Stratejik Yeniden Yapılanma Projesini Başlatma

Network Yönetim stratejisini başlatma, eski kültürün tamir bakımı olarak değil, yeni kültürün ilk uygulamaları olarak düşünülmelidir. Network Yönetime geçiş öncelikle iş yapma ve örgütlenme tarzı konusunda radikal bir düşünce değişikliğini gerektirmektedir. Yöneticilerin ve elemanların uygun katılımı, yeni kültür için bir dayanak oluşturacaktır. Kötü tasarımlanan ve yönetilen değişim süreçleri, motivasyonsuz insanlara giden yoldur, bunlar birbiriyle işbirliği yapmak istemeyecektir, bu da beklenen sinerjinin   doğmasını engeller. Ama iyi yönetilen süreçler pek çok insana enformasyon verir ve onların katılımını sağlar. Bu durumda işbirliğine ve enformasyon değiş tokuşuna giden yol açılır, bunlar da şirket sinerjisinin önemli unsurlarıdır. Bir başka ifadeyle, şirket sinerjisiyle Network yönetimi başlatılması birbiriyle çok yakından ilgilidir.

Uygulama örnekleri, değişim sürecini yönetmek için standart yöntem diye bir şey bulunmadığını ortaya koymaktadır. Her durumun kendine göre değişkenlere ihtiyacı vardır. Yönetim danışmanları sahip oldukları know-how'ın yüzde ellisini standart metotlardan çekip alır. Geri kalan yüzde elli ise, bu metotları belli durumlara göre uyumlandırmaktan gelir. Sonuç olarak, başarıyı garanti eden  yöntemlerin bir listesini vermeye olanak yoktur. Bunun yerine, insanların genel olarak nasıl motive edilebileceğini tartışmak daha yararlı olacaktır.

"Değişmeye isteklilik" burada, çevre dinamiğinin şirketten beklediği değişimlere uyma konusunda insanların gözle görülür bir isteklilik göstermesi olarak tanımlanmaktadır. Bu terim pasif isteklilikle, yani itiraz etmemekle, bir başkası inisiyatifi aldığı zaman bir şeyler yapmakla çok yakın ilişkilidir. "Değişme eğilimi" ise daha aktif bir tutumu ifade eder. Bu terim, kişinin kendi performansını ve çalışmakta olduğu ya da yönettiği departmanın performansını sürekli incelemesi, onu şirketin içinde faaliyet gösterdiği çevrenin dinamiğinden gelen taleplere göre uyumlandırması demektir. Genel bir ifadeyle, her organizasyondaki elemanların yaklaşık yüzde 20'si değişme eğilimindedir. Yine buna yakın bir yüzde de, her türlü değişikliğe karşıdır. Geri kalanların ise ilke olarak  değişime istekli olduğu söylenebilir.

Bu bölümde "değişim", şirkette ya da organizasyon işlevlerinde ve/veya şirket içindeki insanların nasıl işlev gördüğünde radikal bir değişiklik anlamında kullanılmaktadır. Bu tür değişikliklerin etki alanları, daha kısa bir iş haftası uygulamasına geçiş, yeni lojistik sistemleri, otomasyon sistemleri, yeni mal veya hizmetler, çalışanlarından kalıcı olarak farklı davranış bekleyen; yeniden yapılanma, hızlı büyüme, yeni iş birimlerinin yapılanması, şirket birleşmeleri vb. gibi durumlarda görülmektedir.

