1981 Öncesi Jack WELCH ve GE

John F. WELCH, Illinois Üniversitesiinde kimya mühendisliği doktorasını tamamladıktan sonra 1960 yılında GE Plastics firmasında iş buldu. İlk yıl normal terfisini alınca GE ten ayrıldı. Ona göre bundan fazlasını hakediyordu. Daha üst düzeydeki amirlerinin ısrarına dayanamıyarak işine geri döndü fakat artık herkez onun sıradan terfilerle yetinmeyeceğinin farkında idi. 1968 de sadece 33 yaşında iken WELCH firmanın o zamana kadar en geç genel müdürü oldu. WELCH in pazarlama becerileri bu başarıda önemli bir rol oynadı ve onun yönetiminde GE, otomotiv sektörüne sunulan plastik ürünlerde Du Pont firmasını geçti. Plastik bölümünün gelirleri onun yönetiminde %34 arttı. 37 yaşında iken GE Medical Systems gurubunun yönetimi de onun kontrolu altına verildi.

WELCH in adı , CEO Reginald JONES dan görevi devralacak adaylar arasında bile geçmediği halde bu görevin ona verilmesi herkezi şaşırttı. Bir harika çocuk ve asi olarak bilinen WELCH in bu göreve getirilmesi bir çokları için bir şok oldu. JONES, yönetiminde olan GE firmasının kariyerini kararlılık, düzgün yönetim ve standart bir gelir artışı uygulamasının etrafında oluşturmuştu.

1977 de JONES firmayı altı bölüme ayırıp, herbirinin başına potansiyel CEO adaylarını getirince, WELC de ciddi bir aday olarak yerini aldı. WELCH tüketivi ürün ve hizmetleri bölümünün başına gelmişti. 1979 da bu bölümler üçe indirgendi ve başlarına John f: BURLINGAME, Edward E. HOOD Jr. ve WELCH getirildi. Kendilerine başkan yardımcısı pozisyou da verildi. BURLINGAME in yaşı ve HOOD un isteksiz olması WELCH i GE firmasının geleceğini yönetmek için en güçlü aday yaptı. WELCH in direktörler kurulunda oylanarak seçilmesi firma içinde tedirginlik yarattı. Artık firmanın eskisi gibi olamıyacağının herkez bilincinde gibiydi.

WELCH in yönetimini devraldığı firma son derece karmaşık bir yapıya sahipti. Tepe yönetim ile en alt düzey arasında dokuz yönetim kademesi bulunmakta idi. Orta yönetim düzeyinde çok sayıda kademe olması herkeze rahatlık veriyor ve yükselmek için sınırsız olanaklar sağlıyordu. GE firmasının yönetici yetiştirmekle ünlü olması pozisyonların dışardan gelenler tarafından doldurulmayacağı güvencesini sağlıyordu.

Firma, herbiri tek bir ürünün üretim hattından sorumlu olan 150 işletme birimine bölünmüştü. Bu birimler fonksiyonel lanlardan destek personeli ile kadrolanıyor ve sektörler halinde guruplanıyorlardı. GE firmasının çok yaygın ürün spektrumu ev aletlerinden uzay ürünlerine ve informasyon sevislerine kadar geniş bir alanı kapsamakta idi. Buna karşılık firmanın yıllık büyüme oranı sadece milli gelirdeki artış kadardı.

Firmanın performansından memnun olmayan WELCH onu yeni bir yapıanma sürecine soktu. Yeni bir vizyon, yeni değerler ve yen işletmecilik usulleri ile firma yeni bir stratejiye odaklandı. Buna göre işletmeler aşağıdaki kurallara uyacak şekilde yönetileceklerdi.

1- Bulundukları pazarda 1 veya 2 numara olmak.

2- Yatırımlar üzerinde ortalamanın çok üzerinde gerçek gelir elde etmeleri.

3- Daima rekabetçi bir avntaja sahip olmaları.

