Atılım Stratejisi Olarak NETWORK yapılanma

Kuruluşların Network modeli etrafında yeniden yapılanması,   ABD ve dünyada giderek yönetim çevrelerini etkilyen bir eğilim olarak gözlenmektedir.  Toplam Kalite Yönetimi (TQM) mistiğinin vaatlerinden ve başarısızlıklarından bunalan iş çevreleri giderek karmaşıklaşan, bulanıklaşan ve belirsizleşen iş ortamlarında kendilerine yol göstecek ve işlerini sürdürmelerine, küresel pazarlara geçiş yapmalarına olanak sağlayacak tekniklere ilgi duymaktadırlar. Network Organizasyon (NETWORG) modeline dayanan Stratejik Yeniden Yapılanma (SYY) bu eğilimlere ve beklentilere olumlu cevap verecek bir yaklaşım olarak güçlü bir şekilde gündeme gelme süreci yaşamaktadır. Stratejik Yeniden Yapılanma bir işletmecilik anlayışının, ve yönetim felsefesinin değişimi olgusudur. Firmalar kısa dönemli para kazanma önceliklerinden uzun dönemli güçlü olma ve ayakta kalma önceliklerine döneceklerdir. Bu bir uslup tercihi değil yaşamsal zorunluluktur. İşletmecilik tarihi ve günümüzdeki gelişmeler bu doğru tercihi yapmayan firmaların para kazandıkları halde silinip gidebildiklerinin örnekleri ile doludur.

Moda yaklaşımlar, "değişen dünya koşullarında firmaların iş yapmayı ve başarılı olmayı bilmedikleri ve uzmanlardan (aslında kerameti kendinden menkul gurulardan) öğrenmeleri gerektiği" telkinine dayanmaktadır. SYY böyle bir varsayıma dayanmaz. Dünya değişşse de değişmese de, teknoloji harikalar yaratsa da yaratmasa da büyüyen ve başarılı bir gelişim çizgisi gösteren her kuruluş giderek bürokratikleşmekte ve başarısından kaynaklanan bir algısal miyopluğa sürüklenmektedir. Sonuçta bu görkemli kuruluşlar kendilerinden hiç beklenmeyecek stratejik hatalar yapmakta ve varlıklarını sürdürememek durumuna düşmektedir. Bir zamanların efsane kuruluşları olan DEC, Lotus, Mc Donnel Douglas, bu gün tarih olmuş durumdadır. Stratejik miyopinin dünya tarihinde örnekleri sayılamıyacak kada fazladır. Roma, Abbasi ve Osmanlı imparatorlukları, GM, IBM ve Ford firmaları, İngiltere otomotiv sektörü bunun tipik örnekleridir. Bu nedenle SYY izlenmesi gereken bir yönetim modası değil, firmaların ulaştıkları konumlarda kendilerini, çevrelerini, rakiplerini misyon ve vizyonlarını yeniden değerlendirme ve gözden geçirme ve sonuçlara göre yeniden yapılanma ve stratejik koumlanma durumudur.