Uygulama Örneklerinden Çıkarılan Sonuçlar

Yeniden yapılanma uygulamaları ve bunların kaynaklara geçen yorumlarında en göze çarpan olgu, elemanlaın değişimlere hazır olma düzeyinin, değişim uygulamasına bir engel oluşturmadığıdır. Tam tersine, bulgular bize, bu istekliliğin elemanların motivasyon düzeyine eşit olduğunu göstermiştir. İkinci en çarpıcı sonuç da, değişim eğiliminin erken dönemlerde dikkate değer bir düzeyde var olduğu, ama bundan mümkün olabileceği kadar yararlanılmadığıdır. Bunun sonucunda, fikir katkılarında bulunma, uygulanacak öneriler getirme konusunda istekli kişilerin talepleri yeteri düzeyde dikkate alınmamaktadır. İyi fikirler seslendirilememiş, çünkü bu fikirleri dinleyebilmek için bir mekanizma sağlanmamış, hiç kimse de insanlara bu fikirlerini sormamıştır. Fikirleri olan insanlar, baş ağrısı gibi muamele görmüşlerdir, onlara işin normal seyrini zorlaştıran parazit gibi davranılmıştır.

Değişim projeleri ile ilgili örenklerde önde gelen sorunlar ve alternatif yaklaşımlar Tabloda verilmiştir.

Değişime istekliliği teşvik eden başlıca faktörler şunlardır:

• Daha önceki uygulamalardan kaynaklanan güven,
• Değişim fikrine alışmak için yeterli süre verilmesi,
• Projenin İyi tasarımlanması ve etkili teknik hazırlıklar,
• Enformasyon ve iletişim alt yapısının iyi çalışması,
• Yöneticiler ve çalışanlar arasında iyi temaslar,
• Süreç boyunca uyumlanma fırsatlarının olumlu değerlendirilmesi,
• Değişikliklerin birer birer gündeme getirilmesi,
• İstihdamla ilgili sonuçlar hakkında net tavır alma,
• Değişim sürecinin amacının net bir şekilde belirtilmesi,
• Homojen ve pozitif bir şirket kültürü,
• Merkezkaç bir kontrol-koordinasyon yapısı

Değişime isteklilik üzerinde olumsuz etki yapan faktörler de şunlardır:

• Daha büyük bir organizasyonun parçası olmak,
• Yönetimin nitelik ve yapısında heterojenlik,
• Şirketin ya da organizasyonun içinde bulunduğu ortamda unsurların karşılıklı etkileşimi,
• Kuruluşta çalışanlar, yönetenler ve yönetilenler arasında Kültür boşluklarının varlığı,
• Bir sürecin uygulanıp uygulanmayacağı konusundaki belirsizliğin çok uzun sürmesi,
• Karmaşık organizasyon yapıları,
• Beklentilerin çok fazla yükseltilmesi,

Kötü bir değişim stratejisinin özellikleri de aşağı yukarı bunların tersidir.

()

"YAP" VE "YAPMA" LİSTESİ

Asıl tavsiyeler, yani değişim süreciyle ilgili "yap" ve "yapma" listeleri, yukarıda söylenenlerin bir uzantısıdır ve şöyle ifade edilebilir:

Değişim Stratejisinin Türleri

Şimdi hangi değişim stratejilerinin uygulanabileceğine ve hangisinin hangi durumlara uygun olacağına bakmamız gerekmektedir.

Bu çalışmadan ortaya çıkan değişim stratejileri iki gruba ayrılabilir. Bir yanda, adım adım metodu görmüş bulunuyoruz. Bunda organizasyonun yavaş yavaş değiştirilmesi, eleman motivasyonuyla ilgili risklere girilmemesi söz konusudur. Diğer yanda da, bazı stratejiler büyük bir zaman baskısı altında uygulanmaktadır. Elemanlarla ilgili sorunların ortaya çıktığı durumlar da bunlar omaktadır. Bu tür durumlarda, hızlı değişim stratejisinin aynı zamanda "karmaşık" da olup olmaması çok büyük rol oynamaktadır.  Yani başka bir ifadeyle, acaba birkaç değişim aynı anda mı uygulanmaktadır ve/veya içinde bulunulan ortamdan güçlü ya da düşmanca bir karşılıklı etkileşim mi çıkmaktadır.

