Firmanın Öyküsü

W. L. GORE & ASSOCIATES firması 1958 yılında Wilbert L. GORE un kişisel, örgütsel ve teknik becerilerine dayanarak kuruldu. Kurulduğu andan başlayarak diğer firmalara hiç benzemeyen bir yapı ve anlayışa sahip oldu ve bunu, inanılmaz büyümesine rağmen hiç kaybetmeden sürdürdü.

W.L. GORE 1933 de kimya mühendisliği lisans, 1935 de fizik kimya master derecelerini kazandı. Konusu ile ilgili çeşitli kuruluşlarda çalıştıktan sonra 1945 yılında kimya sektöründe seçkin bir kuruluş olan Du Pont firmasına, araştırma şefi ve süreç analizleri uzmanı olarak katıldı. Du Pont daki çalışmaları esnasında, kısaca PTFE olarak bilinen polytetrafluoroethylen maddesi üzerinde araştırmalar yapan bir takımı yönetti.  Bu madde Du Pont müşterileri arasında TEFLON olarak bilinir ve başka firmalar başka adlarla üretmektedir. Bu takım çalışması sırasında Gore bu madde ile ilgili çoşkulu bir ilgi ve yoğunluk geliştirdi. Bu maddenin olağan üstü özellikleri olduğuna ve özellikle gelişmekte olan bilgisayar sektöründe ideal bir yalıtım malzemesi işlevi yapacağına inanıyordu.

PTFE kaplı kurdele kablolar üzerinde bir çok başarısız deneyler yaptı. Başarı umulmadık bir zamanda evinin bodrumunda 19 yaşındaki oğlu Bob'a, problemi açıklarken geldi. Genç Gore 3M firmasının geliştirdiği PTFE ile izole edilmiş, yapıştırıcı teypleri göstererek "Neden bunlarla denemiyorsun?" diye sordu. Babası ise "herkes biliyor ki, PTFE yi kendi üzerine yapıştıramazsın." diye cevapladı. Bob yatmaya gitti ve baba Gore herkesin olanaksız diye bildiği şey üzerinde çalışmaya devam etti. Sabah 4:00 sıralarında baba Gore oğlunu uyandırdı ve PTFE kaplanmış bir kablo parçasını sallıyarak "Oldu, oldu" diye heyecenla bağırdı. Sonraki akşam baba ve oğul bodrumda beraberce çalışarak PTFE ile kaplanmış bir kurdele kablo yapmaya uğraştılar ve bunu başarabildiklerini gördüler. Çığır açan fikrin oğlu Bob'dan gelmesi nedeniyle bu buluşun patenti oğlu üzerine alındı.

Bundan sonraki dört ay Gore, Du Pont firmasını PTFE kaplı kurdele kablolar üretmek için ikna etmeye çalıştı. Kariyerinin bu döneminde, Du Pont firmasının bazı tepe yöneticileri ile belirli bir yakınlığı sağlamış durumdaydı. Onlar yaptığı görüşmelerin sonucunda, firmanın bir hammadde üreticisi olarak kalmayı tercih ettiğinin ve yeni ürünlerle ilgilenmediğinin bilincine vardı.

Bill (William'ın kısası) ve hanımı Vieve (Genevieve'in kısası), kendi yalıtılmış kablo üretimi işlerini kurmanın olanaklarını araştırmaya başladılar. Evlilik yıldönümleri olan 1. Ocak. 1958 tarihinde W. L. Gore & Associates firmasını kurdular. İlk işyerleri evlerinin bodrumu idi. Akşam yemeklerinden sonra sofrayı toplayıp, bodruma çalışmaya geçiyorlardı.

Bill Gore, Du Pont'dan ayrıldığı zaman 45 yaşında idi ve yetiştirilecek beş çocuğu bulunuyordu. Düşüncelerini gerçekleştirebilmek için, 17 yıllık bir kariyerden ve dolgun ve güvenli bir maaştan vazgeçiyordu. İşlerinin ilk iki yılını finanse edebilmek için dostlarının bütün karşı uyarılarına aldırmayarak evlerini $4000 dolara ipotek ettiler.

