Örgütlerde Düşey ve Yatay Yapılanma

Örgütler iki temel anlayış ve algılayış tarzına dayanan iki temel yaklaşımla yapılandırılırlar.

Taylor tarafından geliştirilen ve Henry Ford tarafından uygulanan ve giderek yaygınlaşan ve yönetim normu haline gelen Düşey-Mekanik yaklaşım çok basittir ve inanılmayacak kadar başarılı olmuştur. Ürünü ve üretim prosesini, bir girişimci belirler, pazara girmek için bir kuruluş oluşturur,  bunun için gerekli tüm eylemleri tasarımlar ve hepsini bir plan halinde ortaya koyar, çalışanlarını tam bu planın gereklerini yapmak üzere işe alır ve eğitir, sürece dikkatle nezaret eder, bir grup teknisyene sürekli ürün iyileştirmesi ve proses iyileştirmesi yaptırır, kendi kendine satılan yüksek kaliteli, düşük maliyetli bir mal yaratır, pazardaki rakipleri elimine ederek rantını büyütmeye uğraşır. Vasıfsız ve okuma-yazma bilmez işçilerden sanayileşmiş uluslar kurmanın yolu budur. Bu modelde kuruluşlar, düşey hiyerarşik bir anlayışa göre düzenlenmiş fonksiyonel (Finans/Muhasebe, Üretim, Pazarlama, Lojistik, Personel) olarak işbölümü yapmış departmanlardan oluşan bir yapıya sahiptirler. Bu departmanlar genel olarak kuruluşun ortaklaşa amacına hizmet etmek yerine kendi fonksiyonel amaçlarına ağırlık verme eğilimindedirler.

Hem bu işletmecilik modeli,  hem de çevre ekonomik sosyal yapı giderek daha çok karmaşık ve dinamik hale gelince işlerin düşey bir anlayışla bilindiği gibi yapılması zorlaştığını görüyoruz. Yatay-Organik yaklaşıma geçmek gerekli oluyor. Network yönetimi, kuruluş yatay düşünce çerçevesinde, Unitelerin Networku şeklinde yeniden yapılandırarak girişim ve inisyatifi Unitelere delege ederken bir yandan da kuruluş sinerjisini optimize etmeye ayarlanmış bir yönetim ve organizasyon biçimidir.

Network yönetimi, hem rekabet güçlerini, hem de kârlılıklarını, hızlanan bir değişim ya da karmaşıklık ortamında yükseltmek isteyen kuruluşlarca kullanılmaktadır. Buna ulaşabilmek için, çeşitli ürün/pazar etkileşimine elastik olan iş sorumluluklarının, Aksiyonel İş Üniteleri diye adlandırılan birimlere devredilmesi sözkonusudur. Bu Uniteler entegre bir Network yapısı ile yatay olarak birbirine ve doğrudan üst yönetime bağlıdır. Networkun entegrasyonunu stratejik bir enformasyon sistemi ve bundan yaralanan bir stratejik yönetim ünitesi oluşturur. Stratejik yönetim Ünitesinin patronluk veya kamu sahipliği olması modeli ve yönetim tarzını etkilemez. Network yönetim modelinde networku oluşturanlar, Networkun stratejik yönetiminde önemli bir ağırlığa sahiptir.

Neden Network Yönetimi?

Network yönetimi uygulamanın nedenleri, günümüz hayatına egemen olan üç trendde cevap bulur:

• İnsan davranışının (hem müşteri, hem eleman olarak) bireyselleşmesi ve dinamikleşmesi,

• Yeni teknolojilerin ve bu arada tele-enformasyon ile iletişim teknolojilerinin doğup yükselmesi,

• Arz ve talebin küresel networklere yayılması .