Küresel iş ortamları, gerçekte serbest pazar ekonomisi kurallarına ve rekabet koşullarına uygun olmayan network yapıları nedeniyle firmalar için fırsatlardan çok tehditler oluşturmaktadır. SYY fırsatlardan ziyade tehditlerin egemen olduğu girdaplı ortamlarda firmaların bu tuzaklardan ve girdaplardan en az etkilenmesini sağlayacak güç oluşturma ve tahkimat yöntemlerini sağlamaktadır. SYY firmaların iş anlayışlarını ve süreçelerini değiştirme ve stratejik bir anlayışla yeniden belirleme yaklaşımıdır. Gereği gibi gerçekleştirilen bir SYY projesinin sonuçları genel olarak başarılı ve şaşırtıcıdır. Günümüzde, NETWORK mimariye dayanan ve OUTSORCING desteği ile gerçekleşetirilen SYY, karlılık ve aktiflerde gelişmeyi şaşırtıcı düzeylerde gerçekleştirebilmektedir. Geçmişte, Dış Destek (OUTSORCING), maliyetleri düşürmenin alternatif bir yöntemi olarak düşünülmekte idi. Günümüzde ise firmaların sorunları ile başa çıkabilmeleri için en etkili NETWORK tekniklerinden biri olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tekniği uygulayan firmalar, kıt kaynak ve enerjilerini firmaya daha fazla para kazandıracak değil daha fazla güç sağlıyacak kritik alanlara yöneltmektedir. SYY ile büyüyen firmalar sağlıklı büyümeyi sağlayacak olan mükemmellik, uzmanlık ve deneyimi gerekirse dışardaki uzman firmalarla işbirliği içinde gerçekleştirmektedirler. Böylece firmalar kendi alanlarındaki başarıları için gerekli olan aktiflere yatırım yapmak şansına sahip   olmaktadır. SYY  ile gerçekleştirilecek olana Network Organizasyon (NETWORG) günümüz ekonomisi için yeni bir anlayıştır ve bu anlayışı benimseyerek uygulayanlar başkalarının izleyeceği bir alanda öncü ve ilerici bir rol oynacaklardır.

Mekanik Yapıdan organik Yapıya Geçiş Olarak NETWORG

SYY ile Network Organizasyonlara geçiş, her tip ve sektörden firmaların uygulayabileceği ve günümüzde uygulaması gereken bir yaklaşımdır. Diğer moda yaklaşımlar gibi firmaları gizli bir beceriksizlik ve başarısızlıkla suçlayıp kendilerine güvenlerini ve morallerini çürütmeye değil, mevcut kaynak ve imkanlarla çok daha fazla başarı sağlanabileceğinin güvenini telkin ederek gerçekleştirilir. Burada NETWORK yapı, organizasyon içinde Enformasyon Teknolıojisinin önemli bir rol oynayarak sistemde kontrol, koordinasyon ve raporlamayı otomatik hale getirdiğini vurgulamaktadır. Buna göre NETWORK ORGANİZASYON (NETWORG) bilinen organizasyon yapılarının, On-Line Real Time bir otomasyon sistemi (INTRANET) ile desteklenerek hiyerarşilerin azaltılması ve kararların desantralizasyonu anlamına gelmektedir. Buna göre;

NETWORG = ORGANIZASYON+INTRANET+YONETIM BILISIM SISTEMI (MIS)+INTERNET

olarak düşünülebilir. Enformatik teknolojisini yönetimde başarı ile kullanan kuruluşlar, örgütsel yapılarının da giderek network haline dönüştüğünü gözlemlemektedir. Etkin bir Enformatik alt yapısı kuruluşların hiyerarşilerini de kaçınılmaz olarak basıklaştırmaktadır. Böylece enformatik teknolojisinin yönetime dönük olarak etkin bir şekilde kullanılması, hiyerarşik-mekanik-bürokratik örgüt yapılarından network-organik-sibernetik örgüt yapılarına geçişi sağlamaktadır. Böylece karmaşık yapılı büyük kuruluşlarda maliyetleri arttıran fakat etkinliği azlatan bir yönetim ve kontrol mekanizması azaltılarak optimal bir büyüklüğr getirilebilmektedir. Bu yapı aynı zamanda firmasnın temel becerilerini oluşturmayan çeşitli hizmetlerin dış firmalardan temin edilebilmesine de olanak sağlamaktadır. Buna göre moderm bir kuruluş hem içe hem de dışa doğru bir NETWORK yapıya sahip olan bir kuruluştur.

Günümüzün küresel ekonomik ortamı bu yaklaşımı gerçekleştiren ve gereksiz, hantal büyüme modellerinden kaçınan Nike, HP, SONY, Matsushita gibi firmalar, hizmetlerini outsorcing katkısı ile veren belediye ve hastane gibi kuruluşlar olağanüstü başarılarının öyküleri ile doludur.