İlk yılları yoğun sorunlarla geçti. Bazı çalışanlar ücret yerine Goreların evinde pansiyon olarak kalmayı kabul ettiler. Çalışanlarını "Yol Arkadaşları - Associates"   olarak görüyor, beraber çalışıyor, beraber yiyor ve her şeyi paylaşıyorlardı. Bir dönemde aynı çatı altında yaşayan 11 associates oldular. Bir akşam PTFE tozlarını eleyerek arıtırken, Denver şehrinin Su İşleri Müdürlüğünden bir telefon aldılar. Telefondakiler Vieve'e, kurdele kablolar ile ilgilendiklerini ve bazı teknik sorular için teknik müdürle görüşmek istediklerini söylediler. Vieve "dışarıda" diye cevapladı. "Üretim müdürü?, dışarıda", "Satış müdürü? ,dışarıda", "Genel müdür?, dışarıda", "Bu ne biçim firma?" diye telefondakiler aksilendiler. Vieve diplomatik bir dille ilgilerini sürdürmeyi sağladı ve firma uygun bir diplomasi ile ilk $100.000 dolarlık siparişini almayı başardı. Bu sipariş firmayı karlı bir yörüngeye oturttu ve yükselişleri başladı.

Araştırma ve Geliştirmede Spontanlık ve GORE-TEX Dokuması

Başka herşey gibi Gore firmasındaki araştırma ve geliştirme çalışmaları da "yapısız" ve spontandı. Gerçek bir Ar-Ge departmanı olmadan bile firma birçok ürünün patentini almayı başardı. Bir çok buluş ise patentsiz ticari sır olarak muhafaza edildi. Herhangi bir yol arakadaşı bir parça PTFE çubuk alıp bununla deneyler yapabilirdi. Bill GORE' a göre bütün insanlar içlerinde yaratıcı bir dürtü taşımakta idiler.

Bu yaklaşımım en iyi örneklerinden biri 1969 yılında yaşandı. Bu dönemde firmanın kablo departmanı yoğun bir rekabet karşısında idi. Bill GORE, PTFE moleküllerine daha basık bir yapı vermek için çareler aradı. "Anladım ki, bu molekülleri çözüp, daha yatık olarak yeniden çekersek, olağanüstü özellikleri olan yeni bir madde elde edebileceğiz." diyordu. Ona göre PTFE genleştirilirse moleküler yapısının arasına hava girecek ve belirli bir hacimde daha güçlü bir madde elde edilecekti. Böylece üretim maliyetleri düşecek ve güçlü ürünler çıkartılabilecekti. Bu sorunu biimsel olarak çözebilmek için Bill GORE PTFE çubukları hazırladı. Bunları çeşitli sıcaklıklarda ısıtıyor. Sonra dikkatle çekerek reaksiyonlarına bakıyordu. Ne kadar dikkatli çekerse çeksin, çubuk her seferinde kopuyordu.

Bir gece geç vakit oğlu Bob, tek başına çalışırken, sayısız başarısızlıktan canı sıkılıp bu sefer çubuğu hırsla sert bir şekilde çekti. Büyük bir şaşkınlık içinde kopmadığını gördü. Ard arda denediğinde aynı sonucu aldı. PTFE ısıtılıp hızla çekildiğinde kopmuyordu. Ertesi gün Bob buluşunu babasına biraz da dramatik bir gösteri ile sundu ve onu da şaşırttı. PTFE moleküllerinin bu yeni yapısı yalnızca kablo bölümünü değiştirmekle kalmadı, GORE-TEX dokumasının da geliştirilebilmesine yol açtı.

GORE-TEX dokuması ile ilk denemeleri, elde yapılmış bir çadırla kamp yapmak oldu. Çadır gece yağan yağmuru geçirmedi fakat arkasından dolu yağınca dayanamayıp delindi. Böylece GORE-TEX daha da güçlendirilirse yağmura da doluya da dayanabileceği kanaatine vardılar. Sonunda yağmuru ve rüzgarı geçirmeyen fakat havayı ve teri geçirebilen ve her türlü sert koşula dayanabilen GORE-TEX dokuması ve bundan yaratılan ürünler ortaya çıktı.

Bir başka olayda Bill bir doktor akadaşına GORE-TEX ile yapılan bir boruyu gösterirken, doktorun aklına bu boru ile bir domuzun kalp damarını değiştirmek geldi. herkesin hayretleri arasında domuz yaşamaya devam etti. Bundan sonra çalışmalar bu doğrultuda yoğunlaştırıldı ve çok geçmeden bütün dünyada yüzbinlerce insan GORE-TEX damar ekleri ile yaşamlarını sürdürmeye başladılar.

GORE firmasındaki yol arkadaşları, potansiyel olarak karlı bir fikir üzerinde düşünmeye ve deney yapmaya teşvik edildiler. Teknik eğitimli bir yol arkadaşı, bir günde binlerce metre teli ptfe ile kaplayabilecek bir makine geliştirdi. Tasarım bir hafta sonunda bitirildi ve diğer bir çok yol arkadaşı bunun üretimi ve pazarlanması için fikirleri ile katkılarda bulundular.