Değişen ve irrasyonel bir şekilde farklılaşan normlar, değerler, hayat tarzları ve kültürler, piyasada giderek artan bir çeşitlilik ve dinamizm yaratmaktadır. Bu durum ürünlerin ömür süresini kısaltmakta, daha çok ürünün daha az miktarlarda yapımını gerektirmekte, araştırma giderlerinin artıp, aradaki farkın işçilikten çıkmasına neden olmaktadır. Her şeyin çok daha hızlı yapılma zorunluluğu vardır. Artık bir kuruluşun uzun süre güvenebileceği bir "esas malı" yoktur. Dünya artık emtea tipi ürünlerle tanımlanamamaktadır (örneğin standart bir spesifikasyonu olan ve ömür süresi uzun olan mallar artık geçerli değildir,) onun yerine ihtisaslaşmış mallar, yani belirli kullanımlar için tasarımlanıp üretilmiş, genellikle daha kısa ömürlü mallar vardır. Bunlar fazla pahalı olmaya başladı mı, ara formlar yaratılabilmekte, örneğin standart bir mala kişisel ayrıntılar eklenmektedir ki buna otomotiv sanayiinde sıkça rastlanır.

Piyasaların artan değişiminin anlamı şöyledir:

(a) Çeşitli ürün/pazar bileşimlerine yönelik politikalar daha farklılaşmaktadır. Piyasaya artık standart bir biçimde yaklaşılamamaktadır.

(b) Teknolojik gelişmenin pazarlama politikasına, pazarlama politikasının da teknolojik gelişmeye daha sıkı sıkıya bağlı olması gerekmektedir.

Bugünlerde bir hayli teknoloji itmesi söz konusudur, yani ürün geliştirme ve tasarımlama çok daha ön plandadır, pazarlamanın da ona ayak uydurma zorunluluğu vardır. Yeni bir ürünün Araştırma-Geliştirme'deki (Ar-Ge) süresi, sanayinin pek çok dalında rekabetin en kritik faktörüdür. Bunun kısaltılması ancak, geliştirme, satın alma, üretim, satış ve pazarlama arasında çok kısa iletişim hatları varsa mümkün olabilir. Piyasaya dönüklük konusundaki etkinliğin artması şarttır, bu iş tüm işlevlerin randimaninı düşürme pahasına bile olsa, yine de yapılacaktır.

Teknolojilerin KARAKUTU yapısı

Günümüzde teknolojik gelişme, ekonomik büyümenin esas güdücü gücünü oluşturmaktadır. Bu teknolojilerin uygulanmasi, girişimciler için mecburidir; bunu yapmamanin bedeli, pazardaki pozisyonu, belki de girişimi kaybetmektir. Savaş sonrası ekonomik patlama, petrol teknolojilerine dayalıydı, oradan plastiklere, böcek ilaçlarma, insan yapısı elyafa, reçinelere, modern boya ve lakelere, daha sanayinin hemen her dalında kullanılan pek çok ihtisaslaşmış kimyasal maddelere geçildi. Bu ürünler ömür süreçlerinin olgun dönemine 1960'ların sonlarında girdiler. Sonuçta ekonomik durgunluk doğdu. Ekonomik büyümenin yeniden başlaması ancak, geniş potansiyel etkiye sahip yeni bir küme teknoloji gelirse mümkün olacaktı. Durgunluk yıllarında, bu teknolojileri geliştirmek için dünya kadar para ve zaman harcandı. İlk ürünler 1980'lerde lanse edildi. Modern bir işletme için izlenmesi ve uygulanması gereken üç küme teknoloji bulunmaktadır.

• Yeni malzemeler kümesi.

• Otomasyonlu üretim teknikleri kümesi

• Enformasyon/iletişim teknikleri kümesi,

Girişimcilerin üretimleri ve lojistik prosesleri için yeni teknolojilere yatırım yapabilmesi, ancak olup bitenden ve olanaklardan haberdar olurlarsa, bunları izlerlerse mümkündür, enformasyon prosesleri, ürün tasarımları ve stratejik açıdan da yatırım fırsatları izlenmek zorundadır. Uygulamada ise gelişen teknolojiler genelde teknik eğitim almamış girişimciler için karakutu lardır. Bu karakutuların yarattığı mistiğin aşılabilmesi ancak teknoloji izlenmesinin bir network bileşeni haline getirilmesi ve Network içinde teknolojiyi izleyerek, ekonomik açıdan değerlendirebilecek birimlerin bulunmasıdır.

