamak için yüreklendirilmektedirler.

İkinci olarak çalışanlar kuruluşların kendileri için yaptıkları fedakarlıklara ve sundukları olanaklara değer vermektedirler. Yemek, ulaştırma, dinlenme, sağlık ve barınma konularında sağlanan destekler çalışanların moralini yükseltmekte ve çalışma enerjilerini arttırmaktadır.

Son olarak, çalışanlar güçlü bir misyon duygusuna sahip olmaktan hoşlanmaktadırlar. Bazı ilaç firmalarının çalışanları yaptıkları işten çok hoşnut olduklarını çünkü sattıkları ilaçlarla insanların sağlığına kavuşmalarına yardımcı olduklarını ve hayat kurtardıklarını hissetiklerini belirtmektedirler. Böylece çalışanlarına ekonomik hedeflerin ötesinde bir çalışma amacı verebilen kuruluşlar daha başarılı sonuçlar alabilmektedir. Ayrıca çalışanların amaç ve değerlerini kuruluşunkilerle birleştirmeyi başaran kuruluşlar daha da inanılmaz sonuçlar elde edebilmektedirler.

Stratejik Kültür :

Bir örgüt kültürü, bütün kuruluşça paylaşılan ortaklaşa değerler, idealler, semboller ve anlayışlardır. Örgütsel kültür kuruluş içinde işlerin nasıl yürütüleceğini ve stratejilerini nasıl uygulanacağını büyük ölçüde tayin eder. Bu nedenle stratejilerin uygulanacağı profesyonel ortamı şekillendirmek aynı zamanda stratejik bir kültürün de şekillendirilmesini gerektirir. Etkin bir kuruluş kültürü kuruluş içindeki enerjik ve girişimci tavırları da destekler.

Deontoloji Kurallarının Uygulanması :

Strateji uygulamalarındaki etkinlik, bunların deontolojik kurallarla uyumlu olması halinde artacaktır. Dentolojik kuruluşlar, elemanlarının uygulamalarının her safhasında deontolojik davranmasını teşvik eder ve buna özen gösterirler. Karşılık olarak şayet kuruluş içinde deontoloji dışı uygulamalr yaygınlaşmaya başlamışsa, tepe yönetimin birinci önceliği kuruluş içinde deontoloji kurallarının tekrar hakim olmasını sağlamaktır.

Network Kültürü :  Network yapılı organizasyonlar (Networglar) için geöerli ve gerçekçi olan kültürü beş karakteristik belirlemektedir. Bu karakteristiklerin karma bir yapıda geçerli olması kuruluşların stratejik etkinliğini arttırmaktadır. Bunlar; otonıomi, yenilikçlik, risk alma, proaktif olam ve rekabetçi girişkenlik tir. Bunları aşağıdakşi tablo ile özetleyip açıklayalım.

stratejik kültür, stratejik yeniden yapılanma (reengineering) projelerinde önemle dikkate alınması ve diğer stratejik kurgu ve konumla uyumlu hale getirilmesi gerekli bir faktördür.