Bir Ar-Ge bölümleri olmadığı halde firmada yaratıcılık ve üretkenlik üst düzeyde gerçekleşiyordu. Bill GORE , vefatında bir yıl önce "Yaratıcılık, patent müracaatı ve yenilikçi ürünlerde, Du Pont firmasının üç katıyız." demekte idi. Bu informal araştırma ve geliştirme faaliyetleri sonucunda olağanüstü koşullarda, olağanüstü performans veren olağanüstü ürünler ortaya çıktı.

Üstün Nitelikli Ürünler

1995 yılında W.L. Gore & Associates firması dünya çevresinde 44 işletmeye sahip olmuş bulunuyordu. Bazı yerlerde bu işletmeler bir gurup olarak yanayana kurulmuştu. Diğer yerler İskoçya, Almanya, Fransa ve İtalya idi. Japonlarla iki ortak-girişim gerçekleştirilmişti.  Gore, elektronik, tıbbi, endüstriyel ve dokuma ürünlerini üretmekte ve bunları dünya çapındaki bir pazarlama teşkilatı ile satabilmekte idi.

Gore ürünleri geleneksel ürünlerin kullanım olanağı bulmadığı uzay çalışmaları gibi alanlarda başarı ile uygulanabiliyordu. Uzay mekiklerindeki çok düşük veya çok yüksek ısı ortamlarında çalışabilen kablolar Gore tarafından geliştirilmiş idi. Ayrıca bu ürünlerin performansları da alternatiflerinin çok üzerindeydi. Çok yüksek basınca dayanıklık gerektiren yeraltı ve denizaltı operasyonlarında yine Gore kabloları gerekmekte idi. Gore kabloları ultra incelik fakat yüksek taşıma kapasitesi gerektiren, dayanıklılık ve uzun ömür isteyen uygulamalarda vazgeçilmez idi. Bu ultrasound ve medikal diagnostik gibi alanlarda özellikle aranan niteliklerdi.

Medikal alanda GORE-TEX olarak bilinen genleştirilmiş PTFE, bir çok durumlarda insan dokusunun ideal bir alternatifini oluşturmakta idi. Kalp damarlarında sorunları olanların damarları, kan taşımaya ve yüksek basınca elverişli olan genleşmiş PTFE boruları ile tamir edilebiliyordu. GORE firması bu ürün segmentinde rakipsiz bir yer işgal etmekte idi. Diğer tıbbi GORE ürünleri de dokuların desteklenmesi ve tamir edilmesi gereken yerlerde üstün performanslı olanaklar sağlamaktadır. 1985 de GORE medikal ürünleri İngiltere'de Polimerlerin İnsanlığa Hizmeti alanında Prens Philip Ödülü nü kazandı. Bu ödül özellikle tıbbi ürünler takımlarının, hayat kurtarıcı üstün çalışmalarının bir göstergesi oldu.

Son zamanlarda bisikletlerin etkin üretimi için geliştirilen bir kablo teknolojisi, bir yılda bütün yarışmacıların beğenisini kazandı ve endüstri standardı haline geldi. Bu ürünü, spora ve açık havaya meraklı olan associates'ler kendileri için geliştirmişlerdi. GORE firmasındaki bürokrasi ve ona bağlı maliyetlerin olmayışı, yol arkadaşlarının heyecanı ve başarı tutkusu ve ürün şampiyonlarının gördüğü ilgi, bu tür ürünlerin geliştirilmesini kolaylaştırmaktadır.

Firmanın yapısı ve işleyişi

W. L. Gore & Associates firmasının hiç bir zaman, kendi ölçeğinde firmalarda gözlenen formel bir yapısı, ünvanları ve hiyerarşisi olmadı. Sadece ticaret hukuğunun gereği olarak zorunlu olan "Başkan-President" ve "Kasa Sorumlusu - Secretery Treasurer" unvanları bulunmakta idi. Zorunlu kasa sorumlusu ünvanı hep Vieve tarafından taşındı. Daha da anlamlı olan Gore şirketi hiç bir zaman "Firma Vizyonu" ve "Firma Ahlak Kodu" gibi ilkeleri yazılı hale getirmedi. Gore hiç bir zaman bölümlerin bu tür çalışmalar yapmalarını önermedi, engel de olmadı. Bölümler bu tür bir çalışmanın gerekli olduğuna inandıkları zaman bu tür kodları kendileri için geliştirdiler. Gore çalışanlara, onların emek ve katkılarına duyulan saygının sistemde etkinliği ve verimliliği sağlayacağına inanıyordu. Bunun dışında hiç bir yasa dışı işleme göz yumulmamaktaydı. Gore bu çalışma anlayışını ve teknikleri, Du Pont firmasında araştırma takımlarını yönetirken geliştirmişti. Bu anlayış temel varsayımlarından vazgeçmeden, değişen koşullara ve oluşan sorunlara karşı kendini geliştirebilmekte idi.