Eğer yeni teknolojilerin çokluğu iyi haberse, bunun yanındaki kötü haber de, geliştirmenin her sefer çok daha pahalıya mal olduğu gerçeğidir. Yeni kuşak chip'leri geliştirmenin göklere fırlayan maliyetini düşünün. Bu durum en büyük yarışçıların bile yarış terk etmesine yol açabiliyor. Geliştirmenin yüksek maliyeti, bu maliyetin telafisi için çok büyük pazarlara ihtiyaç gösteriyor. Bir çok durumda anlamasız ve gereksiz geliştirlen teknolojilerin maliyeti firmalara ve tüketicilere yansıtılıyor.

Network Yönetimin Temel İlkeleri :

Network yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır:

1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi

2- Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı

3- Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi

4- Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması,

5- Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu

6- Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,

7- Bürokratik kurallarla kontrolu kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi,

Bu ilkelerin uygulanma amaçları da şöyledir:

• Kuruluşun ekonomik ve sosyal varoluş tanımını tamamen yeni bir anlayışla değiştirmek.

• Kuruluşu Staratejik bir omurga etrafında Networklerin Networku olarak yeniden yapılandırmak.

• Kuruluşu yeniden atılımcı bir rotaya döndürmek,

• Hamleci, yenilikçi ve uyumlanabilen iç Uniteleri aracılığıyla piyasadaki eylem ve tepkilerini hızlandırmak,

• Geliştirme kadrolarıyla ticari kadrolar arasında Network ilişkiler kurarak yenilikçiliği yeniden oluşturmak,

• Kuruluştaki insanlarda, müşterilere daha çok yöneltme, müşteriye dönük, hatta daha iyisi, müşteriden motivasyon alan davranış teşvik etmek,

• Üst yönetimin gerçek kuruluş işlerine daha çok dikkat yöneltebilmesini sağlamak,

• Kuruluşun destek ve yardımcı hizmetlerle ilgili işlevlerini optimize etmek.

Politika yapımıyla politika uygulamanın entegrasyonu, müşteri gruplarına odaklanmış, uyanık ve etkin operasyonlara girişebilen Uniteler yaratmaktadır. Satış, satın alma, üretim ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama politikasına en güzel biçimde uyumlandırılabilmektedir. Pazarlama politikası da işlevsel faaliyetlerin sunduğu fırsatlardan azami yararlanabilmektedir.

Fonksiyonel yapılı düşey organizasyonda satış departmanı, piyasayla temas etmektedir. Eğer standart dış bir ürüne ihtiyaç varsa, üretim departmanıyla temas gerekecektir ve tabii araştırma-geliştirme departmanıyla temas da şart olacaktır. Sonuçta karmaşık danışma biçimleri ortaya çıkacak, sorumluluklar bulanıklaşacak, kararlar teslim süresi çok uzun olan ürünler haline gelecektir. Bu arada müşteri de tabii başka bir tarafa gitmiş olacaktır. Network yönetimi, belirli müşteri grupları için, işlevsel açıdan kendi içinde tamam olan Uniteler kurulması demektir (yani anında ihtiyaç duyulabilecek her şey bu Unitelerin içinde vardır), bu da kararların çok çabuk alınabilmesini sağlamaktadır.

Yenilikçilik açısından, teknoloji itmesi, piyasa çekmesi ve bir de girişimcilik, bir tek Unitenin içinde birleşmiş durumdadır; ne de olsa, yenilikçilik bu ürünün birleşmesinden doğan bir şeydir.

Network Yönetimin uygulama Politikaları

Network yönetiminin başarıyla uygulanabilmesi için, çeşitli firmalar üzerinde yapılan gözlem ve araştırmalar şu önkoşulları göstermektedir:

(a) Unitelerin açık seçik ve spesifik birer misyonu olmalıdır.

Böylelikle Unite, önceden tanımı yapılmış piyasa segmentlerine odaklanabilir, dışarıdaki rakipler yerine birbiriyle rekabet etmeleri önlenir. Ayrıca bu Uniteler, rekabetçi ve güçlü bir misyon ifadesi söz konusu değilse, doğuştan "takım" olarak oluşmuş birimler değildir. "Daha yüksek kalite, mükemmel girişim" gibi kalıplar bu amacı sağlamaya yetmez.

