1. Giriş

Dünya 20 yıl öncesinden radikal bir şekilde farklı görünüm vermektedir. Değişim hızı büyük ve kapsam oldukça yaygındır. Bu değişimler bir zincirleme reaksiyon olarak her alanda - sosyal, politik, teknolojik, bilimsel ve ekonomik- gerçekleşmektedir. Bütün kuruluşlar bu değşimlerden az veya çok ölçüde etkilenme durumundadır. Buna karşılık bunların bileşiminden ve sinerjisinden oluşacak olan gerçek değişim henüz gelmiş değildir.

Geçmiş yirmi yılda işletmeler de radikal değişimler yaşadılar.  Bu değişimler artık yeni paradigmalardan söz edebileceğimiz bir kapsama ulaştı. Bunlara TKY, Yalın Üretim, Reengineering, Taylorism Sonrası, Öğrenen Örgütler, Kaizen gibi sayılamıyacak yeni isimler de verildiği görülmektedir. Buna karşılık yaşanan değişimlerin doğal sonucu olacak olan ve kuruluşları bu yaklaşımların da ötesine taşıyan ve yeni bir ismi hakeden gerçek yeni paradigma henüz oluşma safhasındadır. Bu konuda bir çok uzman ve araştırmacı yoğun çalışmalar yapmakla beraber sorun mevcut uygulamalara bir isim vermenin çok ötesinde bir Sibernetik Organizasyon Modeli(NOM), yapısı ve yönetimi kavramlarının oluşturacağı paradigma henüz belirli değildir.

Sibernetik Organizasyon Modeli (NOM) işletme konusu, bu günkü yapıları ve anlayışları ile mevcut kuruluşların nasıl iyi yönetileceği ile ilgili değildir.   Bu konu mevcut imalat ve hizmet kuruluşlarındaki en iyi uygulama ve tekniklerin ötesine giderek geleceğin işletmecilik dünyası ve sorunları ile başa çıkabilecek işletme yapıları ve yönetim tarzlarını oluşturabilmektir. NOM yaklaşımı aynı zamanda değişim trendlerindeki süreksizlik ve sıçramaları da gözönüne almaktadır. Bunun nedeni hem bu sıçramaların yarattığı tehditlerden sakınabilmek, hem de bu değişimlerin yarattığı fırsatları rekabetçi avantajlar için kullanabilmektir. Değişim sürecindeki sıçramalar, şimdiki en iyi uygulamaları gereksiz ve yararsız hale getiren veya   yeni çalışma ve üretme şekilleri yaratarak potansiyelleri geliştiren değişimler olarak tanımlanır. Bu nedenle yürürlükte olan üretim ve hizmet şemalarının ötesine geçen gelişmeleri sürekli olarak gözlemek ve gerekli uyumu gösterebilecek yapıları oluşturmak gerekmektedir. Bunu gerçekleştirmek ise sıradan bir uygulama değilidir. Özellikle işletmecilik kuram, kural ve uygulamaları hakkında temel, net ve dinamik bir anlayışa sahip olmayı gerektirmektedir.

Buradaki bir takım güçlükler hemen görülebilir. Öncelikle geleceği hayalci bir şekilde tahmin etmek gerçekçi olmayan fantezi senaryoların peşine düşmek riski taşıyabilir. Diğer bir sorun ise, şimdiki en iyi uygulamaları uzun dönem sorunlarına dönük olarak kullanan hızlı ve çevik işletme yaklaşımı gerçekte bir çok karmaşıklığa ve uyumsuzluğa neden olabilir. Üçüncü ve en gündemdeki sorun ise sektörden sektöre ve büyük işletmeden küçük işletmeye sorunların karakter değiştirmesidir.  Bu nedenle uygulamalarda bol olarak gözlenen her derde deva teknikler sorunların daha ağırlaşmasına neden olabilirler.

Organik İşletme tasarlama ve uygulamaya geçirme süreci sıradan projenin ötesinde özellikler taşır. Burada bir çok "gerçek yeni" yi kavrayıp, yeni bilgileri değerlendirip bunları yeni bir işletme modeli halinde yapılandırabilmek gerekmektedir. Bu nedenle böyle bir projeye başlamadan önce sahayı moda kavram ve uygulamalardan temizlemek gerekecektir. Başarı için en önemli husus bir işletmeyi var eden temel kavram ve tanımların net olarak belirlenmesidir.

Burada tanımlamaya çalışacağımız NOM yönetim iki temel yaklaşımdan oluşacaktır :

Burada bu modelden kaynaklanan önemli gözlemler belirlenecek ve sektör ve firmalara uygulanırken dikkate alınması gereken özel sorunlar vurgulanacaktır.