Bir gün Bill bir kağıt işletmesini gezerken, orada çalışan herkesi tanımadığını farketti. Bunu sonucu her işletmenin 200 çalışanı geçmemesi kuralını koydu. "Küçük kal, ki büyüyebilesin"   politikası doğmuş oldu. Küçük işletmelerdeki çalışma ortamı birlik ruhunu, dayanışmayı ve aynı kaderi paylaşma duygusunu daha fazla güçlendirmekte idi.

Bill Gore bir firmayı kazanılan paranın ve üstün ürünlerin değil, onu meydana getiren insan kaynaklarının güçlü kıldığının bilincinde idi. Bu gücün en iyi performansı verebilmesi için onun yaratıcılığını, üretkenliğini ve hecenalarını engelleyen yapay bürokratik kısıtların olmaması gerektiğine inanıyordu. Bu nedenle firmasında herhangi bir formel bürokratik kademeleşmenin olmasına izin vermedi. Firma büyüdükçe yeni katılanların da gelişmesini sağlamak ve gelişmelerini izleyerek destek olmak gerekmekte idi. Bu ayrıca adil bir ödeme sisteminin oluşturulması için de önemliydi.

Firma bu ihtiyaçları karşılayabilmek için bir "Sponsor" sistemi oluşturdu. Buna bir anlamda "Usta-Çırak" sistemi gözü ile de bakılabilir. Firmaya müracaat eden adaylar önce insan kaynakları uzmanları tarafından değerlendirilmekte ve burada adayların, hiyerarşisiz ve yönetimsiz kültürüne yatkın olup olmadıkları belirlenmektedir. Bu aşamayı geçenler firmanın yol arkadaşları tarafından görüşmeye alınmaktadır. Bir adayın işe alınabilmesi için bir yol arkadaşının onun "sponsorluğunu" üstlenmesi gerekmektedir. Sponsor yeni yol arkadaşının katkılarından, hedeflerinden ve sorunlarından kişisel olarak ilgili ve sorumludur. Onun koçu ve danışmanı pozisyonundadır. Sponsor yeni katılanın gelişimi ile ilgilenir, zayıflıklarını aşmasına ve güçlü taraflarını geliştirmesine olanak sağlayacak önlemleri alır. Sponsorluk kısa süren bir bağlantı değildir, her yol arkadaşının bir veya daha fazla sponsoru olabilmektedir. İşe yeni gelenlere firma tarafından bir iş verilmez.   Firmaya nasıl katkıda bulunacaklarını belirlemek kendi sorumluluklarıdır. Kendilerine bir ilgi alanı seçerler ve bu alandan bir sponsorları olur. Başka alana geçtiklerinde yeni alandan da bir sponsoru olabilir. Yol arkadaşlarının ilgileri değişip geliştikçe kendilerine yeni sponsorlar eşlik etmektedir.

İşe alma prosedürleri, iyi bir yol arkadaşından beklenenleri, alışılanın çok dışında tanımladığı için bazı sıradışı olaylar da yaşanmaktadır. Bill Gore'un gururla anlattığı öyküye göre;  84 yaşında olan "çok genç (!)"  biri müracaat ederek, iş ister ve firma ile çok verimli bir beş sene geçirir. Kişinin GORE firmasına katılmadan önce sektörde 30 yıllık bir deneyimi bulunmaktadır ve yol arkadaşları kendisini kabul etmekte bir sorun görmezler. Personel bilgisayar sistemi sorun çıkarır ve bu kişinin yaşının 48 olması gerektiğinde ısrar eder. Buna benzer umulmadık başarı öyküleri GORE kültüründe yaygın olarak yaşanmakta ve anlatılmaktadır.

Bir başka öykü sistemin duyarlılığını ve yaratıcılığını göstermesi açısından özel bir önem taşımaktadır. Bir gün, bir görüşmeci ilginç bir kişi ile bir görüşme yapar ve olay giderek olağanüstü bir ürünün hayata geçmesi ile sonuçlanır. Görüşmeci olayı şöyle aktarmaktadır:

"Onunla bir gün görüşme yaptık. Neden görüşme yaptığımızı da tam olarak bilmiyordum. AT&T firmasında 25 yıl çalıştıktan sonra emekli olmuştu. Tazminatını alıp bir tatil yerinde golf oynamaya gitmişti ve bikaç ay oynadıktan sonra da sıkılmıştı. Şimdi hayat sigortası satmakta idi.

