Yeni bir örgütsel yapılanma paradigması fıkri günümüzde çok çeşitli biçimlerde (yalın, basık, sanal, modüler, network örgüt vb.) dile getirilmekle birlikte, yeni bir strateji paradigması talebi henüz belirginleşmiş değildir. Gerçekte eski strateji paradigmalarının da yaygın kabul gördüğünü ve kuruluşların strateji yapma ve uygulama zahmetine katlandıklarını söyleyebilmek pek mümkün değildir. Burada kuruluşlara hem strateji yapma zorunluluğunu hem de bu stratejiyi geleneksel kavramlardan ayrı olarak futurist bir semantik çerçevesinde düşünmeleri gereğini anlatmaya çalışacağız.

Bir örgüt ne kadar yalın ve uyumlu olursa olsun, gene de bir beyine ihtiyaç duyar. Ama burada kastedilen, genel müdürün ya da stratejik planlamacının beyni değildir. Kastedilen beyin, firmanın "stratejik" olmanın ne anlama geldiği konusunda geniş bir görüşe sahip bütün yönetici ve işgörenlerinin kolektif zekâsının ve hayal gücünün bir bileşimidir. Bu çalışma bu yeni strateji anlayışının nasıl oluşturulup uygulanacağı ve geleceğe sağlam, kararlı ve rakiplerden geri kalmadan ulaşılacağının araştırılmasıdır. Çalışanların ortaklığı modeline göre kurulan ve bilimsel uygulamaları ticari değerlere dönüştüren SAIC ( Science Applications International Corp.) firmasında 35.000 çalışan yılda $4.7 Milyar dolar ciro yaparken ilham ve enerjilerini başkanları Dr. BEYSTER in şu sözlerinden almaktadır. "Hiç birimiz hepimiz kadar akıllı değiliz."

Rakipleri yakalamak için Toplam Kalite Yönetimi türünden yeniden yapılanma ve rasyonelleştirme projeleri gerekmektedir fakat bu yaklaşımların da kuruluşları kendiliğinden eski lider konumlarına getiremediği görülmektedir. IBM, GM ve DEC; hepsi Baldrige kalite ödülünü kazanmıştır. Ama bu tür ödüller kaliteki üretim yapana değil, kaliteli bir bürokrasiye sahip olana verilmektedir. Küçülmek ve daha kaliteye dönük olmak, kaybedilen müşterileri kazanmaya yetmemektedir. Kendisinden çok genç COMPAQ tarfından satın alınan DEC artık işletme olarak yaşamamaktadır. IBM ana bilgisayarlar için daha hızlı çalışan sistemler geliştirse hatta daha çok PC veya LapTop kullanıcısını müşterisi haline getirse bile kaybettiği pazarları ve müşterileri geri kazanamamaktadır. Futurist Yönetim paradigmasına göre bir şirketin, küçülmesi, iyileşmesi ve hızlanması yeterli değildir; şirket aynı zamanda kendisini tamamen farklı bir şekilde yeniden tanımlamak, temel stratejilerini yeniden yaratmak ve sektör içindeki yerini yeniden belirlemek zorundadır. Özetle önemli olan, gerilememek ve ayakta kalmayı başarmaktır

Bazı şirketler iyileşmeye oranla daha hızlı küçülürken, bazıları da fazla farklılaşmadan daha iyi bir duruma gelebilmişlerdir. XEROX'u ele alalım. 1970 ve 80'lerde XEROX, CANON ve SHARP gibi Japon rakiplerine büyükçe bir pazar payı kaptırmıştı. Unutulup gitmenin eşiğine geldiğini farkeden XEROX, proseslerini bütünüyle yeniden düzenleme yoluna gitti. 1990'ların başlarına gelindiğinde, XEROX, maliyetleri azaltma,kaliteyi iyileştirme ve müşterileri tatmin etmede ders kitaplarına girebilecek bir örnek olay oluşturmuş bulunuyordu. Bu başarısına rağmen, XEROX pazar payının erozyona uğramasını durdurabildi, ama Japon rakiplerine kaybettiği payı geri almayı başaramadı. CANON hâlâ dünyadaki bütün rakiplerinden daha çok fotokopi makinesi üretiyor. Bunun yanında, lazerli yazıcılar, şebeke kurma, dizüstü bilgisayarlar gibi alanlarda öncü bir rol oynamasına rağmen XEROX fotokopi işi dışında tamamen yeni işler yaratmada başarısız kaldı. Bugün bildiğimiz şekliyle büroyu yaratan belki XEROX olmuştur ama bu yaratıcılıktan kendisi çok az bir şey kazanmıştır. Aslında ürüne çevrilememiş yenilik şeklinde o kadar çok parayı masanın üzerinde bırakmış tarihte bir başka şirket daha yoktur. Bu yenilikler niçin iyi değerlendirilememiştir? Yeni işler yaratabilmesi için, XEROX' un temel stratejisini yeniden yaratması ve kendisini; kanallarını, imalat süreçlerini müşterilerini, yöneticileri yükseltme ölçütlerini, başarıyı ölçme kriterlerini vb. yeniden tanımlaması gerekiyordu. Bugün iyileşmesine oranla daha hızlı küçülen bir şirket pazar kaybetmeye mahkumdur. Sektörün değişmini yakalayamadan iyileşen bir şirket aslında kötüleşmeye devam etmektedir.