Network Yapılaşma uygulayan firmalar rakiplerine karşı maliyet üstünlüğü, kalite üstünlüğü, servis ve reaksiyon hızı gibi üstünlükler sağlamaktadır. Dünya pazarlarının zor kazanıldığı ve çok kolya kaybedildiği günümüz koşullarında bu özelliklerin firmalar rakipleri üzerinde bir Rekabetçi Üstünlük Stratejisi sağladığı açıktır. Firmalar, günümüzde yüksek kaliteli ürünler üretmek ve pazarlamanın başarı için yeterli olmadığının farkındadırlar. Özellikle tekstil hazır-giyim sektörü kalite ve pazarlamanın değil stratejik köprü başalarının önem taşıdığının bilincine ağır faturalar ödeyerek ulaşmıştır.

NETWORK Yapıya Geçiş İçin Beş Önemli Neden

1. Operasyonel ve Overhead maliyetleri düşürmek veya kontrol altına almak. Bu SYY için en önemli taktik neden olabilir. Özellikle küresel pazarlarda iş yapan firmalar için kar marjları çok küçüktür (%3-5 mertebesi) ve bu karlılık yapısı altında operasyonel ve yönetsel maliyetlerdeki her düşüş firma fon akışlarına olumlu katkılar sağlamaktadır.

2. Sermaye kaynaklarının daha rasyonel kullanımı. Stratejik Network Yapılanma, firmalara kıt sermaye kaynaklarını kilit işletmecilik fonksiyonları için kullanabilmelerine olanak sağlamaktadır. Ayrıca SYY, kilit alan dışındaki yatırımların geri ödeme koşuıllarını finansal analizden çıkartarak firmalara dah ğüçlü bir finansal görünüm kazandırmaktadır.

3. Aktif zenginliği kazanmak. Stratejik Network Yapılanma ile devreye sokulan dışdestek hizmeti veren tedarikçilerin temin edebileceği aktifler (techizat, uzmanlık, bilgi,  beceri, lisans, araç, v.s. ) bu hizmeti alan firmaların temin edebileceğinin çok üzerindedir.

4. Dışsal ekonomilerden yararlanabilmek. Dışdestek hizmeti alan firmalar kendi olanakları ve profesyonel uygulamaları ile sahip olamıyacakları ilişkiler ve pazarlar gibi dışsal ekonomileri (external economies), tedarikçi firmalar sayesinde edinebilirler. Yeni bir pazara giriş yapmak isteyen firmalar gerekli olan çevreyi ya yeni ortak ya da tedarikçi firma ile edinecektir.

5. Yönetimi ve kontrolu zor fonksiyonları dışardan sağlamak. Stratejik Network Yapılanma bu tür problemlerin çözümü için ideal bir ortam sağlamaktadır. Firmalar kendi alanlarının dışında uzmanlıklara ihtiyaç duyduklarında ideal çözüm dışdestektir.

6. Dinamikleşmek . Stratejik Network Yapılanma Kuruluşun kilitlenmiş ve statikleşmiş yapısından kurtularak dinamizm ve atılım kazanmasına ve kontrol ve koordinasyon için harcanması gereken enerji ve kaynaktan ekonomi yapılmasına olanak sağlamaktadır.

NETWORK YAPILANMA İÇİN STRATEJİK NEDENLER

1. Profesyonel optiğin gelişmesi .

Network Yapılanma ve Dışdestek, firmaların daha geniş profesyonel opsiyonlar üzwerinde odaklanmasını ve firma dışı uzmanlardan katma değer yaratacak katkılar alabilmesini sağlar. Bazı sorunların "nasıl" çözümleneceği, firma yönetimlerinin gereksiz ölçüde zaman ve kaynaklarını tüketebilmektedir.

2. Üst sınıf yeteneklere sahip olabilme.

Dışdestek tedarikçilerinin uzmanlıkları, müşterilerinin dünya çapında ve dünya standartlarında uzmanlıkları kullanabilmesine olanak sağlamaktadır. Dışdestek tedarikçileri firmaların sahip olmadıkları ve olmaları da maliyet ve etkinlik açısından gereksiz olan teknoloji, araç ve teknikleri sağlyabailmektedirler. Müşterilerinr daha disiplinli, iyi tasarımlanmış prosedürler, dökümentasyon ve metodoloji sağlayabilmektedirler.