Müracaat formunu okurken teknik kariyeri bana ilginç geldi. 600 çalışanı olan bir mühendislik bölümünü yönetmişti. AT&T firmasının üretim bölümlerini yönetmiş ve üretim süreçlerinde büyük bir deneyim birikimi olmuştu. Bana söylediği; "Ben emekli oldum. Golf oynamayı seviyorum fakat hergün oynamaktan sıkıldım. Burada bana göre bir işiniz var mı?" . Ben de bu arada düşünüyordum. "Bu işe almaktan çok hoşlanacağımdan emin olduğum birisi fakat ona hangi işi önereceğimi bilmiyorum". Dikkatimi çeken husus sigorta satmakta olduğunu söylemesi oldu. Bu kadar yüksek teknik birikimi olan birinin sigorta satmasında büyük potansiyeller olduğunu seziyordum. Pazarlama deneyimi vardı. Uluslararası pazarlama deneyimi de vardı.

Birden bir ışık yandı. Pazara yeni bir ürün sürmeye çalışıyorduk. Bu hidrokarbon sızıntılarını önlemeye yönelik bir kabloydu. Bunu yeraltına gömdüğünüzde hidrokarbon kökenli benzin, gazolin tipindeki sızıntıları heen farkedebiliyordu. Ürün üzerinde çalışan arkadaşlar bunun pazarlaması konusunda başarılı olamamışlardı. Bunu kullanacak bir müşteri bulmakta çok zorlanıyorduk. Birden bu tür bir ürünün bir çeşit sigorta gibi satılabileceğini düşündüm. Benzin tanklarınızı neden izole edersiniz?  Çünkü bir çeşit çevreye sızıntıları önleme sigortasıdır. Ona "Pazartesi gelirsen, tam sana göre bir projem olacağını sanıyorum." dedim. O da geldi. İşe aldık ve hemen başladı. Son derece enerjik bir kişiydi. Tam bu ürünün şampiyonu olacak yapıda idi. İşe doğru olarak yaklaştı ve tek başına büyük yol aldı. Şimdi o saha gelişen bir sektör oldu. Aynı zamanda çevre de bundan yarar sağladı.

Bill Gore, sponsorlar için üç temel görev tanımlamıştır: Yeni bir yol arkadaşının kendisine bir iş alanı bulması (Firmaya adaylar belirli bir iş için alınmamaktadır) , bu yol arkadaşının başardıklarının başkaları tarafından da benimsendiğini görmek ve yol arkadaşının adil bir ücret almasını sağlamak. Sponsor sistemine ek olarak Bill Gore, paylaşılacak temel ilkeleri dört madde ile özetlemektedir.:

1- Adil olmaya özen gösterin

2- Diğer yol arkadaşlarınızın bilgi, beceri, faaliyet ve sorumluluk alanlarında gelişmeleri için cesaret verin, yardım edin ve olanak sağlayın.

3- Kendinize çözmeniz gereken sorunlar seçin ve çözmeden vazgeçmeyin.

4- "Su hattının altında delik açabilecek" kararlar almadan önce diğer yol arkadaşlarınıza danışın.

Bu dört kural; adalet, özgürlük, sadakat ve su hattı kuralları olarak bilinmektedir. Su hattı kuralı gemicilikten alınma olup,  birisi su hattı üstünden bir delik açarsa geminin nisbeten tehlikede olmayacağını fakat su hattı altından açılan deliğin gemiyi batıracağını belirtmektedir.

Bu ilkelerin geçerli bir işletmecilik değeri olduğu, 1978 de yaşanan bir olayla başarılı bir test geçirdi. Bu dönemde GORE-TEX dokumasının üstün özellikleri spor giyim alanında bir ün kazanmıştı. Üretim ve siparişler büyük ölçeklerde gerçekleşiyordu. Bu sırada dağıtılan kumaşlardan bazıları su sızdırdığı şikayeti ile geri gelmeye başladı. Sonunda kumaşların hemen hepsi aynı şikayetle geri döndü. Su geçirmezlik GORE-TEX ürünlerinin itibarını sağlayan önemli bir özellikti ve artık firmanın itibarı ve güvenilirliği tehdit altında idi. Firma tam üstün başarıları ile dikkati çekip, atılım aşamasına geldiği bir dönemde bu son derece ölümcül bir krizdi. Firmanın dokumalar bölümünün lider Peter W. GILSON ve onunla çalışan yol arkadaşları bu dönemde "su hattı altında" kararlar alma durumunda kaldılar.