2. SOSYOTEKNİK ÇEVRE KÖKENLİ SORUNLAR

İşletmecilik sorunlarını çözme ve yönetimi etkinleştirme iddiası ile ileri sürülen model ve teknikler, temel tanımları ve süreç tasarımları ve ile işletmelerin sektörlerarası ve firmalar arası farklarını ihmal etmektedir. Bu nedenle bunlara bir anlamda Totaliter İşletmecilik Teknikleri (TİT) olarak bakabiliriz. Örneğin tekstil ve hazırgiyim sektörü otomotiv sektöründen çok farklıdır. Tekstil/Giyim sektöründeki ürün devreleri haftalar mertebesinde ve üretim teknikleri oldukça basittir. Buna karşılık otomotivde uzun ürün ömürleri ve geliştirme süreleri sözkonusudur. Burada kapital yoğun karmaşık teknolojiler uygulanır. Müşterilerle ilişkiler uzun dönemleri kapsar.

2.1 Karmaşıklık Faktörleri

Modelin generik tanımı ve süreç tasarımı geleceği belirlemektedir. Sektörler ve özgün firmalar gündeme geldiğinde gerçek bir ilgi başlamış olmaktadır. Buna göre bu model sektörlere uygulanırken, bir sektörü diğerinden ayıran etkin karmaşıklık faktörleri gözönüne alınmalıdır. Ayrıca aynı sektör içindeki firmaların da birbirlerinde çeşitli anlamlarda farkları bulunmaktadır. Bunlara karmaşıklık faktörleri adını veriyoruz. Bu faktörler hem özel durumlardaki karmaşıklığın gözönüne alınması gerektiriyor hem de modelin kendisine ekstra karmaşıklık yüklüyor. Buna göre model uyuglamaya geçirildiğinde basit varsayımların ötesinde bazı karmaşıklık faktörlerinin de model ile tutarlı olarak modele dahil edilmesi gerekmektedir.

uygulamada çok çeşitli karmaşıklık faktörleri gündeme gelebilmektedir. Bunlar :

• Ürün karakteristikleri;
• Üretim karakteristikleri;
• Tedarik zinciri karakteristikleri;
• Pazar karakteristikleri;
• İşletme karakteristikleri;

2.1.1 Ürün Karakteristikleri

• Ürün teknolojileri;
• Ürün karmaşıklığı;
• Yeni ürün geliştirmek için gerekli kapital yoğunluğu;
• Yeni ürün geliştirmek için gerekli zaman süresi;
• Müşterilerin ürün kalitesi ve fonksiyonalitesi konusundaki görüşleri;
• Ürünlerin moduler yapısı ve montaj özellikleri;
• Ürün özellikleri konusunda yerleşik olan/olmayan görüşler;
• Ürünlerin tamir ve bakım özellikleri;

2.1.2 Üretim Karakteristikleri

• Üretim süreç ve teknolojileri;
• Üretim süreçlerinin karmaşıklığı;
• Müşteri ile karşılaşma noktası (üretimden stoğa veya üretimden siparişe)
• Üretim ve sipariş hacimleri
• Ürün karmaları;
• Tedarik ve hazırlık süreleri;

2.1.3 Tedarik zinciri Karakteristikleri

• Tedarik sürecine katılması gereken firmaların sayısı
• Sipariş-Tedarik-Üretim-Lojistik-Pazarlama zincirindeki pozisyon
• satış sonrası bakım ve tamir hizmet gerekleri (var/yok/kısmen) ;
• Para ve mal hareketlerinin karakterleri;

2.1.4 Pazar Karakteristikleri

• Rekabetin şiddeti;
• Pazar katmanlaşmasının mertebesi;
• Pazarların küresel kapsamı;
• Daha fazla pazar katmanlaşması fırsatları;
• Pazarları yapısı ve tipi;
• Müşteri talep ve beklentileri;
• Düzenleyici mevzuat ve kıstlamalar;

2.1.5 İşletme Karakteristikleri

• İşletmelerin ölçeği;
• İşletmenin kullanabileceği kaynaklar (aktuel/potansiyel);
• Cografi dağılım;
• Uzmanlaşma düzeyi;
• Mülkiyet ve örgütlenmenin hukuki şekli;
• İşletmenin örgütsel yapısı (fonksiyonel, divizyonel, matris, network v.s.)

3. NOM İÇİN TEMEL VARSAYIMLAR

Bir NOM yöntem yaratmadan önce, en azından 21. Yüzyılın ilk on yılı için temel işletmecilik ortamının ne olacağı konusunda bazı varsayımlar yapmak gerekmektedir. Burada işletmecilik bilimi uğraşanların ileri sürdüğü Lineer yaklaşımlardan farklı bir yöntem uygulamak gerekecektir. Gelecek, bu gün gözlediklerimizin lineer bir bilerşimi değildir. Bu gün de geçmişin lineer bir bileşimi ile ortaya çıkmamıştır. On yıl öncesi gözlemcilerinin bu günü doğru ve gerçekçi bir şekilde hayal edebildiklerini söyleyemiz. Buna göre onları yaptığı gibi geleceği bugünün bir uzantısı gibi değil, muhtemel ve potansiyel sıçramaların yaşanacığı dinamik bir süreç olarak düşünmeliyiz. 1960 Mekanik Facit, 1970 Elektronik Hesap Makinesi, 1980 PC, 1990 Multimedya, 2000 Internet, 2010?   Görüldüğü gibi bu aşamalar mevcut teknolojilerin uzantısı değil, beklentilerin ve yaratıcılığın zorlanmasıdır. Buna göre gelecekle ilgili varsayımlarımızda, değişmeden kalacak olanları, doğrusal değişenleri ve sıçrayacak olanları gerçekçi bir şekilde değerlendirme önem taşıyacaktır.

