Japonların 80 liyıllarda yptıkları olağanüstü ekonomik ve teknolojik başarıların arkasında çok sayıda stratejik ve taktik faktör bulunmaktadır. Bunlar arasında dikkatli bir araştırma aşağıdaki sekiz faktörün özellikle rol oynadığını ortaya koymaktadır.

1. Hükümet ve işletmeciler arasındaki işbirliği : Japon hükümeti nin ekonomik ve politik ortamları sürekli tarayarak işletmeleri potansiyel karların maksimium olacağı alanlara doğru yönlendirmede inisiyatif sahibi olduğu görülmüyor. Hükümet potansiyeli büyük dış pazarlara yerleşebilmek için vergi teşvikleri, subvansiyonlar, ticaret engelleri, araştırma geliştirme çalışmalarına finans desteği gibi araçları kullanmaktan kaçınmamaktadır.

2. Çalışanlar ve Yöneticiler Arasındaki İşbirliği : Diğer sanayi toplumlarında sık olarak görülen emek ve kapital arasındaki çatışma Japonyada yaşanmıyor. İşverenler ve çalışanlar arasındaki sözsüz bir kader birlği anlaşması, birlikte çalışmanın bir çıkar çatışması olmadığı, ortaklaşa bir hedefe ulaşmak için örgütlü bir çaba olduğu anlayışına dayanmaktadır.

3. Katılımcı Yönetim Tekniği : Çalışanların kararlara katılması, çalışanların performansının ve insanca beklentilerinin takdir ve anlayış görmesi, çalışanlara iş güvenliği verilmesi Japonların başarısına olumlu katkılarda bulundu.

4. Yönetici Geliştirme ve Eğitimi : Japon yöneticiler yönetim yaklaşımları ve teknikleri konusunda sürekli eğitim gördüler. Bu eğitim özellikle kişiler arası ilşikiler konusunda yoğunlukla uygulandı. Batılı sanayi toplumların bu tür çlışmalara fazla önem vermedikleri gözlenmektedir.

5. Stratejik Yönetim : Japon öneticilerin sorunlara daima bir stratejik bakış açısı ile yaklaştıkları görülmektedir. Bu kendilerinin bir savaştan yenik olarak çıkmalarından kaynaklanabilir. Ulus olarak askeri sahada kaybettiklerini ekonomik sahada kazanma stratejisini benimsemeleri, yönetimlerini dışa dönük ve startejik davranmaya yöneltmektedir. Pazarlama, üretim ve insan kaynakları politiklarında daima firmanın uzun dönemdeki başarısını ve güçlenmesini esas aldıkları gözlenmektedir. Buna karşılık Japonların rakibi olan batılı ülkelerde ve özellikl ABD de, yöneticilerin kısa dönemli başarılara ve karlılıklara dönük olarak çalışarak bu yaklaşıma kontrast yarattıkları söylenebilir. Japon yöneticiler kuruluşlarının on yıl sonra rekabetçi üstünlükleri olacağını ve kendilerinin yine bu kuruluşta çalışacaklarını bildiklerinden, gelecekteki kazançlar için bugünün kazançlarını gözden çıkartabilmektedir.

Japon stratejistleri genellikle, enformasyon stratejileri, ittifak stratejileri, kalite-verimlilik stratejileri üzerinde yoğunlaşarak veya  bunların bir bileşimini kullanarak dış pazarlarda tutunmaya ve pazar paylarını genişletmeye özel bir özen göstermektedirler.

6. Kalite Kontrolu : Japon işletmelerinde, süreçlerin gereğince çalışmasını temin etmek için istatistik kalite kontrol teknikleri süreçlerin her aşamasında uygulanmaktadır. Japonlar kalite kontrolunu üretim sonrasında yapma yerine üretim süreci  esansında yapmayı tercih etmektedirler. Burada ilginç olan, bu tekniğin Amerikalı danışman W. Edwards Deming tarafından önerilmesi ve Japonların, Amerikalıların da bunu uyguladıklarını sanarak benimsemeleridir. Böylece kendi ülkesinde ilgi görmeyen bir uzman, ülkesinin sektörlerini çökertecek olan rakiplerine önemli bir stratejik politikayı benimsetmiş oldu. Japonların dünya pazarlarına yerleşmedeki başarıları Deming in yöntemlerinin de tanınmasına katkıda bulundu.

7. Kaizen : Japonlar ulusal bir felsefe olarak KAİZEN i uygulamaktadırlar. Bu hayatın ve kuruluşların her aşamasında sürekli gelişme ve geliştirme çabasında olmaktır. Bu yaklaşım onların, ürünlerinin kalitesini sürekli olarak geliştirerek en düşük maliyetle mükemmellik sınırına yaklaştırmalarına olanak sağlamaktadır.

8. Politik Lobicilik : Japonlar, ABD de ve AB yetkili organlarında her türlü imkanı kullanarak mevzuatın ve yöntemlerin kendi lehlerine oluşması için özel çabalar harcadılar. Politik ve bürokratik engelleri aşabilmek için her türlü lobicilik olanaklarından yaralanmaktan çekinmediler.

Japon-Kuzey Amerika-Latin Amerika arasında Sosyokültürel Karşılaştırma
Japonya	Kuzey Amerika	Latin Amerika
Duygusal duyarlılığa özel önem verilir	Duygusal duyarlılık özel önem taşımaz	Duygusal duyarlılık önemtaşır
Duygular belli edilmez	Doğrudan ve resmi olmayan ilişkiler	Duygusal tutkuların yoğunluğu
Patrona bağlılık, patron çalışanların koruyucusu	Patrona değil mesleğe bağlılık	Patrona bağlılık (genelde ailedendir)
Grup kararı ve anlaşma	Tek karar vericiye bilgi sağlama	Karar tepeden aşağıya iletilir
Onuru kurtaracak karar verme	Kararalar maliyet-fayda bazında alınır.	Onur kurtarma karar vermede önemli
Özel çıkarların gözetilmesine açık	Karar vericiler özel çıkarlarla etkilenebilirler fakat bu ahlaki bulunmaz	Özel çıkarların korunması beklenir
Tartışmacı bir tavırdan sakınılır. Haklı olan sessiz kalır	Doğru ve yanlış konusunda tartışılır fakat kişiliğe dökülmez.	Doğru ve yanlış konusunda tutkulu tartışma tavrı
Yazılan herşey doğru ve geçerli olmalı	Yazılı dökümanlara delil olarak güvenilir.	Dökümanlar genel kuralların anlaşılmasına engel olarak görülür
Karar vermeye adı-adım yaklaşma	Sistematik olarak organize kara verme	Doğaçlama olarak anında karar verme
Gurup için iyi olan esas hedeftir	Kar amacı veya bireyin iyiliği esas hedeftir	Gurup için iyi olan birey içinde iyidir
Karar verme için olumlu bir iklim yaratılır ve karar vericiler tanınmaya çalışılır	Karar kişilerden bağımsız verilir ve kişlik çatışmalarından kaçınılır	Kişisellik iyi karar verebilmek için önem taşır
Gizli iktidar etkisi ve kayırma	Resmi ve hukuli kurallara uyma	İktidarı açık kullanma ve zayıflıkta yaralanma
KAYNAK:	S. CERTO/j.P. PETER	s:185