İlk gözlemleri insan terinde bulunan bazı yağların GORE-TEX dokusundaki gözenekleri etkilediğini ve kumaşın yüzey gerilimini değiştirdiğini saptamak oldu. Böylece kumaşın dokularından su geçebiliyordu. Aynı zamanda sıkı bir yıkama ile su geçirmezlik özelliğinin yok olduğunu gözlediler. Sierra dağlarındaki bir rehberden alınan mektup endişelerini daha da arttırdı. Dağın tepesinde rehberin parkası su almaya başlamış ve can güvenliği tehlikeye girmişti. Bu gelişmeler gurubun endişelerini arttırdı ve GORE-TEX ile üretilmiş bütün ürünleri geri alma kararı verdiler. Bu malzeme ile yapılan her ürünü dağıtılan her yerden, maliyeti kendilerine ait olma koşulu ile geri aldılar. Bu sırada Bob GORE ve yol arkadaşları sorunu tamamen çözecek teknikler üzerinde yoğunlaştılar. Bir ay sonra yeni nesil bir GORE-TEX  kumaş üretimi başlamıştı. Bayilere verilen talimata göre, herhangi bir parka sızıntı şikayeti ile geri getirilirse hiç bir sorun çıkarmadan, maliyeti GORE firmasına fatura edilmek şartı ile değiştirilecekti. Bu geri alma programı bile GORE firmasına $4 Milyon dolara maloldu.

GORE-TEX giyim ürünlerinin popularitesi tekrar yükseldi. Firmalar bu malzemeden parkalar, eldivenler, botlar, eşofmanlar ve rüzgarlıklar ürettiler. Üründen şikayeti olan herhangi bir müşterinin şikayeti GORE firması tarafından karşılanıyordu. Firma GORE-TEX kullanılarak üretilmiş herhangi bir ürünün arkasında daima kendisi durdu. İade edilen ürünlerin incelenmesi sorunların neden kaynakalndığının anlaşılmasına yardımcı oldu. Sorunlar genellikle imalatçıların tasarım hatalarından kaynaklandığı halde, kullanıcılar bunu GORE-TEX in kusuru olarak görmekte idiler. Buna göre GORE firması kendi üretmediği ürünlerin kalitesini de kontrol altına alma durumunda idi. Bundan sonra üretici firmalara GORE-TEX lisansı alma ve bunun için bir ücret ödeme zorunluluğu getirildi. Bu lisansı aabilmeleri için tasarımlarının GORE tarafından incelenmesi ve test edilmesi ve kusurlu olmıyacaklarının garanti edilmesi gerekmekte idi. Bu sistem hem üreticileri hemde firmayı koruyarak iki tarafın da kazanmasına olanak sağlıyordu.

Örgütsel Yapı

W.L. GORE & ASSOCIATES firması sadece yönetimsiz (unmanaged) değil aynı zamanda yapısız (unstructured) bir görünüm vermektedir. Bill Gore bu yapısız mimariye "Hasır Örgüt" (Lattice Organisation) adını vermektedir.  Bu yapının özellikleri aşağıdaki gibidir.

1. Bir aracı olmadan kişiden kişiye doğrudan haberleşme

2. Belirli ve verilmiş bir otorite pozisyonu yok.

3. Amirler değil, sponsorlar (koçlar, liderler, ustalar)

4. İzleyicileri olan doğal bir liderlik süreci.

5. Amaçların tanımı, onları "gerçekleştirecek olanlar" tarafından yapılır.

6. Görevler ve fonksiyonlar yüklenilecek sorumluluklar ile belirlenir.

Kafes içindeki yapı karmaşıktır ve genellikle kişilerarası etkileşmelerden, kişisel ilgilerden, guruba ait sorumluluklardan, doğal liderliklerde ve gurup-gereği disiplinden kaynaklanmaktadır.

Bill Gore'a göre; her başarılı organizasyon bir yeraltı hasır şebekesine sahiptir. Burada haberler şimşek gibi yayılır ve insanlar işleri nasıl daha kolay yapacakları konusunda birbirlerini eğitirler. Bunu bir anlamda sürekli varolan bir "Kalite Çemberi" modeli gibi düşünebiliriz. Kendisine bir görüşme sırasında "Planlama ve hesap vermenin nasıl çalıştığını anlamakta güçlük çekiyorum" diyen görüşmeciye verdiği cevap ilginçtir. "Bende anlamakta güçlük çekiyorum. Olabileceği her şekilde oluyor."