Bu NOM yöntem yaratabilmek için özgün öncelikler şöyledir:

• NOM anlayışına katkı yapacak temel tanım ve kavramları belirle
• Karmaşıklık ve belirsizlik taşıyan alanların netlik ve açıklık kazanmasına özen göster
• Kavramların uygulama alanına geçebilmesi için bir strateji geliştirme ortamı yarat

NOM yöntem, kütle-üretimi sonrası işletmelerini tasarımlamak için gelişmekte olan tanım ve kavramları anlamaya yönelik bir yaklaşımdır. Nihai amaç, aşağıdaki sorunları çözüme kavuşturabilecek bütünsel bir tasarımı oluşturabilmektir.

• İşletmecilik ortamı
• Uygulama stratejileri
• İşletme yapıları
• Teknolojiler
• Yönetim stili
• İnsan kaynakları
• İşletme içi koordinasyon
• diğerleri

Sadece bu sorunlar değil bunlar arasındaki karşılıklı ilişkili ve etkileşimler de gözönünde bulundurulur.

NOM yöntem bugünün yaratıcı ve lider kuruluşlarının etkin uygulamaları ile değil, orta ve uzun dönemde uygulanması gerekecek olan uygulamalar ile ilgilidir.

NOM yöntemi temel kavramlar, sorunlar ve modeller ile uğraşır ve klişe kavram ve sözcüklerden özellikle kaçınılır. Sanal işletme, holonik, entropi, fraktal v.s. gibi sözcükler çok gerekmedikçe gündeme gelmez. Bu tür sözcükler;

• Akademisyenler ve uzmanlara ait bir lehçe oluşturmakta ve haberleşmeyi kısıtlamaktadır.
• Muhtemelen ömürleri kısa sürecek moda kavram ve modelleri yansıtmaktadır.
• Kullanana ve dinleyene göre anlamları değişebilmektedir.
• Dikkatleri temel sorun ve süreçelerin kavranmasından uzaklaştırabilmektedir.

Bu yaklaşım çeşitli işletme uzmanları ve uygulamaları arasında gözlenen farklı yaklaşımları birlştirebilmek için de bir başlangıç noktası sağlamaktadır.

3. NOM İÇİN TEMEL TANIMLAR

NOM ler için temel tanım ve kavramlar, ana sorunların çözümü için gerekli olan net ve iyi tasarımlanmış model için gereklidir. Bunların aynı zamanda sektör vr firma yapılarından da bağımsız olmaları gerekir. Bu temel tanımlar tasarımcıların çekirdek sorunları, kavram ve prensipleri, prosedürleri algılamasına ve bu günün uygulamaları ile NOM yapısının potansiyelleri arasındaki farkı kavramasına yardımcı olmalıdır.

Modelin temel tasarımı üç boyutu kapsamaktadır.

• Varsayımlar ve dinamikler
• Tetikleyiciler ve sorunlar
• Paradigma sapmasının temel özellikleri

Varsayımlar ve Dinamikler

NOM yöntemin dayandığı temel varsayım, geçmişteki süreçlerde çok önemli süreksizlikler yaşandığıdır. Teknolojik, sosyal ve ekonomik gelişim süreçleri geçmişteki trendlerinden önemli ölçüde sapmalar göstermektedir. Bunun sonucu geçmişten radikal bir şekilde farklı yeni bir sosyo-ekonomik düzenin oluşmakta olduğudur.

Bu süreksizlikler geçmişteki uyugulamalara temel oluşturan varsayım ve uygtulamaların artık geçersiz ve yetersiz olduğunu göstermektedir. Buna göre geleceği geçmişin ve bugünün verilerine dayanarak tasarımlamak gerçekçi olmayacaktır. Değişimin günümüzdeki gibi bekelenmedik sıçramalarla oluştugu dönemlerde, bugünün başarıları geleceğin sorunlarının çözümü için çok az yarar sağlar. Geleceğin düzeni bir anlamda yeniden tasarımlanma durumundadır. Burada esas sorun günümüzdeki süreksizlik ve sıçramaların tam olarak yaşanmamaış olduğudur. dünya çevresinde işletmeler, Japon küresel başarıarının da etkisiyle radikal değişim süreçleri yaşamakla birlikte gereçkten geleceğe hazırlanabildiklerini söylemek oldukça güçtür. Bu gün yaşanan süreksizliklerin sonuçları gelecekte yaşanacak ve gelecek ise yeni süreksizliklerin kaynağı olacaktır.

NOM yöntemi ile ilgili diğer temel varsayım dinamiklere yöneliktir. Uygulanan modelin parametreleri zaman içinde sürekli değişim haklinde olacaktır. Bunun sonucunda modelin kapsam ve vizyonu zaman içinde kısa dönemden uzun dönem doğru değişecektir.

Tetikleyiciler ve Sorunlar

Yukarda belirtilen süreksizlikler sosyoteknik süreçlerin organik yapısında bulunan karmaşık etkileşim mekanizmalarını tetiklemektedir. NOM yöntemin oluşmasını gerektiren bazı temel tetikleyiciler aşağıdaki gibidir.