4- GE nin yapısında bulunan teknoloji, kapital ve yönetim deneyimini kaldıraç olarak kullanmak.

1981 de GE iki sektör daha ilave edildi: Teknik Sistemler ve Hizmet ve Malzemeler. Teknik sistemler, elektronik uygulama yoğunluklu, Uzay, Endüstriyel Elektronik, Tıbbi Sistemler, Mikroelektronik ve Mobil Haberleşme branşlarından oluşuyordu. Hizmetler ve Malzemeler ise hızlı büyüyen Enformatik Hizmetleri, Kredi Kartları, Plastikler, Bataryalar ve Elektromateryeller sektörleri idi. Bu yapılanma WELCH in GE için tasarladığı stratejik hamlenin başlangıcını oluşturmakta idi. Gerçekte firmanın performansını üç işletmecilik blokunda organize etmeye çalışıyordu. Ana üretim birimleri, Teknoloji kökenli birimler ve Hizmet birimleri. Bu birimlere çeşitli GE işletmelerinin gireceği açıktı. Sadece alanlarında 1 ve 2 numara olanların girmesine müsaade edildi. Dışarda kalanlar değiştirildi, kapatıldı veya satıldı.

WELCH in ilk dört yılı çeşitli işletmeleri satarak aktiflerin beşte birini kapitalize etti, işgücünü ise %18 civarında indirgedi. 1986 da işgücünü 100.000 civarında azaltmıştı. Yönetim kadrosu da 2100 mertebesinden 900 civarına indirgendi. Bu harekatlar ona "Nötron Jack" unvanını kazandırdı. Işınladığı yerlerde çalışnlar gidiyor faka t binalar kalıyordu. WELCH firmanın bir bütün olarak sağlığına kavuşması için bu harekatların gerekli olduğunu, "Aşırı istihdam ve beceriksizlik yalnız firma için sakıncalı değil, herkezin işini tehlikeye atan bir durum" açıklaması ile savundu. Yine de ayrılan çalışanlar için en olumlu olanakların sağlanmasından kaçınılmadı. "Firmanın uzun dönemdeki rekebetini korumak için sert-tavırlı fakat gitmesini istediğimiz çalışanlar için yumuşak-yürekli olmalıyız." Radikal uygulamaların yapıldığı, işletmelerin kapatıldığı ve insanların işsiz kaldığı dört yıl süresince hiç bir çatışma, direniş veya grev olayı yaşanmadı. Firma işten ayrılanların alternatif işler bulabilmeleri için gerekli önlemleri almakta, anlayışlı ve yardımcı davranmakta idi.

İlk iki yıl içinde 71 iş kolu kapatılırken satın alma, ortaklık veya girişimcilik ile 118 yeni işletme yaratıldı. Bu kararların kökeninde firmayı geleneksel elektrikli ev aletleri üreticisi konumundan yüksek-teknoloji ve hizmet firması konumuna geçirebilem çabası yatmakta idi. 1984 te GE firmasının yatırımcılar gözündeki imajı, tost makinesi üreten firmadan, uzay teknolojisi, medikal elektronik, plastikler ve hizmetler üretebilen bir hızlı büyüyen firma görünümüne dönüşmüştü.

Değişen GE Kültürünün Değerleri

WELCH için firmanın işletmecilik portföyünü değiştirmek, kültürünü değiştirmekten daha kolay olmuştu. Yine de bunun üstesinden gelmek için ne gerekliyse onu yaptı. "Kültürün değişmesi için tutumarın değişmesi gerekmekte idi." Tutumların değişmesi için bazı temel değerlere sıkı olarak sarılmak gerekmekte idi. WELCH bunların üç basit sözcükten kaynaklanacağını düşünüyordu: Gerçek, Mükemmellik ve Mülkiyet

1. Gerçek: Pazarın ve kuruluşun gerektirdiği sosyal sorumlulukların bilincinde olmak,

2. Mükemmellik: Firmanın kaiyerini, çalışanların üst düzey gayretleri ile sağlıyacağı kalite üzerine oturtması

3. Mülkiyet: Karaların en alt düzeylerde ve çalışanların tam katılımı ve sorumluluğu ile verilmesi.

1981-1991 dönemi bu kavramlara dayanan değerlerin belirlenip kavramlaştırılma çalışmaları ve tartışmaları ile geçti. 1991 de "Ortaklara Yıllık Rapor" bu değerli aşağıdaki gibi özetlemekte idi.