Kendi ölçeğindeki bir kuruluş için GORE firmasının inanılması güç bir düz yapısı bulunmaktadır. 1995 de başkan Bob Gore (Bill Gore'un vefatından sonra oğlu), Kasa-sorumlusu olarak Vieve (Bill Gore'un dul eşi) görülmekte ve geriye kalan herkes yol arkadaşı (associate) olarak görev almaktadır. Firmada hiç bir zaman müdür pozisyonları olmadı fakat doğal liderlik yaygın bir şekilde ve gerektiği kadar bulunmakta idi. Ayrıca bu statik bir rol olmayıp projelere ve gelişmelere göre dönüşümler gösteriyordu. Sponsorlardan liderlik fonksiyonları da beklendiği halde liderlik sponsor olmak için gerekli bir koşul değildi. Firmaya yeni katılan birinin sorumluluğunu yüklenen herhangi bir yol arkadaşı sponsor sayılmakta idi.

GORE kültüründeki diğer olgular da eşitlikçi bir anlayışın etrafında tasarlanmaktadır. Özürlüler,  ziyaretçiler ve çalışanlar dışında kimsenin özel park yeri yoktur. Her işletmede bir tane olan yemek bölümü yol arkadaşlarının en yoğun birlikte olduğu merkezi bir yerdedir. İşletmelerin yeri bile tesadüfen seçilmiş değildir. İklimi ve çevresi güzel, bir üniversiteye yakın yerler özellikle seçilmektedir. bu seçimler başlangıçta pahalı olsa bile uzun dönemde işletmelere beklenmedik katma değerler yaratmaktadır.

Liderlik Fonksiyonları

GORE firmasında herhangi bir müdür pozisyonu hiç olmadı fakat daima liderleri bulunmakta idi. Kuruluş içinde liderlik fonksiyonu, Bill GORE tarafından benimsendiği şekli ile aşağıdaki özelliklerle belirlenmekte idi.

1. Her hangi bir yol arkadaşı, bir takım tarafından özel bir bilgi veya deneyim sahibi olarak algılanır. Örneğin bu kimya, bilgisayar, mühendislik, tasarım, satıcılık veya hukuk alanı olabilir.

2. Lider ile takım belirli bir amacın başarı ile gerçeklietirilmesi için bir anlayış birliğine varırlar. Liderin rolü, takımı başarı için gerekli olan amaca yoğun olmaya teşvik etmektir.

3. Lider, bir amaca ulaşmak için gerekli olan politikaları ve faaliyetleri önerir ve takımın bunlar üzerinde bir uzlaşmaya ve anlayışa ulaşmasını sağlar. Lider takım elemanları tarafından, takımın amaçları ile firmanın amaçlarını en iyi uzlaştırabilecek kişi olarak algılanmalıdır.

4. Liderler, takım elemanlarının projeye katkılarını değerlendiriler ve bunu bir ödüllendirme komitesine rapor ederler. Aynı lider, ödüllendirme komitesinde de yer alabilir ve değerlendirmelerin nasıl yapıldığı konusunda takım elemanlarını bilgilendirirler. Bu lider aynı zamanda bir ödüllendirme sponsorudur.

5. Bir ürün tipi için araştırma, imalat ve parlama faaliyetlerini koordine eden lider, ilgili takım liderleri ve takım elemanları arasındaki bağlantıları geliştirir. Bu liderlere genllikle "Ürün Uzmanları" adı verilir ve ürünleri ile ilgili biligi ve tutkuları nedeniyle saygı görürler.

6. Fabrika liderleri fabrika içindeki bireylerin ve takımların çalışmalarının koordine olmasına yardımcı olurlar.

7. Sektör liderleri, bir sektör içinde faaliyet gösteren bütün firma birimlerinin koordine olabilmesine yardımcı olurlar.

8. Fonksiyonel liderler, fonksiyonel alanlarda faaliyet gösteren bireylerin ve takımların çalışmalarının koordine olmasına yardımcı olurlar.

9. Corporate liderleri, firma içindeki farklı sektörlerin koordine olmasına yol arkadaşları arasındaki haberleşme ve etkileşmenin gelişmesine yardımcı olurlar.

10. Girişimci yol arkadaşları (Entreprenuring Associates), yeni sektörler, yeni ürünler, yeni süreçler, yeni teknolojiler, yeni pazarlama olanakları ve her konuda yeni olanaklar geliştiren bireylerdir. Bu liderler projelerini diğer yol arkadaşlarını ikna ederek ve "olur" alarak hayata geçirebilirler.

Hiyerarşisiz örgütlerde liderlik rolu ve fonksiyonu özel bir önem taşımakta ve giderek gelişim kazanmaktadır. Liderlerin aynı zamanda sponsorlar olması bunların farklı rol ve fonksiyonlar olduğunu gözden kaçırtmamalıdır. Sponsorluk yeni katılanların eğitimi ve sisteme uyumlaştırılması ile ilgili iken liderlik, yol arkadaşları arasında koordinasyon ve etkinlik sağlamaktadır.