Yukarda vurgulanan bütün bu faktörler ve bunların çeşitli bileşimleri, firmaları değişmeye ve değişimi sürdürmeye zorlayacaktır. Geçmişteki kararlılık, belirlilik ve öngörülebilirlik koşulları,  değişim, belirsizlik ve öngörülemezlik koşullarına dönüşmektedir.

İşletmeleri değişime zorlayan baskıları oluşturan temel faktörler ağağıdaki gibi guruplanabilir:

• Ürün kavramlarının değişimi
• Ekonomi ve pazar koşulları
• Politik koşullar
• Sosyal koşullar
• Teknolojik koşullar
• Çevre koşulları

3.2.1 Ürün Kavramlarının Değişimi

• Ürün ve hizmetler rasındaki bütünleşmeler
• Çevre dostu ve güvenli ürünler
• Katma değeri yüksek ürünler
• Tüketiciye özel ürünler
• Değişen ihtiyaçlara göre yeniden tasarımlanabilen ürünler
• Bilgi teknolojisi ağırlıklı ürünler
• Hizmetlerin ürünlerle değişimi

3.2.2 Ekonomi ve Pazar Koşulları

• Bölgeleşme ve ekonomik bloklaşma
• Küreselleşme
• Sürdürülebilir büyüme
• Gelişen pazarlar
• Ekonomik gücün Asya-Pasifik bölgesine kayması
• Küresel pazarlarda farklılaşmalar
• Niş pazarları
• Tüketiciye özel ürünler
• Artan rekabet

3.2.3 Politik Gelişmeler

• Temel insan haklarının yaygınlaşması (sağlık, eğitim, güvenlik)
• Dünyanın daha demokratik sistemlerle yönetilmesi
• Kaynakların yeniden dağıtımı
• Katılımcı demokrasinin yaygınlık kazanması
• Barışçılık ve silahsızlanma
• Ulus devletin çözülmesi
• Yerel kültürlerin öne çıkması
• Federalismin yeniden öne çıkması

3.2.4 Sosyal Gelişmeler

• Değişen norm ve değerler
• Değişen demografik parametreler
• Kültürel yapıdaki değişimler
• Emek arzı
• Vatandaşların yönetimlere katılımı
• Yaşam kalitesi
• Bilim ve teknolojinin yarttığı hayal kırıklığı

3.2.5 Teknolojik Gelişmeler

• Yeni teknolojilerin yagınlaşması
• Teknolojik değişimin hızı
• İkame potansiyelleri
• Yeni işletmecilik uygulamalarına olanak sağlyan teknolojiler
• Çevreye dost teknolojiler
• Çevreyi bozan teknolojiler

3.2.6 Çevresel Değişimler

• Yeniden kullanım
• Yeniden üretim
• Tüketimi azaltma
• Atıkların güvencesi
• Güvenli kirletmeyen prosesler
• Küresel çevre yönetimi
• Fosil kökenli olmayan yakıtların geliştirilmesi
• Fosil kökenli olmayan yakıtları kullanan teknolojiler

3.3 Paradigma Sapmasının Temel Özellikleri

Bir paradigma, insanlar ve örgütler tarafından büyük ölçüde paylaşılan temel inanç ve varsayım bileşimidir. Burada nelerin doğru olduğu, nelerin nasıl yapılması gerektiği konusunda doğru olduğu kabul edilen varsayımlar yapılır. Burada önemli bir nokta, bir paradigmayı benimseyen kişiler onu kusurlu ve sorunlu olarak görme eğiliminde değildir. Buna göre paradigmalara meydan okumak ve onların ötesine bakabilmek son derece güçtür. Paradigmalar esas olarak entellektüel olmanın ötesinde duygusaldır ve otorite, iktidar ve neyin doğru olduğu konusunda önyargıları kapsadıklarından bir anlamda politik ve ideolojiktirler.

NOM yönetim dört farklı paradigma ile karakterize edilebilir.

• İşletme paradigması;
• Ürün paradigması;
• Çevre paradigması;
• Müşteri/Tedarikçi paradigması.

3.3.1 İşletme Paradigması

İşletme paradigması, ktle-üretimi sonrası belirginleşmeye başlıyan işletme tipinin temel kavram ve ilkelerini ortaya koyar. 1970 lerden bu yana kütle üretimi yapan işletmelerin sorunlar yaşadıkları görülmektedir. İşletme kuramcıları kütlüretimi sonrası ekonomiler ve ekonomilere uygun işletme modelleri üzerine kuramlar geliştirmekte ve uygulamalar önermektedirler. Bu karakteristikler oldukça karmaşık olmakla birlikte üç ana başlık altında toplanabilir:

Bu üç ilişkili karakteristik, 1970 lerden bu yana kaynaklarda tartışılan temel sorun ve çözümlerin kristalize olmuş halidir. Bunlar mutlaka sektör bazında, firma özelinde ve pazar koşullarında, v.s.   dikkatle değerlendirilmelidir. Bu üç önemli pozisyona ek olarak kütle-üretimi sonrası dünya işletmeleri için esas olacak karakteristikler aşağıdaki gibidir:

Karşıtların bileşimi esas olarak, kütle üretiminin karkateristiğidir. Burada talebe özel üretilen hizmet ve ürünler, maliyet etkin olarak da üretilir. Bütünün, parçanın içinde olması ise işletmeyi hiyerarşik mekanik bir yapı olarak algılamak yerine holarşik-network organik bir yapı olarak algılamak yaklaşımıdır. İşletmenin bir toplam sistemin parçası olması, işletmelerin fonksiyon odaklı olması yerine süreç odaklıolarak algılanmasını içerir.