3. Yeniden yapılanmadan sağlanan yararların hızlanması.

Dışdestek imkanları ve enformatik teknolojisis ile Network şeklinde yeniden yapılanma,  firmaların yeniden yapılanmadan sağlayabilecekleri yararları genişletmekte ve hızlandırmaktadır. Burada yeniden yapılanma bir stratejik kontol çerçevesinde gerçekleşmekte ve öngörülen yararların elde edilmesi kolaylaşmaktadır.

4. Risklerin dağıtılabilmesi.

Yatırım yapan her kuruluş belirli bir riski de göze alma durumundadır. yeniden yapılanlma ile gerçekleştirilen değişimler de risk sözkonusu iken bu süreç daha profesyonel, daha kontrollu ve daha az riskli yaşanabilmekte, değişimlere daha esnek politikalarla uyumlanabilmektedir.

5. Kaynakların diğer maksatlar için kullanılabilmesi.

Her kuruluşun çeşitli amçlar için kullanabileceği kaynaklar sınırlıdır. Dıştestek ile yeniden yapılanma kuruluşlara, daha müşterilerine dönük faaliyetkler gerçekleştirebilmeleri için gerekli kaynakları sağlayabilemektedir.

NETWORK için SYY Nasıl Gerçekleştirilir?

Kuruluşun temel becerilerini (core competencies)  belirleyin. (Strategic Audit)

Burada "rekabetçi üstünlüklerimiz nelerdir?" , "yönetim gayretlerini neyin üzerinde yoğunlaştırmalıdır?" "Amaçlarımıza ulaşmak için en etkin örgütsel yapılanma hangisidir?" gibi sorulara cevap verilmelidir. Bir kuruluşun SYY sürecine girmeden önce özellikle ve özenle gerçekleştirmesi gereken şey "temel becerilerin belirlenmesi" dir. Bir firmanın başarıya ulaşması için temel becerileri üzerindeki yoğunluğunu ve yatırımlarını arttırması gerekmektedir. Temel becerilerini kavrayıp yoğunlaşabilen bir kuruluşun geri kalanlarla nasıl ilgileneceği SYY sürecinde belirlenecektir.

Kuruluşun Potansiyellerini değerlendirin

Temel becerilerin belirlenip, stratejik yönetim kaynakları bunlar üzerinde yoğunlaştırıldıktan sonra, firmalar geriye kalan fonksiyonların stratejik bir yaklaşımla nasıl ele alınacağı konusunda  bir model ve uygulama süreci geliştirmelidir. Burada nelerin içerde yapılacağı nelerde dış destek alınacağı, kalite, maliyet ve risk trade-off larının nasıl dengeleneceğinin belirlenmesi ve bunlara ilişkin stratejik tercihlerin yapılması özel bir önem taşır. Projeyi Stratejik yeniden Yapılanma yapacak olan yaklaşım da bu aşamadaki tercihlerden oluşur. Yüksek kaliteyi düşük maliyetle üreten bir süreç içerde yapılabilir. Buna karşılık düşük kaliteyi yüksek bir maliyetle üreten süreç ise dışdestek gereği konusunda öncelik taşır. Burada dışdesteğin hangi koşullarda hangi firmalardan alınacağı da stratejik bir tercih konusudur. Dışdestek ilişkileri, destek alan kuruluşun organizasyon kademeleri için farklı anlamlar taşır. Firmanın elemanları içim dış destek kendi çalışmalarını kolaylaştıran katkılardır. Firmanın katma değerini arttıran fakat kendi yüklerini çoğaltan yaklaşımara bir dışdestek gözü ile bakmıyacakları açıktır. Orta kademe yönetim için dışdestek profesyonel süreçlerin maliyet-etkinliği arttıran katkılardır. Tepe yöneticiler için ise dışdestek kuruluşun profesyonel pozisyonlarını geliştirecek ve strtejik üstünlükler sağlayacak olan yaklaşımlardır. Stratejik Yeniden Yapılanma sürecinde önceliklerin hangi katkılara verileceği önceden belirlenmeli, dışdesdtek firmaları bu önceliklere göre göre seçilmeli ve süreç içinde önceliklerin değişmesine müsaade edilmemelidir.