Bill Gore'a göre liderler, "Otorite sahipleri, insan yöneticileri veya ne yapılacağını söyleyen patronlar değildi. Kişisel sorumluluklarımızı satacağımız büyüklerimiz de değildi. Buna karşılık yapacağımız şeylerin sonuçları konusunda bizi bilgilendiren ve bilinçlendiren deneyimli ve uzak görüşlü kişilerdi. Yaptıklarımız firmanın aktiflerini arttırabilir veya azaltabilir başarısını etkiliyebilirdi. Kararlarımız ve yaptıklarımızın sorumlusu bizdik ve katkılarımız refahımızın belirleyicisi olacakdı."

Ücret Politikaları

W. L. Gore & Associates firmasında ücret politikası geleneksel olarak üç ana forma uymakta idi: ücret, kar payı ve Çalışan Hisse Ortaklığı Programı (ASOP). Giriş pozisyonlarındaki ücretler benzer işler için ödenenlerin ortalama düzeyinde idi. İnsan kaynakları sorumlusu; "En yüksek ücreti ödeme gibi bir yaklaşımımız yoktu. Biz başka firmalarda çalışanları daha yüksek ücretler ödeyerek çekmek istemiyorduk. Biz insanların bize gelişme imkanları ve başka yerlerde olmayan iş ortamı nedeniyle gelmesini istiyorduk." şeklinde politikalarını açıklamaktadır. Çalışanların ücretleri yılda en az bir kere fakat genellikle iki kere gözden geçirilmektedir. Bu gözden geçirmeyi ilgili bölümde bir ücret komitesi gerçekleştirmekte ve çalışanın sponsoru bu komiteye çalışanın avukatı gibi haklarını savunmak için katılmaktadır. Komite toplanmadan önce çalışanın firmaya katkıları dikkatle araştırılmakta ve komite ayrıca çalışanın liderlik yeteneklerini ve başkalarına yardımcı olmaktaki istekliliğini de göz önünde bulundurmaktadır.

Kar payı için EVA (Economic Value Added) adını verdikleri bir hesaplama yöntemini kullanmakta idiler. Bu yöntemle her ayın sonunda yaratılan katma değer hesaplanabiliyordu. Bu katma değer kritik bir düzeyi geçince herkes bir kar payı alabiliyordu. Hesaplar herkese açık olduğundan, çalışanlar ne kadar gayretli olurlarsa ne zaman kar payı alabileceklerini hesaplıyabiliyorlardı.

Yıllık olarak Gore, çalışanın yıllık gelirinin bir yüzdesi olarak firmanın hisse senedini onun adına geçirmektedir. Böylece bir çalışan en az bir yıl çalıştıktan sonra firmanın ortağı da olabilmektedir. Bu modelin sonucu çalışanın hem yıllık gelirini arttırmak ve böylece ortaklık payını arttırmak için dikkatli, gayretli ve yaratıcı olmasıdır. Çalışanlar firmanın ve başarılarının ortağı olmanın kar payından daha çok önem taşıdığını belirtmektedirler.

Bağlılık duygusuna çok önem verilmektedir. Firma, işten çıkarma ve ücretleri indirme gibi önlemlerden özellikle kaçınmaya çalışmaktadır. Bu firma kültürü için olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. Bunun yerine mümkün olan her durumda büyüme ve yeni girişimlerle işgücünü kaydırma teknikleri kullanılmaktadır.

Uyum Sorunları

Bu tür bir kuruluşun sorunsuz çalışabileceğini beklemek gerçekçi olmayacaktır. Özellikle daha yapısal ve bürokratik iş ortamlarında çalışmaya alışmış olanlar için uyum sorunları gözlenmektedir. Firmaya yeni katılan biri için hangi işi yapacağını bulmak kendi sorumluluğudur. Gene de başlangıçta hata yapabilen çalışanlar sonradan firmaya maksimum katkıyı sağlayabilecekleri fonksiyonları ve sorumlulukları bulabilmektedirler. Burada başarı önem taşımaktadır çünkü GORE firmasında ödemelerin çalışanların katkısı ölçüsünde gerçekleşmesini sağlıyan bir ücret sistemi bulumaktadır. Sisteme uyamıyan sistemden ayrılmaktadır. Ayrıca sistemdeki bütün yönetimsizliğe rağmen disiplinsiz ve ahlak dışı davranışlar hoş karşılanmamakta ve böyle kişilerin sistemden ayrılması için kollektif bir irade oluşmaktadır.