3.3.2 Ürün Paradigması

ürün paradigması kavramı, bir ürünü neyin belirlediği ile ilgilidir. 20. yüzyılda imalat firmaları emek ve hizmeti ürünlerle değiştirmek sürecine girdiler. Bunu yaparken aynı zamanda yeni ürün ve hizmetler için de ek talep yarattılar. Sigortacılık, tamir-bakım, yedek parça ve aksesuarlar bu tür yebni ürünlerdir. Buna karşılık bu ürünleri tüketenler aynı zamanda bu ürünlerin yerini aldığı hizmetleri de kullanmaktadır. Buna göre ürünlerin sahipliği, insanların ihtiyaçlarını giderebilmelerinin bir yoludur. bir çamaşır makinesinin veya bier elektrik süpürgesinin sadece bir ailenin ihtiyacını karşılamasının ekonomik olduğunu söyleyebilmek güçtür. Gerçekte insanlar farklı dönemlerde giderilmesi gereken farklı ihtiyaçlara sahiptir. Bunlar dafarklı ürün ve hizmet karışımı tarafından giderilmelidir. Buna göre imalat sektörleri giderek karsız hale gelmekte ve hizmet sunumuna yönelmektedir. Buradan ileri sanayi toplumlarında ürün ve hizmet paradigmalarının değişmekte olduğu söylenebilir.  

3.3.3 Çevre Pradigması

Çevre paradigması insanların çevrelerine ve yaşadıkları gexegene karşı tutumları ile belirlenmektedir. Kütle üretimi zorunlu bir şekilde kütle tüketimini yaratınca, israf ve kirlenmeyi de beraberinde getirmiştir. Bu sistem, yenilenimiyen fosil kaynakları, etkin olmayan yöntemlerle yakarak, atılan ambalajlara sararak, ekonomik ömürleri tükenmeden yenileyerek, insanlar için gerekesiz ve yararsız ürünlerin tüketimini teşvik ederek büyük ölçekli bir israf ve kirletme sistemi oluşturmaktadır.

Kütle üretimi dönemi, dünyanın sahip olunacak ve tüketilecek bir kaynak olarak algılanmasına yol açmıştır. NOM işletme sürdürülebilir ve korunabilir bir çevrede gerçekleştirilecek üretim ve tüketim kalıplarına yöneliktir. Bu aşğıdaki tekniklerle sağlanmaya çalışılır.

3.3.4 Müşteri/Tedarikçi İlişkileri

Fonksiyonel işletmeden NOM işletmeye geçişin önemli bir özelliği satıcı pazarı anlayışından alıcı pazarı anlayışına geçmek ve müşterinin tam istediği ürün ve hizmeti sunabilmektir. Buna talep yanlı değişim de denebilir ve farklılaşmış yaşam stillerinin gerektirdiği ürünlerin sağlanmasına yöneliktir. Özel isteklere cevap ürünlerin sunulmasına yönelik bir yaklaşım, çevre ile tutarlı sürdürülebilir büyüme paradigması çerçevesinde daha özel bir müşteri/tedarikçi ilişkileri yönetimini gerektirecektir. Burada müşteriler de sürekli olarak yeni ürünlerin tasarımında ve ürün ve hizmetlerini sunumunda görüş ve istekleri ile yer alacaktır. Bunu sonucu tedarikçi ve müşteri arasında dah yakın ve daha profesyonel ilişkilerin geliştirilmesidir.

4. NOM YAPISAL MİMARİ VE SÜREÇ TASARIMI   

4.1 İşletme Mimarisi

Çözümler hızlı değişen müşteri talepleri ile uyumlu olarak oluşturulmalıdır. Tedarik zincirleri öngörülemiyen olayların süreçleri aksatmasını önleyecek şekilde yeniden düzenlenmelidir. Firmalar arasında yeni tekniklerin oluşması ve uygulanması için işbirliği  yapılmalıdır. Bütün bunlar ve diğer faktörler nedeniyle işletmeler bir network mimari etrafında yeniden yapılanmalıdır. Bu yapılanma  şekli işletmelerin hızlı veya yavaş değişimlere uyum sağlamasını kolaylaştıracak gerekli durumlarda hızla yeniden yapılanmasına olanak sağlayacaktır.