(b) Unitelerle en üst düzey arasında ara düzeyler olmamalıdır.

Network yönetimi, Uniteyle en üst düzey arasındaki anlaşmaları stratejik-enformatik bir omurga ile gerçekleştirir. Bu ilişki doğrudan On-Line dır ve herhangi bir yolla engellenemez. Doğrudan anlaşma, kısa iletişim yollarını kolaylaştırır, en üst düzey bu Unitelerle doğrudan iletişim kurar, bu da kararlarını çabuk alınabilmesi demektir.

(c) Enformatik Altyapı Üniteleri ve yönetimi bağlayan arayüzü oluşturmalıdır.

Kuruluşun iyi planlanmış ve iyi desteklenen yönetim enformasyon sistemi, el altında hazır olmalı, buna Unitelerin ayrı ayrı kar-zarar hesapları dahil olmalı, bu rakamları yorumlayabilecek Unite kontrolörleri bulunmalıdır. Bu yönetim enformasyon sistemi aynı zamanda en üst yönetimin işe hakkıyla nezaret edebilmesini de sağlayacaktır.

(d) Unitelerin Network yapısı ile uyumlu bağımsızlığı yeterli olmalıdır.

Eğer gerekirse, birkaç Unitenin hizmetinden yararlanan müşterilerle yapılacak anlaşmaların merkezi koşulları ve rehber kuralları da Unitelerin kendileri tarafından oluşturulmalıdır. Anlaşmalara dayalı özgürlük ilk önce alım ve satım koşulları için, yani dış anlaşmalar için geçerlidir. İkinci olarak da, kuruluşun kendi destek hizmetleriyle ilgilidir.

(e) Fonksiyonel aktiviteler ünite içinde yer almalıdır.

Pazarlama, satış, üretim ve geliştirme gibi ön cephe işlevleri, eğer fiziksel imkansızlık ya da sinerjide büyük kayıp söz konusu değilse, Unite içinde bulunmalıdır.

(f) Destek Hizmetler de Network analayışı ile sağlanmalıdır.

Lojistik ve kalite güvencesi gibi yardımcı hizmetler için, muhasebe yönetimi, personel ve organizasyon, güvenlik ve bakım gibi destek işlevler uygun ve etkin bir Network birimi olarak düzenlenmelidir. Örneğin idarenin ve maaşlar sisteminin düzenlenmesi her zaman merkezi kuralları gerektirir, ama bunların uygulanışı merkezden bağımsız bir Network biriminde gerçekleştirilmelidir.

(g) Ünitelerde Demokratik bir yönetim sistemi hakim olmalıdır.

Unite elemanları, özellikle yönetici mevkilerine kimlerin geleceği konusunda ve Unite içindeki diğer görevleri kimlerin yürüteceği konusunda büyük ölçüde söz sahibi olmalıdır.

(h) Üniteler kurumun stratejik yönetim sistemi ile entegre olmalıdır.

Gerçek bir stratejik yönetim sistemi olmalı, yani kuruluşun yalnız planlama usullerinin iyi olmasıyla yetinilmeyip, stratejik yönetim tutumunun (planların ve karaların uygulamaya geçirilmesi) da iyi olması sağlanmalıdır. Oluşturulan stratejilere Ünitelerin katılımı ve bilgilendirilemsine özen gösterilmelidir.

(i) Sinerji bir Network kültürü ile sağlanmalıdır.

Tepe yönetimin uyarıcı (dolaşarak yapılan) yönetimiyle ve Unitelerdeki girişimci ruh uyarılmalı ve sistemde sürekli bir meydan okuma ve başarıya ulaşma isteği canlı tutulmalıdır. En üst düzeyle Uniteler arasındaki anlaşmalarını vurgusu stratejik düzeylere ağırlık vermelidir. Bu da güçlü bir kuruluş kültürünü gerekli kılar. Bunun sağlanması kuruluşun aktiflerinin çok üstünde bir sinerjik gücün doğmasına yol açar.

(j) Uzlaşma formülleri ve yöntemleri önceden belirlenmelidir.