Stratejik önceliklere göre belirlenmiş bir dışdestek firması, kuruluşun önceliklerine yönelik fonksiyonlarda etkinlik sağlyacak, teknoloji seçiminde yardımcı olacak, bu teknolojileri sağlıyacak olan firmaların seçiminde yardımcı olacak, doğru teknolojilerin ve doğru yöntemlerin seçilmesine olanak sağlıyacaktır. Burada bir dışdestek firmasının tarafsızlığından ve belirli teknolojilere ve firmalara eğilimli olmasından kuşkulanmak yersizidr. Profesyonel bir dışdestek firması en büyük aktifinin tarfsızlığı, profesyonelliği ve güvenilirliği konusunda sağlıyacağı güven olduğunun bilincindedir. Seçim prosedürlerine ilişkin alternatiflerin net ve objektif bir şekilde ortaya konması, bunların artıları ve eksileri konusunda yapılacak gerçekçi değerlendirmeler zaten stratejik tercihlerin yapılmasını destek veren kuruluşlara değil destek alan kuruluşlara bırakacaktır. Dışdestyek firmalarının stratejik fonksiyonu o anda ilgili proje için mimkün teknoloji ve yöntemlerin ne olduğu konusunda objektif bilgi sağlayabilmeleridir. Stratejik tecihlerin sorumluluğu daima destek alan kuruluşlara aittir. Gerekli süreç gerektiği gibi yaşandığında burada bir tercih hatası yapılması son derece güçtür.

Performansın izlenebileceği bir Enformatik Network (MIS) Oluşturun

Üstünde durulması gereken önemli bir nokta, kuruluşun yeniden yapılanma ile elde edeceği avantajların veya ortaya çıkabilecek performans kaybının anında gözlenip değerlendirilebilmesidir. Bunun için hem içe dönük hemde dışa dnük olarak oluşturulan networklerin yarattığı katma değerin ve stratejik performansın değerlendirilmesi önem taşır. Projenin başarısı ile ilişkili raporları destekveren firmalardan almak gerçekçi olmayacaktır. Burada tarafların dışında objektif olarak belirlenmiş beklentilerin sayısal ve kategorik olarak izlenmesi özel bir önem taşır. Bu gözlemlerin birlikte yapılması,içsel ve dışsal değişkenlerin etkilerinin objektif şekilde ayıklanabilmesi, uygulanacak stratejinin başarısı için gereklidir. Burada işlerin nasıl geliştiği, beklentilerin karşılanabildiği, dışdestek alınan alnlarda gelişme sağlanabildiği, müdahale gerektiği, kontratın yenilenmesi gerektiği konuları irdelenip objektif bir yargıya varılmalıdır. Genel bir yanılgı dışdestek alınan alınan alanlarda yönetimin konuyla fazla ilgilenmesinin, bu konuya kaynak ayrılmasının gerekmediğidir. Gerçekte bu tür ilişkilerde projenin başından sonuna kadar yönetimin proje ile ilgilenmesi ve ayırması gereken kaynakları ayırması gerekmektedir.

Stratejik Yeniden Yapılanma İçin Yedi Adım

Adım 1 : Kuruluş için Aktüel-Potansiyel Farkını Tanımlamak (Stratejik Audit)

Birçok büyük kuruluşun bir dönemde ve bir şekilde yeniden yapılanma projelerini başlattıkları görülmektedir.  Buna karşılık bu yeniden yapılanma sürecini bir stratejik perspektifin öceliklerin göre şekillendirdikleri pek yaygın değildir. SYY, sıradan bir reorganizasyon projesi değildir. Burada firmanın bütün varoluşunun yeniden tanımlanması sözkonusu olabilir. Burada firmaların bu tür projeleri başlatmadan önce, potansiyellerine karşılık yapabildiklerini değerlendiren bir Stratejik Audit prosedüründen geçmeleri, hem kendilerini, hem sektörlerini hem de rakiplerini değerlendirmeleri gerekmektedir. Ayrıca Network yapılar için enformasyon teknolojisi stratejik bir önem taşıdığından, kuruluşun enformasyon teknolojilerinden ne ölçüde yararlanabildiği ve enformasyon teknolojilerinde stratejik bir yenilenmeye gerek olup olmadığı da değerlendirilmelidir.