20 yy. İşletme mimarisi, düşey otoriter anlayıştan kaynaklanan hiyerarşik-mekanik bürokrasiler şeklindedir. Bu önce fonksiyonel yapıda oluşmuş, büyüme arttıkça bölümsel ve matris yapılara dönüşmüştür. 21 yy. işletme yapıları ise değişime uyum gösteren esenk yapılar gerekmesi nedeniyle yatay demokratik anlayışa dayanan network-organik yapılardır. Burada taktik ve stratejik kararlar hiyerarşinin tepesinde değil, network üzerinde dağılmış bir şekilde verilebilir ve yapı bunun gerçekleşebileceği şekilde oluşturulur.

20 yy. da işletmeler fonksiyonel, bölümsel veya matris hangi yapıda olurlarsa olsunlar, bir çok kademesi olan bir piramiti andırmaktadır. Bu piramit bir çok iletmeden oluşan holding şirketler için de geçerlidir. bu şirketler de piramit olarak yapılanmış ve ana şirket alt şirketlere bölümlenmiş gibidir.   NOM işletme ise farklı bir görünüm verecektir. Burada sahiplik ve kontrol holding şirketlerden farklı olacaktır. NOM işletmeler satın alma ve ve birleşmeler ile değil bağımsız işletmelerin bir network yapı etrafında işbirliği ve koordinasyonu ile gerçekleşecektir. Bu tip işletmeler birbirlerini yuokedici bir rekabet içinde değil, sinerji yaratan bir işbirliği anlayışı ile pazarlarını ve güçlerini büyütme stratejisi uygulayacaklardır. Network yapılarda standart hizmetlerin outsorcing yöntemi ile karşılanması, işletmeler arasında anlayış ve uygulama yeknesaklığını da sağlayacaktır. Network yapılar içindeki firmalar hem bu network yapıdan güç alabilecekler, hem de network yapıya deneyim ve birikimleri ile güç katacaklardır. Burada network yapının kendisinin ve işleyiş şeklinin firmaların sahip olduğu aktiflerin gücünün çok ötesinde bir güç kaynağı olduğu söylenebilir. Network yapılar bu tür bilgi, birikim ve stratejilerin aktarılabilmesi için gerekli olan ortaklaşa çalışma prosedürlerini yaratacaklardır. Bir firmanın aktiflerinin yeterli olanıyacağı bir girişim fırsatı network gücü sayesinde yakalanabilecektir.

Bir network mimarisini tasarımlayabilmek için gerekli olan ana unsur, temel becerilerin (core competencies) belirlenmesidir. Bir temel beceri aşağıdaki üç özelliğe taşıyan bilgi, teknoloji veya becerilerdir. Bunlar :

• Geniş bir pazar spektrumunun taleplerine cevap verebilme potansiyeli taşırlar.
• Sunulan ürün ve hizmetlerin sahip olduğu kalitelerin geliştirilebilmesi için gerekli olan becerileri taşırlar.
• Başka işletmeler tarafından kopya eilebilmeleri güçtür.

Temel becerilerin önemli bir özelliği, bunlar farklı ürün ve hizmetler sunabilmek için farklı şekillerde yeniden birleştirilebilir. Ürün ve hizmet paketleri, temel beceriler ilefarklı kaynak ve fırsatları birleştirerek daha geliştirlebilir veya çeşitlendirilebilir. Burada temel becerilerin network yapılar için önemi belirginleşmektedir. Bunlar networkun sinerjisi arttıracak şekilde, çeşitli şekillerde biraraya getirilecek yapı taşlarını oluştururlar. Böylece farklı işletmelere dağılmış, sınırlı ve kısıtlı aktifler, işletmelerin bireysel kapasitelerini aşan projeler için harekete geçirilebilir.

Bu işbirliği modeli, aksi halde girilebilmesi olanaksız alanlara kolaylıkla girilebilmesini sağlar. Muhtemelen network yapıların en önemli özelliği, esenk ve hızlı beceriler ile birleştirildiğinde, pazardaki fırsat ve tehditlerin uyarılarına hızlı reaksiyon verebilecek şekilde yeniden yapılanabilmeleridir. Bu özellik, firmalar ürün satmak yerine çözüm sunma anlayışına geçtiklerinde çok önem kazanmaktadır.

4.2 Üst Düzey iş Süreçeleri

NOM işletmeciliğin gerektirdiği iş süreçleri, bir üst düzey anlayış çerçevesinde tasarımlanmalıdır. NOM işletmecilik paradigması, aşağıdaki dokuz üst düzey iş sürecinin gerçekleştirilmesini gerektirmektedir. Bunların ilk beşi oldukça yaygın ve standart süreçlerdir:

• Strateji geliştirme süreci - pazar taleplerini işletmenin üretim ve lojistik süreçlerine dönüştürür. Strateji geliştirme süreci düşünülürse network içindeki her elemanın oynıyacağı bir rol bulunmaktadır. Böylece süreç hem tepeden aşağı hem de tabandan yukarı çalışacaktır. Stratejiler ayrıca uyugulama öncesi veya uygulama sırasında geliştirilebilir. Stratejiler hem küresel hem de yerel düzeylerde geliştirilecektir.
  
