Ricardo SEMLER : MAVERICK/BL1/DOĞAL İŞYERİ

Ricardo SEMLER, babasının kurduğu SEMCO firmasına 27 yıl sonra katıldı. Bu sırada SEMCO gemiler için hidrolik pompalar üreten, 100 çalışanı olan ve yılda $4 milyon dolar ciro yapan bir sanayi kuruluşu idi. SEMLER işe başladığında firma, Brezilyanın kararsız ve olumsuz ekonomik ortmında batma aşamasına gelmişti. On yıl sonra ise SEMCO Brezilyanın en hızlı büyüyen firması haline dönüşmüştü.   Satışları $37 milyon dolara ulaşmış ve ciro üzerinden karlılığı %10 civarında idi. SEMCO nun 800 çalışanı gemi pompaları, digital tarayıcılar, ticari mutfak sistemleri ve kamyon filtreleri gibi geniş bir ticari spektruma hitap eden, karmaşık   ürünler üretebiliyordu. Firmaya açılan her iş için en az 300 müracaat oluyor ve firma yönetim kuruluşları, sendikalar ve medya tarafından Brezilyada çalışılabilecek en iyi firma kabul ediliyordu. Bu performansı sağlayabilmek için SEMLER, geniş bir değişim atılımları uygulamasını, birbirini destekleyecek şekilde harekete geçirdi.

SEMLER çalışanların yönetime katılmasını öncelikli ve samimi bir değişim olarak başlattı. Ona göre işletmelerde çlışanların gönüllü ve istekli olarak yönetime katılması, onların isteksiz olarak itaat etmesinden daha fazla katma değeri kuruluşa kazandırmakta idi. 1980 öncesinde çalışanların kuruluşun işletmecilik sorunlarına katkısı yok gibiydi ve düşünülemezdi. Yöneticiler iktidar ve ayrıcalıklarını savunma eğilimi içinde çalışanların kemdileri ve işleri ilgili katkılarına önem vermeye eğilimli değildiler. Üretimle ilgili karaları yöneticiler veriyor, çalışanlar ise verimliliğin ve katma değerin artması doğrultusunda bir katkıda bulunmuyorlardı.

SEMLER in liderlik yönetim yaklaşımı altında, kuruluşun stratejik önem taşıyan bütün karalarına, çalışanların oyları ile katılması sağlandı. Çalışanlar yeni kurulacak fabrikaların yerinin seçimi ve kendi amirlerinin atanması konularında söz sahibi oldular. Çalışanların morali ile birlikte verimlilikleri de yükseldi. Kuralların ve talimatların azaltılması ile daha esnek iş saatleri ve iş planlaması düzeni oluştu. Bu arada iki yıllık isimsiz anket formları ile, işçiler tarafından değerlendirildikleri için yöneticilerin de işe karşı tutumları olumlu olarak değişti ve hesap verme durumlarında kalabildiler. Bu anketler kuruluşun değerliliği (credibility) ve yöneticlerin becerileri (competence) etrafında düzenlendi.

Çalışanların daha fazla katılımını sağlamak için SEMLER kuruluş yapısında daha ileri değişimleri de gündeme getirdi. Bunların başınsa çalışanların takım (work groups) halinde örgütlenmeleri ve kuruluştaki yönetim kademelerin sadece üç düzeyine indirgenmesi yer alıyordu. Bir kademe holding düzeyinde, iki kademe üretim düzeyinde kontrolu sağlamakta idi. Bu yapısal değişimler satışların artmasında önemli bir rol oynadı. Süreç içinde yeni ürünlerin sayısı ve kalitesi yükseldi, teslim süreleri kısaldı ve stok düzeyleri azaldı.

SEMLER im işletmecilik felsefesi karın nasıl paylaşılacağını da kapsamaktaydı ve bize göre başarıyı getiren en önemli unsur paylaşım modelinin baştan belirlenmiş ve üzerinde anlaşılmış olmasıydı. Yılda iki kere her bölümün çalışanı, bölümün vergi-sonrası karının %23 ünü paylaşma hakkına sahipti. Her bölümden üç çalışan, bölüm paranın nasıl kullanılacağına karar verinceye kadar, bu paranın nemalandırılması ile görevli idiler.

Stratejik işletme bilgilerinin çalışanlara şeffaf olması SEMLER in yönetim felsefesinin önemli bileşenlerinden biriydi. Şayet çalışanlar karın nasıl oluştuğu konusunda doğrudan bilgiye sahip seğilse, karı paylaşmanın fazla bir anlamı olmazdı. SEMCO da bütün çalışanlar işletme bilgilerine doğrudan ulaşabiliyordu. Bu bilgiler satışlar, maliyetler, yönetim giderleri, bordro bilgileri, vergiler ve karlar hakkında net ve güncel olarak verilebilmekte idi.  Bütün çalışanlar, bilanço ve kar-zara tablosunun nasıl okunacağı konusunda, sendika tarafından verilen eğitim programlarına katılmakta idiler. Kuruluşun bilgilerini paylaşabilmek, kararlara katılmayla birleşince, kuruluş performansını gözetmek ve geliştirmek çalışanların sorumluluğu haline geldi ve bunun çok olumlu sonuçları gözlendi. Karda belirli bir payları olan, yöneticilerini kendileri değerlendiren ve işletmenin finansal durumu hakkında doğrudan bilgi sahibi olan çalışanlar bütün enerjilerini firmanın başarısı ve gelişmesi için harcadılar.

SEMCO nun bu ölçüde bir atılım yapabilme başarısı, sadece bir kaç alanı düzeltmek yerine, işletmecilik ve yönetim anlayışında radikal bir değişimi göze alabilmesinde görülmektedir. SEMLER e göre "Bunlardan bazıları eksik olsaydı, yapılanlar bir katkı sağlamayacaktı." Bu uygulama biraz gecikmiş olmakla birlikte demokrasi ve parlementarizm in endüstriyel dünyada başarılı bir uygulamasını ve bir anlamda geleceğin işletmecilik anlayışını oluşturmaktadır. Burada özetlediklerimiz SEMLER in Harward Business Review dergilerinde yayınlanan makalelerinden ve Türkçe de yayınlanan MAVERICK adlı kitabından derlenmiştir.

SEMCO örneği bu isimle adlandırılmasa bile FUTURİSTİK YÖNETİM yaklaşımının idealize ettiği ENDÜSTRİYEL CUMHURİYET modelinin, altın değerindeki bir başarı örneğini oluştumaktadır ve mutlulukla da belirtmek isteriz ki bu örnek tek değildir.