Adım 2 : Stratejik perspektifleri belirlemek

Kuruluş güçlerini ve zaaflarını gözden geçirerek, sektör koşullarını ve rakiplerinin durumlarını belirleyerek stratejik bir yoğunlaşmanın gerekli olduğu alanları belirlemelidir.  Bu alanlar maliyet, ürün tasarımı, teknolojik yenilenme, rakipler karşısında pozisyon v.s. olabilir. Stratejik olarak bütün alanlara aynı anda yoğunlaşmak etkili olmayacağından öncelikli akanların gerçekçi ve stratejik olarak belirlenmesi yaşamsal bir önem taşımaktadır.

Bu aşamada tepe yöneticilerin SYY ile ilgili anlayış ve perspektifleri geliştirilmeleri, yüklenmeleri gereken yetki ve sorumluluklar belirlenmeli, kendilerini ilgilendiren riskler ortaya konmalıdır. Tepe yöneticilerin temel eğilim ve alışkanlıklarının yeniden yapılanma öcesi yaşananlarla şartlanmış olduğu unutulmamalıdır. Özellikle kuruluşun başlangıç aşamalrından itibaren sorumluluk yüklenmiş kıdemli yöneticiler geleneklere ve alışkanlıklara en çok bağlı, yeniliklere en kapalı ve yönlendirilmeleri  en güç olanlar olacaktır. Bu doğal bir durum olup bunu bir engel olarak değil, yaralanılması gereken potansiyel bir gerilim ve atılım kaynağı olarak değerlendirmek gerekmektedir. Bu yöneticilerin alışkanlık ve eğilimleri üzerinde değil, deneyim ve birikimlerinin sağladığı sağduyu, bilgi ve bilgelik üzerinde durulmalıdır. Bu şekilde yaklaşılan kıdemli yöneticilerin stratejik değişimin güçlü bir motoru olduğu görülecektir.

Adım 3 : Bir stratejik izleme ve değerlendirme metriği oluşturmak

Yeni yapılar, yeni misyon ve vizyonlar performansın değerlendirilmesi için yeni metrikler gerektirecektir. Kuruluşun performans ölçüsü olarak değerlendirilecek tangible (ölçeklenebilir) ve intangible (ölçeklenenemez) parametreler özenle belirlenmeli ve bunlar arasındaki trade-off lar üzerinde konsensüs sağlanmalıdır.Bir SYY projesi kuruluşun finansal durumunu geriletme pahasına imajında olağanüstü bir gelişme yaratabilir. Böyle bir değişimin finansal sonuçları uzun dönemde alınacaktır. Veya durum tersi de olabilir. Kurumimaj kaybı pahasına finansal kazanç elde etmiştir ve yine bunun faturası uzun dönemde çıkacaktır. Burada kısa/uzun dönem kavramları stratejik pespektifle belirlenmektedir. Finasal sorunları olan bir kuruluş için uzun dönem gerçekten çok kısa olabilir.

Adım 4 : Riskleri değerlendirmek

Kuruluşlar SYY projelerinde geleneksel otorite ve kontrol şemalarını değiştirmek durumundadır. Dışdestek katkısı ile gerçekleştirilecek SYY projelerinde bu durum daha da önem kazanmaktadır. Burada kuruluş bir anlamda stratejik olarak dışa açılmakta, zayıf ve güçlü noktalarının dışardan görülebilmesine olanak sağlamaktadır. Bu durum dışdestek hizmetlerinin neden stratejik ve deontolojik bir özellik taşıdığının açık kanıtıtdır. SYY projeleri tereli bir profesyonel anlayış ve disiplinle gerçekleştirilmediği durumlarda ise, gerekli momentum kazanılamamakta ve beklenen atılımlar ve başarılar gerçekleştirilememektedir. Beklentilerin yüksek, karmaşıklığın yoğun ve süreçlerin dinamik olduğu ortamlarda kontrol edilmesi gereken riskler de artmaktadır.