Unitelerin kendi aralarında, ya da Unitelerle merkez yönetim arasında uyuşmazlıklar doğarsa uygulanabilecek bir sistem bulunmalıdır.

Bu politikaların yakından incelenmesi, Network yönetiminin radikal olması gerektiğini göstermektelerdir. Bir yandan yetkilerin ve gücün isteksiz biçimde teslimi, öbür yandan bir şeyleri hala merkezden düzenleme çabaları, sonuç vermeyecektir. Samimiyetsizlik ve tutarsızlıktan kaçınılmalıdır. En üst düzey, özerk alt girişimlere olumlu tutumunu açıkça göstermelidir. Sinerji sağlama yöntemi olarak, düzenleyici ve ayrıntı düzeyinde nezaret uygulamalarının yerini, stratejik yönetim, uygun bir kuruluş kültürü ve öğrenen organizasyon kavramı almalıdır. Bir kuruluş çok çeşitli biçimlerde Unitelere ayrılabilir. Bunu yapabilmek için kullanılacak kriterler her zaman için, Uniteleri müşterilere en doğrudan bağlayabilme isteğine göre saptanır. Bunun sonucunda bazen ortaya, ürüne dönük düzenlemeler çıkabilir, yani her ürün bir Unite tarafından geliştirilir, üretilir ve satılır; bazen de spesifik müşteri grupları için Uniteler olur, örneğin profesyonel kullanıcılar ve tüketiciler için aynı Uniteler oluşturulabilir. Tabii bazen de bölgesel Unitelerin en uygun yol olduğu anlaşılabilir.

Uluslararası piyasalarda çalışan bir kuruluş, dünya çapında kâr sorumluluğuna sahip Uniteleri seçecek, yani "Küresel Unite Network Organizasyonu"na gidecektir. Bu kuruluş pratik amaçlarla, hukuksal açıdan, faaliyetlerini her ülke için ayrı bir holding halinde düzenleyecektir. Bu holdinglerin, mali, finans ve halkla ilişkiler alanlarında kendi görevleri vardır. Ayrıca bunlar yetkili merciler karpsında da kuruluşu temsil ederler. Personel, finans ve yönetim gibi, ofis bakım ve yönetimi gibi işlerde, hizmet işlevlerinde de en esnek bir rol oynayabilirler. Ama bu ulusal holdingler, iş faaliyetleri açısından Unitelerle asla müdahale etmemelidir. Hatta ulusal organizasyon bir bakıma, yerini kiraya vermiş de bazı belirli yerel hizmetleri üstlenmiş bir ev sahibesi gibidir, o kadar. Ama eğer iş yerelse, o zaman kuruluş bir "bölgesel Unite yapısı" ya da "multi-yurtiçi" yapı seçecektir. O zaman kuruluş, Uniteleri "bölgesel" Unitelere ayrılacak, her bölgedeki girişimci müdür de kendisine tahsis edilen bölgede kardan sorumlu olacaktır.

Kurumsal İç Network ile Küresel Dış Network Bağlantılı Olmalı

Doğal olarak, bazı ürünler her zaman dünya piyasalarına sahip olmuştur. Bunlar arasında altın, lastik, ham petrol, çay, kahve, pamuk gibileri akla gelir. Bugün cesaret verici gözüken şey ise, öncelikle uluslararası, hatta küresel pazarlara birdenbire giriveren ürün ve hizmetlerin sayısındaki artış, ikinci olarak da, "uluslararası" sözünün artık geleneksel sanayi kuruluşlarını (ve arada sırada katılan yeni birkarç kuruluşu) kapsamaktan çıkmış olmasıdır. Bu süreç yerel ya da yurtiçi piyasa fikrini giderek aşılan bir kavram haline dönüştürmektedir. Küresel televizyonu seyreden, seyahat eden, uluslararası dergilerdeki ilanları okuyan insanlar tüketecekleri ürün ve hizmetler konusunda artık daha seçici davranabilmektedir. Bütün bunlara ek olarak, ortaya bir dünya kültürünün de yaygınlaştığı söylenebilir. Dünyanın her yanındaki insanlar blucin ve tişort giymek istemekte, aynı rock müziği ve opera yıldızlarını seyretmekte, kendi ekranlarında uluslararası haberleri anında seyretmektedirler.