• Yeni ürün yaratma süreci - İşletme stratejilerini ürün ve hizmetlerin yeniden tasarımına dönüştürür.
  Yeni ürün geliştirme sürecinde, değişim, belirsizlik ve önlemsizlik olguları nedeniyle süreç yeniden düzenlenebilir şekilde tasarımlanmalıdır. Farklı pazarların taleplerini karşılayabilmek için ürün geliştirme süreci belki de farklı coğrafyalara, farklı bölümlere ve farklı işletmelere dağıtılmalıdır. Yeni ürün tasarımının ayrıntıları üzerindeki kararlar bu şekilde gecikebilmesine karşılık, çözümler hızlı ve etkili bir şekilde etkin bir ürünle sonuçlanacaktır.
  
• Sipariş kabul süreçleri - tasarımları teknik özelliklere, tahminlere ve planlara dönüştürür ve müşteri siparişlerini üretim planları haline getirir.  Sipariş kabul, müşteri tasarım ve destek ve sipariş karşılama süreçleri ile ilgili olarak, burada müşteri beklentileri ve istekleri de süreçler ile bütünleştirilmeli sürçler her müşterinin tam ihtiyacının karşılanacağı şekilde yeniden düzenlenmelidir. Bu süreçler muhtemelen küresel departmalara ve diğer işletelere dağıtılacaktır.
  
• Müşteri tasarım ve destek süreçleri - Yeni ürün tasarımlarını ve müşteri isteklerini standart ürün ve hizmetler haline dönüştürür.
  
• Sipariş karşılama süreci - Sipariş taleplerini müşteriye sunulan ürün ve hizmetler haline dönüştürür.

Bunlar ek olarak dört yeni süreç verilebilir :

• Müşteri ilşkilerini yönetme süreci - Müşterilerin gelecekteki istek ve beklentilerini, yeni stratejilere, yeni ürün ve hizmetlere, özel tasarımlara ve siparişlere dönüştürür.
  Müşteri ilişkileri süreci, müşterilerin ilerdeki ihtiyaçlarının ve doğacak fırsatların yeni stratejilere, yeni ürünlere özel tasarımara ve yeni siparişlere dönüşmesinde önemli bir rol oynar. Bu yeni süreçler özel bir anlma taşımaktadır. Bunlar firmaları yürürlükte olan pazar araştırmaları tekniklerinin sınırlarından kurtarır. Teknolojinin çok hızlı değiştiği ve değişimin sıçramalar olarak gerçekleştiği ,  yeni fırsat/tehdit durumları yarattığı ortamlarda, müşteriler bu değişimleri algılayarak talep şekline dönüştürmekte bazı güçlükler yaşamaktadır. Burada müşteri ilişkileri süreçleri, müşterileri de değişime uyarlı hale get,irmekte ve yeni taleplerin oluşmasında önemli roller üstlenmektedir. 
  
• İşletmeyi dönüştürme süreci - İş ortamından ve diğer ana iş süreçlerinde gelen bilgileri, yeni işletme süreç ve becerileri haline dönüştürür.
  İşletmeyi dönüştürme süreci, işletmelerin hızlanma ve değişimlere çabuk ve uygun reaksiyon verme yeteneklerinin geliştirilmesi için önemli bir araçtır. Bu süreç, işletmenin ekonomik ortamda belirsizliğe ve önlemsizliğe yol açan değişimin yön ve şiddetine göre yeniden tasarımlanması görevini üstlenecektir. Bu süreç aynı zamanda diğer süreçlerden gelen inputlara göre yeniden şekillenmesini gerektiren durumlarda uygun tasarımların oluşmasını sağlayacaktır. Burada işletmenin temel yapılanmasına yön veren varsayımlarda değişim yapmak özel bir önem taşımaktadır. Aksi halde sıkı zaman ve kaynak koşulları değişimin istenilen sonuçları vermesini engellyecektir.
  
• Ürünleri yeniden-işleme süreci - Müşterilerden geri alınan ürünleri hammaddeye (recycling) veya yeni ürünlere (re-manufacturing) dönüştürür. 
  Ürün geri-alma süreci, ürünlerin tasarımlanmasından sunumuna kadar olan süreçte, kamuoyunun çevre konusundaki endişelerini ve hgelecekteki çevre mevzuatını dikkate almayı sağlayacaktır. Bu süreç aynı zamanda müşterilerin değişen beklenti ve taleplerini ve değişen standartlara uyumu da ürünlere yansıtmayı gerçekleştirecektir.
  
• Bilgi yönetimi süreci - İş ortamından gelen bilgileri ve bütüm süreçlerin yarttığı bilgileri yine süreçler tarafından kullanılabilecek bilgilere dönüştürür.
  Bilgi yönetimi süreci diğer bütün süreçleri kapsamı içinde bulundurur ve işletmedeki her sürev ve hareketin anlamlı bir şekilde kayda geçmesini gerçekleştirir. Böylece çok değerli olan stratejik ve operasyonel bilgi, bütün işletme çevresinde paylaşılmış olacaktır. bu süreç verilerin bilgi, bilgilerin karar, kararların deneyim haline dönüşmesinde özel bir rol oynayacaktır.