Adım 5 : Ünite yöneticilerinin stratejiyi benimsemesini ve uygulamalarını oluşturmasını sağlamak

Bir SYY projesinin başarısı, stratejiyi uygulayacak olan Ünite yöneticilerinin stratejiyi kavramasına, benimsemesine ve gerekli özen ve disiplinle uygulamasına aşırı bağımlıdır. Ünite yöneticileri ve kar merkezleri kuruluşun başarısı için stratejik faktörlerdir. Tepe yönetimler strateji belirleyip uygulamaya koyarken, bunu uygulayacak ve başarıya götürecek olanlar, kuruluşu günlük bazda yöneten yöneticilerdir ve bu durumu değerlendirmekte eksik kalan herhangi bir strateji ise başarısızlığa mahkumdur. Ünite yöneticileri SYY yapılanma mprojelerinden ve alınabilecek dışdestek hizmetlerinde en fazla etkilenecek aktörlerdir. İşlerinin günlük yoğunluğu nedeniyle en fazla yük altında olan onlardır. Etkin yapılandırılmamaış bir kuruluşta Ünite yöneticilerinin muhatap olduğu haberleşme ve kontrol mekanizması oldukça karışık ve karmaşıktır. Bu nedenle yükleri gerekmediği kadar ağır, yorucu ve verimsizdir. Bu çalışma modu gerçekte onları daha fazla patron eğilimli yapar ve zaman ve enerjilerinin çoğunu, işleri geliştirmek yerine yapılanları kontrol etmek faaliyetlerine yöneltirler. Merkezleştirilmiş yönetim mimarilerinin yarttığı kültür, arakademe yneticilerinin de merkezileştirilmiş bir anlayışla yönetmelerine yol açar. Dağıtılmış (network) mimarilerde ise arakademe yöneticileri vizyonu gelişmiş, inisyatif kullanabilen ve işleri kontrol etmekten ziyade geliştirmeye yönelm,iş yöneticiler olacaklardır.

Adım 6 : Projeyi uzlaşmacı bir yaklaşımla uygulamaya geçirmek

Bir kuruluş ürün ve hizmet sağladığı pazarlarda bazı ürünler için rakiplerinden ilerdedir, bazıları için geridedir, birçoğunda ise gerçek durumun farkında değildir. Bölüm yöneticileri genel olarak ortaklaşa kullanılan hizmetlerden ve paylaşılan maliyetlerden tedirgin olurlar. Yeniden yapılanmanın ve bazı alanlarda dışdestek kullanmanın gerçekten katma değer yarattığı, hayatlarını kolaylaştırdığı ve verimlerini arttırdığı konnusunda ikna edilmeleri gerekir. Stratejik Yeniden Yapılanma projeleri, arakademe yönetilerde yartılan tedirginlikler gözönüne alınarak ve uzlaşma formülleri oluşturularak tasarımlanmalıdır. Proje belirli bir aşamaya gelinceye kadar arkademe yöneticilerinin tam desteği alınamasa bile, kayıtsızlıklarını ve dirençlerini önleyebilmek için uzlaşma ve ikna formülleri oluşturulmalıdır.

Adım 7 : Çözümün çalışmasını sağlyacak önlemleri almak

Bu yaklaşımın özel bir uygulaması projeyi kavrayıp destek veren birimlerle ve çabuk başarılı sonuçlar alınabilecek alanlarda uygulamaya geçirmek olabilir. Kuruluş yapısını, haberleşme ve otorite düzenlerini etkileyecek bir proje hızlı, güvenli ve başarılı bir şekilde uygulanmalıdır. Yeniden yapılanmalarda terddütlü ve kuşkulu girişimlere yer yoktur. Proje başarıdan emin bir yaklaşımlşa hayata geçirilmeli ve oluşabilecek  terddütlerde tepe yönetim kararlığını sergilemelidir.