Hiperdinamik tüketici davranşı, yeni teknoloji kümelerinin hep birlikte ortaya çıkışı ve küreselleşme, birçok kuruluş için, multiform ve hızla değişen piyasaların ve tümüyle yeni rekabetçi çevreleri yaratmıştır. Ürünlerin ömür süresi çok daha kısalmıştır. Teknik know-how' ın hızlı yayılımı tümüyle yeni rekabet biçimlerini ortaya çıkarırken, alım-satım ilişkilerine de yeni opsiyonlar sunmuştur. Bütün bu gelişmeler, çok sayıda temel değişim süreçlerine güdücü etki yapmış, yeni durumların zorlamasıyla karşı karşıya kalan kuruluşların işleyiş biçimini etkilemiştir. Bu gelişmeler bir etkinlik ve yenilikçilik dinamiği yaratmaktadır. Artık toplam gelirin her kuruşu başına çok daha fazla girişimcilik gerekmektedir, kuruluşlar bu zorlamalara tepki gösterip, girişimciliğe Network yapıları ve sibernetik yönetimle bir şans tanıyabilirler (yani formel, yukarıdan aşağı stratejik planlamadan, daha iletişimci, daha yaratıcı daha katılımcı bir stratejik yönetime geçebilirler). Aynı zamanda kuruluş kültürünü uyumlandırarak iş gücünün davranışını bununla etkilerler. Bu gelişmelerin hep aynı anda yer alıyor olması bir rastlantı değildir. Bunlar hep aynı nedenlerin etkilerinden doğmaktadır.

Üç egemen trend arasındaki ilişkiler apaçık ortadadır. Yeni teknoloji (Bilgisayar, Haberleşme Lojistik) bir dünya kültürünü yaratır durumdadir. Yeni teknoloji, bireysel hayat ve çalışma tarzlarına da izin vermektedir. Bu sosyal davranış, teknoloji itmesini uyarmakta, onun da Ar-Ge'ye harcadıklarını toplayabilmek için çok geniş piyasalara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu tür piyasaları, küreselleşme trendi teşvik etmektedir. Küreselleşme, tüketici davranışını hızlandırırken, dinamik hayat biçimleri de kozmopolitan tutumları teşvik etmektedir.

Network Yönetimde Liderlik

Network yönetimini başlatmanın bambaşka bir nedeni daha vardır. Çok sayıda yetenekli genç insan, bir kuruluşun "liderliğini" yapma hevesi içindedir, hele günümüzde, genellikle kendileri yeni bir kuruluş kurmak istemektedirler. Eğer var olan büyük kuruluşlar en iyi elemanlarının ayrılıp gitmesini istemiyorsa, belki bunun da cevabı, içeride girişimcilik işlevleri yaratmak, yani iş Uniteleri kurarak onlara entegral iş sorumluluğu vermek ola bilir. İç ya da dış girişimci olmaya enerjisi ve hayal gücü yetmeyenler de bugünün sosyal değişimlerinden etkilenmektedirler. Onlar da güvence yerine sorumluluk istemekte, sıradan işler yerine, üstesinden gelinecek ve tatmin duygusu verecek zorluklar istemektedirler. Yaklaşmakta olan çok büyük değişikliklere yönelik en iyi formul, en iyi insanları işe almaktır kuruluşlar belki henüz farkında olmayabilirler ama, aralarındaki rekabet ile önce işgücü piyasasında, ancak ondan sonra mal ve hizmetlerini sundukları piyasadadır. Network yönetimi, açılacak zorluklardan gelen tatminleri sorumluluk üstlenecek adımları sunmaktadır. Bu da en iyi insanları, hatta girişimcilik ruhuna sahip olanları cezbetmeye yarayacaktır.