Burada vurgulanması gereken kritik noktalar :

• İş ortamının belirsilik ve önlemsizlik noktaslrı üzerine yoğunlaşmış çözümler, müşteri ilişkilerini yönetim sürecinin içine katar;
• İş ortamındaki değişimin, belirsizliğin ve önlemsizliğin artması esenk ve uyuşkan bir işletme yapısına ihtiyacı arttırır;
• Çevre paradigmasının önemli bir yansıması ürün yeniden işleme sürecinde gözlenir.
• Bilgi ve verinin bir zenginlik kaynağı olduğu düşüncesi bilgi yönetimi sürecinin doğmasına yol açar.

4.2.3 Süreç Özellikleri

Bu dokuz ana iş sürecinin hepsini kapsayan genel bir yaklaşım süreçlerin işleyiş tarzı ile ilgilidir. Bir paradigma döngüsünü kavramanın önemli bir adımı şimdi mevcut süreçlerin bundan onbeş yıl sonra şimdikinden oldukça farklı bir görünüm vereceğidir. Burada kavranması gereken önemli nokta, onbeş yıl sonra şimdi uygulanan süreçlerden oldukça farklı bir süreç takımının ortaya çıkacağını düşünmemektir. Bazen yeni özellikler kendileri ile oldukça zıt eskileri ile birlikte yürürlükte olabilir. Bu çelişkiler organik network yapıların karakteristik ve tipik özellikleridir. Bunları belirlemek ve çözümlemek gelecekteki işletem uygulamalarının önemli bir sorunu olacaktır.

Burada süreçlerin bileşimi üzerine birkaç şey söylemek uygun olacaktır. Bu süreçlerin lineer ve kademeli uyugulanacağı düşünmek doğru değildir. Bunlar birbirini destekleyen ve geri besleme ilişkisi içinde şebekeler halinde gerçekleşecektir. Böylece süreçlerede ardışık ve kademeli bir yapı değil, sinerji yaratan bir network yapısı gözlenecektir.

5. UYGULAMA SÜRECİ

NOM yöntemi işletmecilikten beklediğimiz faydalar, bunun retorik, varsayım, genelleştirme, parlak sözcük ve kuramsallık gibi ideoloji denebilecek kalıplardan bağımsız olma potansiyelidir. İşletmecilik sürekli değişen karmaşık bir sosyoteknik evrende gerçekleştirilmektedir ve iyi işletmecilik bu karmaşık evrende gelişme ve büyümeyi sağlayabilmektir.

NOM, işletmeyi gelişme ve büyüme kapasite ve potasnsiyellerine sahip bir canlı organizma olarak öngörmekte ve bu organik yapıya uygun gelişme ve büyüme tekniklerini araştırmaktadır.

The utility of a NGE model lies in its potential to move beyond rhetoric, generalizations, buzzwords and theory towards realization. Burada işletme ve çevresi konusunda temel tanım ve kavramlardan yola çıkıldığı için sağlıklı ve başarılı olmayan hiç bir yaklaşım gündemde kalamıyacaktır. örgüt, yapı, ürün, hizmet, yönetim, Roma İmparatorluğu döneminde de Galaksi İmparatorluğu döneminde de değişmeden kalacak ontolojik kavramlardır. Çelik yerine Lazer kılıçlar, kalyon yerine uzay gemileri kullansanız da savaş savaş, ölüm ölümdür.

süreç tabanlı organik yapı günümüz etkin işletmelerinin mekanik süreç yapılarından ve süreçlerinde dramatik şekilde farketmektedir. Burada süreç, örgütsel fonksiyonel uygulamaları değil, örgütsel yapı süreçlerin fonksiyonel uygulaması olarak düşünülmektedir. Temel süreçler belirlendikten sonra, buna dayanan bir sibernetik örgüt yapısı tasarlamak ve kuruluşu bu modele dönüştürmek sadece küçük bir adım olacaktır.

NOM işletmeye geçiş süreci, aynı zamanda stratejik önceliklerin de belirlenmesine yardımcı olmaktadır. Stratejik düzeyde işletmeler, üç temel faktöre dayanan stratejiler geliştirme durumundadır.

• Bir özgün niş üretim stratejisi; bununla dünyada gerçekleşen farklılaşmaya karşı (pazardaki farklılaşmadan daha fazla bir şey) uyugn ve zamanında reaksiyon verebilmeyi öngörür.
  
• Bir bilgi yönetimi stratejisi; Bilginin rekabetçi avantajlar için sistematik olarak üretilmesi, kayıt edilmesi, dönüştürülmesdi ve geliştirilmesi süreçlerini kapsar.
  
• Bir esenek işletme stratejisi; İşletmenin fırsat ve tehditlere zamanında ve etkin cevap verebilmesi için yapısında bulunması gereken esneklikleri kapsar.

Bu stratejilerin bir üst düzey işletme süreci anlayışı ile kombine edilmesi, aynı zamanda bu stratejilerin gereği olarak diğer süreçlerin de tasarımlanması ve koordine edilmesini kolaylaştırır. Bunu başartmak için gerkeli olan işletmeyi düşey-hiyerarşik fonksiyonlar olarak değil, yatay organik süreçler olarak algılamaktır. Stratejiler bu süreçlerin nasıl bir network yapısı ve ilişkileri çerçevesinde organize edileceğini tayin edecektir.