Bir değişim süreci içinde birbirinden ayırt edilebilen dört ayrı planlama düzeyi ortaya çıkmaktadır. Birinci düzeyde, değişimin ve değişim sürecinin amacı ortaya konulmalıdır. İkinci düzeyde, değişim süreci içinde yer alacak eylemlerin yapısı ve sıralaması ortaya konabilir, ama bu tüm değişim süreçlerinde mümkün olamamaktadır. Girişilecek eylemlerin yapısını ve sıralamasını açıklamak, bir "kritik yol planı" oluşturmayı mümkün kılmaktadır ve henüz her adımın tamamlanacağı tarihler programa yerleştirilemese bile, yine de yararlı olacaktır. Eğer bu "kilometre taşları" da ortaya konabilirse, o zaman değişim sürecinin üçüncü düzeyi de belirmiş olur. Daha da ileriye gidip, girişilecek eylemlerin içeriği de, az veya çok detaylı biçimde belirlenebilir ki, bu da dördüncü düzeyi oluşturmaktadır.

Özetlemek gerekirse, dört planlama düzeyi birbirinden şu şekilde ayrılır:

• Değişim sürecinin amaçları,

• Girişilecek eylemlerin yapısı ve sıralaması,

• "Kilometre taşları", yani eylemlerin bitirileceği tarihler,

• Girişilecek eylemlerin içeriği.

Bundan sonraki adımda, konuların önceden saptanabildiği düzeylerin hangileri olduğu, hangilerinde bunun yapılamadığı belirlenir. Amaçlar her zaman önceden ortaya konmalıdır, ama bu da, süreç başladığında bunlar yeniden gözden geçirilmeyecek demek değildir. Ne var ki diğer düzeylerdeki kararlar süreç başladıktan sonra da verilebilir; biz bunu "uyarlama" sözüyle ifade edeceğiz.

Uyarlama düzeyleriyle önceden karar verilmişler arasındaki seçimler, ortaya dört tip değişim stratejisi çıkarmaktadır. Planlama düzeyleri burada stratejilerle birlikte sunulmakta, kararlaştırılmış olan ve uyarlama olan düzeyler belirtilmektedir.

Şimdi dört farklı stratejiyi kısaca tarif edelim.

Önceden yapılandırılmış strateji

Bu stratejide önceden hazırlanmış bir "zaman programı" kullanılmakta, bunun içinde birtakım "duraklama" noktaları bulunmaktadır. Bu program, değişim süreci içinde yapılması beklenen tüm eylemlerin oldukça ayrıntılı tariflerini sunmaktadır. Böylece bu strateji çok iyi planlanmış ve yapılandırılmış görükmektedir. Duraklama noktaları, herkesi kazanmak ve onlara zaman tanımak için gereklidir. Bunun anlamı, sabotajlara alan tanımak değildir. Bunlar, süreç içindeki her adımın bitirilme süresinin ve neleri içerdiğinin net ifadeleriyle önlenebilmektedir.

Stratejinin içine, eğer gerekiyorsa, başlangıç ortamının "sakinleştirildiği" bir süre de dahil edilebilir. Bu anlamda sakinleştirme, işçiler ve yöneticiler arasındaki güvenin artırılması, organizasyon sorunlarıyla kişisel sorunların çözülmesi, şirketin genel amaç ve stratejilerinin açıklanması anlamına gelmektedir. Bu eylemler, değişim sürecinin başlamasından önce yapılmalıdır. Bunlar değişim potansiyelinin artırılmasına dönüktür (bkz. aşağıda).

Adım adım strateji

Bu stratejinin en önemli nitelikleri şunlardır:

Sürecin çok iyi hazırlanması, bu arada enformasyon/iletişim zamanlarının, katkılarını ve katılımların da belirlenmesi,

Duraklamaları da içeren net zaman programı,

Her adım ancak bir önceki tamamlanıp sindirildikten sonra atılır,

Daha sonraki aşamalarla ilgili hazırlıklara, süreç başladıktan sonra başlanır -yani bir zaman programı vardır, ama alt- eylemler (aşamalar) ayrıntılı biçimde hazırlanmamıştır, bunun nedeni ya zaman yokluğu, ya enformasyon yokluğu, ya da son anda değişiklikler getirme çabalarıdır,

Önceden yapılandırılmış strateji gibi, bu strateji de, değişim sürecinin kendisinden önce bir "sakinleştirme süreci" içerebilir.