Berrak, basit ve gerçeğe dayanan ve müşteri-odaklı bir vizyon yarat ve bunu bütün ilgili taraflarla haberleş.

Hesap vermenin ve işe sahip çıkmanın sonuç alıcı olduğunu kavra... zorlu hedefler koy ve bunlara ulaş... Bunları tutarlılıktan hiç taviz vermeden yap.

Mükemmellik için bir tutkun olsun. ... Bürokrasiden ve onunla gelen bütün saçmalıklardan nefret et.

Kendine güvenin başkalarına da güç versin ve sınır tanımayan bir tavır içinde ol.... Mükemmelleştirme çalışmalarını benimse ve bunlardan başkalarına güç verebilmek için yararlan... her çevreden uyarı ve fikirlere açık ol.

Küresel düşünceler... küresel duyarlılıklar geliştirebilme kpasitesine sahip ol. Küresel kökenli gurupları kurma ve bunlarla çalışmada rahat ol.

Değişimi uyar ve destekle... bundan korkup donakalma. Değişimi bir tehdit değil fırsat olarak algıla.

Başkalarına enerji ve coşku verebilmek için sınırsız bir enerjin olsun. Hızı bir rekabet avantajı olarak algıla ve hıza yoğunlaşmadan elde edilebilecek firma çapındakı yararları gör.

1989 yılında bu değer takımları ilk defa tepe yöneticilerinin performansını değerlendirmekte kullanıldı. Lider durumda olanlardan çalışanlarını 1-5 arasında puanlarla değerlendirmeleri istendi. Değerlenecek işletme karakteristikleri, yalın, agile, yaratıcı, mülkiyet ve ödül idi. Bireysel karakteristikler ise gerçekçilik, liderlik, açıklık, sadelik, tutarlılık ve saygınlık idi.

Kısa bir süre sonra bu tür değerlemeler bütün çalışanlar için yapılmaya başlandı. Bu değerlemelerden alınan puanlara göre GE eğitim programlarında çeşitli konulara ağırlık verilmesi sağlandı. Yöneticiler yine de geçmişten edindikleri bürokratik değerlerin tesiri altında olduklarının ve bunlardan vazgeçmenin güçlüğünün farkında idiler. Fakat WELCH bütün GE firması çalışanlarını değişimin gerekli olduğuna ikna etmişti ve herkez değişerek bürokrasiden uzaklaşma ve daha yaratıcı olma çabası içersindeydi.

Yönetsel Uygulamalar

GE firmasında kültür değişimi Work_Out olarak adlandırılan bir yönetsel süreçle sağlanmaya çalışılıyordu. Work_out dört ana sonucu hedeflemekte idi.

1. Güven ortamı yarat.

2. Çalışanları güçlendir.

3. Gereksiz işi yoket.

4. Yeni bir paradigma yarat.

Work-Out başlangıç olarak "yöneten ve yönetilen arasındaki ilişkileri tamamen yeniden tanımlamayı" amaçlamakta idi. Work-out yaklaşımının ana hedefi GE içinde sadeliği, öz-güveni ve hızı her düzeyde çalışanın bir değer olarak benimsemesini sağlamaktı. Bu süreç olağanüstü bir başarı ile gerçekleştirildi ve firmanın çeşitli kuruluşlarından inanılması güç başarı haberleri gelmeye başladı.

GELİŞTİRİLİYOR.....