Proje Başarısı için Stratejik Dışdestek

Bir Stratejik Yeniden Yapılanma projesi genellikle bir dışdestek-danışmanlık firması eşliğinde yürütülmelidir. Kuruluş içi aktörlerin dönüşümler için gerekli olan irade ve enerjiyi sağlayabileceği beklenemez. Genel olarak pozisyonu değiştirlecek iç birimler kendilerini savunma ve değişime direnme eğilimine gireceklerdir. Genelde arakademelerin yaklaşımı kendilerinin etkin ve iyi çalıştığı, değişmelerine gerek olmadığı,  diğer departmanların yeniden yapılanması gerektiğidir. Diğer departmanların projeden nasıl etkilendiğini görmeden projeye katılmak ve katıda bulunmak istemezler. Buna (inkar) aşaması diyebiliriz. Proje kendilerini kapsadığında bir (gönülsüzlük)   aşaması yaşayacaklardır. Burada katkılarının ve katılımlarının gönülsüz olacağı söylenebilir. Projenin yaratacağı profesyonel etki ve ortaya çıkan katma değer mertebesi bu gönülsüzlüğün ne kadar süreceğini belirleyecektir. Projenin kendinden bekleneneleri gerçekleştirmesi halinde gönülsüzlük giderek yokolacak ve (benimseme) aşamasına gelinecektir. Bu aşamaları etkin ve hızlı bir şekilde aşabilmenin önemli bir yolu, bütün kademelerin projeye her türlü katkısını sağlamak, projeyi onların girişimi haline getirmek ve öneri ve katkılarına değer vermektir.

Stratejik Yeniden Yapılanma modern veya yeni veya teknolojik bir yönetim modeli değilidir. Belirli bir gelişme süreci geçiren, düşey ve mekanik olarak yapılanmış, her kuruluş esnekliklerini kaybederek değişime uyum gösterme yeteneğini kaybettiği her durumda bir Stratejik yeniden Yapılanma sürecini yaşama durumundadır. Bunu yapmamak çevreye ve değişim euyum yeteneğini kaybeden her kuruluşun başına geldiği gibi dağılmak ve sistem dışına çıkmaktır. Bu karmaşık sosyolojik, teknolojik ve politik sürecin nasıl tasarımlanacağı, nasıl uyugulanacağı ve ne sonuçlar alınacağı kuşkusuz ki, yönetim teknikleri konusunda bilgi ve birikim yoğunluğu taşıyan bir dışdestek gerektirecektir. Kuruluşların bu tür bir uzmanlık desteği sağlamadan bu projeleri gündeme almaları sakıncalıdır ve başarısızlıkla sonuçlanır.

Ayrıca bu tür projelerin başarılı olması için sadece uzmanlık ve deneyim yeterli olmayacaktır. Başarı için gerekli olan vizyon ve irade, kuruluşun tepe yönetimi tarafından sağlanmalı ve başarı gözleninceye kadar hedefe kitlenme çözülmemelidir.

SONUÇ:

Stratejik Yeniden Yapılanma, yönetim anlayışı ve felsefesinin değişimi doğrultusunda, kuruluşu daha stratejik beklentilere dönük olarak yeniden yapılandırmak ve bu şekilde kuruluşun kapsam ve etkisini daha az kaynak kullanarak daha yaygın hale getirmektir. Bunu maliyet tasarruf ettirecek ve kuruluşu finansal olarak güçlendirecek bir yaklaşım gibi görmemek gerekir. Bu,   kuruluşun etki alanında daha etkili ve güçlü bir şeklide pozisyon almanın yaklaşımıdır. Burada kuruluş yapısında dinamizmi ve yaratıcılığı engelleyen düşey oluşumlardan kaçınılır. Daha az kaynak kullanarak daha güçlü olmayı sağlyacak yapısal özelliklere yönelinir. Kuruluşun yapısı kaynak dağılımını etkinleştirecek ve gelişmeye maksimum katkıyı sağlyacak  şekilde düzenlenir. Kuruluşlar belirli bir büyüklüğe ve karmaşıklığa ulaştıkça bu projeyi gündeme getirmek kaçınılmaz olmaktadır.