Yönetim Tutumları

Bir şirketi ya da organizasyonu değiştirmedeki başarının sınırı, değişim sürecinin teknik ve insani boyutlarına dengeli bir yaklaşımda yatmaktadır. İş yönetimi açısından bu en doğal şeydir. İnsan bu noktada, o halde neden bu mesajlar yönetimlere ulaşamıyor, diye sormak isteyecektir. Neden bazı hatalar tekrar tekrar yapılmaktadır? Belki bunun nedeni, çoğu yöneticilerin hala maddesel ya da teknik bir yaklaşımı benimsemesinden, inatçı bir düşey yaklaşımda direnmesindendir. Çoğu yöneticiler kendilerini ilk önce, "işin yöneticisi" olarak görmekte, "insanların lideri" olarak görmemektedirler.

Bir başka açıklama da şöyle olabilir: İnsani boyutun dikkate alındığı vakalarda yöneticiler, geniş bir grup insanla iletişimde bulunurken ortaya çıkan geciktirici ve çarpıtıcı etkilerden habersizdir. Bir başka açıklama olarak da, bu değişikliklerden pek çoğunun yönetim için de bir sürpriz olduğunu, bu nedenle analiz, başlatma ve uygulama aşamalarının üst üste çakıştığını söyleyebiliriz. Böyle durumlarda insani boyut zarar görebilir, hele çevre değişkenleri yönetimin dikkatini çok fazla çekiyorsa, adamakıllı zarar görebilir. Yönetim bu durumda "eşzamanlı" bir oyuna kalkışmıştır ve çevreye öncelik tanıyacaktır, çünkü bu tehdit genellikle içeriden gelen tehditten daha büyüktür.
İnsanların değişim istekliliği elbette ki sonsuz değildir, ama yine de sanılandan çok daha büyüktür. Bir de hemen hiç yararlanılmayan "değişim eğilimi" potansiyeli vardır. Vaka etütlerimiz, "eleman" mantalitesinin suçlanacak bir yanı olmadığını göstermektedir. Bu da bize gelecek için umut vermektedir, ama süreçlerin insani boyutuna önem vermek şarttır ve bunun da tüm engelleri her zaman aşabilmesi gerekir.

Operational ve Transformational Liderlik

Son zamanlarda yayınlanan bir makalesinde Bass, işlemsel (operationel) ve değişimsel (transformationel) liderlik arasında bir fark öngörmüştür. İşlemsel liderlikte, lider organizasyonda belli sonuçları elde etmek için neler yapılması gerektiğini bilir ve astlarının istek ve ihtiyaçlarını da dikkate alır. Değişimsel lider ise buna bir boyut daha ekler, astlarını olabileceğine inanılan düzeyin ötesindeki yüksek performanslara götüren ilhamı verir. Bass'a göre bu konuda kilit kelimelerden biri de "karizma"dır. Diğer önemli faktörler arasında, kişisel dikkat ve entelektüel merak bulunmaktadır. Bizim buna eklemek istediğimiz, geleceğe ilişkin ilham dolu bir vizyon ile sağlam bir iletişim duygusunun da, iyi iletişim tekniklerinden bile daha önemli olduğudur.

Bu tür bir liderlik öğrenilemez. Bu doğal bir vergidir ve geliştirilmesi gerekir. Bugünkü durum on yıl öncekinden farklıdır, çünkü bu tip karizmatik lidere olan ihtiyaç artık kanıtlanmıştır. Bu insan, geleceğin vizyonuna sahip, bu vizyonunu birlikte çalıştığı insanlara aktarabilen bir yöneticidir; elemanlarının karşısında değil, yanında duran bir yöneticidir; elemanlarıyla ilişki halinde olan, dolaysıyla elemanlarının onun kafasından geçenleri bildiği bir yöneticidir; bu değişimlerin birçok insana getirdiği tehditleri ciddiye alan, ama onların zorlamasına göre yönlenmeyen bir yöneticidir. Böyle yöneticiler, elemanlarının değişim istekliliğini ve değişim eğilimini sonuna kadar kullanabilirler. Ne de olsa, değişim sürecini sakatlayan şey, değişim isteğinin olmaması değil, var olan miktardaki istekliliği harekete geçirmekteki başarısızlıktır. Gerçekte liderlere stataik-düşey anlayışa sahip kuruluşlarda sivrilen dinamik-yatay anlayışılı kişiler gözü ile bakabiliriz.