Aciliyet stratejisi

Bu stratejide, zamanın ağır baskısı nedeniyle, önceden bir zaman programı hazırlamak genellikle mümkün olmaz, bu yüzden daha çok uyarlama gerekir. Böyle olunca, olayların karışması tehlikesi hayli büyüktür. Uyarlamalar için ödenen bedel, enformasyon transferindeki mükerrerliktir. Burada bir tür, "artan sorunlar kanunu" devreye girmekte, enformasyon ne kadar geç verilirse, insanlar onu sindirmek için o kadar daha uzun zaman ihtiyaç duymaktadır. Bu durum vaka etütlerinde açık biçimde ortaya çıkmıştır:

Enformasyonu geç vermek, bir yığın dedikodunun yayılmasına ve bastırılmaya çalışılmasına, olmadık söylentilerin dolaşmasına, üstelik sonunda enformasyon geç ve eksik verildiği için de güvensizlik doğmasına yol açacaktır. Ayrıca departmanlar arasında rekabetler de çıkabilir. Kısacası, erken verilen enformasyon hemen hemen her zaman geç gelenden iyidir.

Bu stratejiye bir tek itiraz, elemanların katkı ve katılımı için pek az vakit olmasıdır. Oysa yukarıda yazılanlardan gördüğümüz gibi, elemanlar hem son derece yararlı enformasyon verebilmektedir, hem de onlara danışmak bir motivasyon gücü olmaktadır. Zaman baskısı genellikle şirketlerde bu tür danışmaların olmayışına özür olarak ileri sürülür. Oysa çok gereklidir. Danışmaya harcanan zaman hemen hemen her seferinde faiziyle birlikte geri kazanılır, buna da Japon şirketleri her zaman tanıktır.

Gerçi bu stratejiyle tüm değişim sürecini önceden planlayıp yapılandırmak mümkün değildir, ama yine de süreci önceden net biçimde adımlara bölmek iyi olur. Her adımın tamamlanmasından sonra, katılanların tümü bunu kutlayabilir, ya da en azından onlara bir "kilometre taşı"nın geçildiği haber verilir. Böyle bir kilometre taşının yalnız o adımı değil, bir sonraki adımın hazırlıklarını da tamamlamak anlamına gelmesi de mümkündür.

En iyi politika, üç cephede çaba göstermektir:

Belli bir adımı atmak,

Bir sonraki adımı daha ayrıntılı hazırlamak,

Ondan sonraki adımın da kaba hatlarını hazırlamak.

Karmaşıklık stratejisi

Bu işlerinde en zor stratejidir. Öylesine zordur ki, değişikliğin amaçları dışında hemen hiçbir şeyi önceden kurgulamak mümkün değildir. Birkaç değişim sürecinin aynı anda yapılmasını ya da "çevre" değişkenleriyle güçlü karşılıklı etkileşimleri içermektedir. Bunlar arasında sendikalar, yetkili merciler, hazır bekleyen iflas korkuları, kirliliği önleme kuruluşları, tüketici ya da hissedar organizasyonları, şirketi devralma pususu kurmuş ortaklar, siyasal baskı grupları ya da diğer faktörler sayılabilir.

Dışarı kökenli karşılıklı etkileşimin mutlaka olumsuz bir etki olması gerekmez. Matbaacının olayında sendikalar baskın rol oynarken olanlar bunu onaylamaktadır. Ama genellikle bu sürecin çok karmaşık olması, şirket dış amaçların önemli bir faktör haline gelmesindendir. Bu en azından tedirginlik ve karmaşa yaratır, çünkü elemanlar arasında bir "çifte motivasyon" doğabilir; bir yandan şirketin çıkarlarını düşünürken, bir yandan da, vatandaş ya da sendika üyesi olarak, dış bakış açılarını dikkate almak zorunda kalırlar.

İç ve dış amaçların çatıştığı durumlarda, yönetim sürekli olarak bu çatışmanın nedenlerini ve şirketin neden kendi amaçlarını gerçekleştirmeyi seçtiğini anlatmak zorunda kalır, Buradaki esas vurgu, "sürekli olarak" sözündedir, çünkü dışarıdaki taraflar medyayı veya başka kampanyaları kullanarak yönetimin tutumundaki her tutarsızlığın üstüne gideceklerdir ve yönetim de buna hemen cevap vermek zorunda kalacaktır. Bütün bunlar değişim sürecinin zorluk faktörünü iki katına çıkarmaktadır, savaş yalnız şirketin içinde değil, sokaklarda da sürmektedir ve bu ikisinin birbiri üstüne çakışma eğilimi vardır.

Hangi Strateji Ne Zaman?

En uygun stratejinin seçilmesi şunlara bağlıdır:

İlk durumun yapısı,

Değişim sürecinin yapısı.

Sağlam bir başlangıç noktasının önemini ne kadar vurgulasak azdır. Eğer çalışanlarla yöneticiler arasında önceden gelen bir güvensizlik varsa, kusursuz yönetilen bir değişim süreci bile felaketle noktalanır. Ama eğer yönetim, elemanlarını gözünde itibarlı ve saygınsa, o zaman bir hayli uyarlamayla da çalışabilir. Başlangıç durumundaki yönetim de değişim süreci sırasındaki yönetim kadar önemlidir.

İlk durumun yapısı, "değişim potansiyeli" sözüyle tarif edilebilir. Değişim potansiyelinin buradaki anlamı, değişim ihtiyacı ilan edilmeden önce organizasyonda esas olarak ne kadar değişim istekliliğinin var olduğu ya da geliştirilebileceğidir. Demek ki değişim potansiyeli, önceden var olması gereken bir niceliktir.

Değişim sürecinin yapısını nitelemek için iki boyut seçilmiştir:

Değişim sürecinin istenen hızı (hızlı ya da yavaş),

Karmaşıklığı (basit ya da karmaşık).

Karmaşıklık unsurunu basit ve karmaşık diye ayırırken düşünülen şudur: Durumların basit sayılması, yalnızca bir tek değişim süreci söz konusu olduğu ve çevre de şirkete baskı etkisi yapmadığı zamanlara özgüdür. Karmaık sayılan durumlar ise aşağıdaki koşullardan en az birinin söz konusu olması demektir:

• Birkaç süreç gerekli,

• Çevre etkileri pek çok,

• Çevre düşman.

Değişim potansiyelinin anlamı:

Kuramsal olarak iki boyutun iki değişkenle birleşmesi, ortaya dört tip değişim süreci çıkarmaktadır. Ama "yavaş/hızlı" bileşimi dikkate alınmamıştır, çünkü karmaşık durumlar hemen hemen her zaman hız gerektirir.

Bunları şöyle özetleyebiliriz:

• Seçilecek değişim stratejisi, hem değişim sürecinin, hem de ilk durumun yapısına bağlıdır,

• Değişim sürecinin yapısı, istenen hızla ve sürecin karmaşıklığıyla tanımlanır,

• İlk durumun yapısı, ne kadar değişim potansiyelinin var olduğuyla tanımlanır.

Kuruluşta değişim gerekleri giderek karmaşıklaşırken, seçilecek stratejilerdeki uyarlama miktarı da giderek artmaktadır.

Kuruluşta değişim potansiyeli ne kadar büyükse, büyük hazırlıklar yapma ihtiyacı o kadar azalır; işlerin kendi yolunda gitmesine biraz daha fazla izin verilir.

Acil durum stratejisi, yavaş ve basit değişim süreçleri için gerekmez, adım adım strateji de karmaşık, acil değişim sürecinde kullanılmaz.

Değişim potansiyelinin çok düşük olduğu durumlarda önceden yapılandırılmış strateji daha etkin sonuçlar vrebilir. Çok değişim potansiyeli alan durumlarda, karmaşıklık stratejisinin pek az hazırlıkla kullanılması seçilebilir.