Futurist Yönetimin temel varsayımları basittir: Gelecek için rekabet etmek yeni fırsatları yaratmak ve onlara egemen olmak için rekabet etmek, yeni rekabet alanının sınırlarını belirlemek demektir. Geleceği yaratmak ona yetişmeye çalışmaktan çok daha zorlu bir uğraştır, çünkü yol haritanızı kendinizin oluşturmasını gerektirir. Amaç sadece bir rakibinizin ürün ve süreçlerini izlemek ve onun yöntemlerini taklit etmek değil, asıl yarının fırsatları ve onları nasıl değerlendireceğiniz konusunda bağımsız bir fikir oluşturmaktır.

Öyleyse, bazı firmaları geleceği oluşturmak gibi zorlu bir hedefe sahip çıkmaya zorlayan şey nedir? Çoğu firma milyarlarca dolar harcayıp hiçbir yere varamazken, niçin bazıları muazzam kaynak sorunlarına rağmen geleceği yaratma şansına sahip olabilmektedir? Niçin ötekiler geleceğe doğru gerisin geriye yürürken, bazı firmalar ufuk ötesini görebilen radarlara sahip olabiliyorlar? Özetle, geteceğe en önde varabilmek için gereken nedir? Bunun için, en geniş anlamda dört şey gereklidir:

• Gelecek için rekabetin ne kadar farklı olduğuna ilişkin bir kavrayış;
• Yarının fırsatlarını saptamak ve değerlendirmek için bir süreç;
• Geleceğe götürecek o uzun ve zorlu yolculuk için firmayı tepeden tırnağa harekete geçirebilme yeteneği ve
• Gereksiz riskler almadan rakipleri safdışı edip geleceğe hasar almadan ulaşabilmek kapasitesi.

Bütün bunlar birçok şirkette benimsenen strateji anlayışından çok farklı bir yaklaşımı gerektirmektedir.Buna öre, bir firmayı mevcut pazarlarda en elverişli şekilde konumlandırmak yeterli olmaz; sorun, belirsizlik sisini yarıp geçmek ve yarının pazarlarının nasıl gelişebileceğine ilişkin geniş bir öngörü oluşturabilmektir. Bu strateji anlayışı tedrici artışlar öngören yıllık planlardan çok ihtiyaçları dikkate alan bir anlayıştır; gerekli olan, geleceğin pazarlarına egemen olabilmek için ihtiyaç duyulacak yetenekleri oluşturmaya temel olacak tasarımı sağlayacak bir stratejik mimarlıktır.

Bu strateji anlayışı, hedeflerle kaynaklar arasında sıkı bir uyum sağlanmasından çok, işgörenleri imkânsız görünene ulaşmak için yüreklendiren gerilimli hedeflerle ilgilenir. Bu strateji açısından önemli olan, kıt kaynakların birbirleriyle yarışan projeler arasında dağılımından çok, yaratıcı ve aralıksız bir şekilde kaynak kaldıracı yaratma hedefıni izleyerek kaynak kısıtlamalarını aşmaktır.

Yeni strateji anlayışına göre firmalar sadece mevcut sektörlerin sınırları içinde rekabet etmezler, aynı zamanda geleceğin sektörlerinin yapısını biçimlendirmek için de rekabet ederler. Buna göre temel yeteneklerdeki liderlik için rekabet, ürün liderliği için rekabetten daha önde gelir ve firma bir işler portföyü olduğu kadar asıl bir yetenekler portföyüdür. Bu strateji anlayışına göre, rekabet yalnızca bireysel işler arasında değil. genellikle şirket koalisyonları içinde ve arasında olur.

Yeni strateji anlayışına göre, ürün başarısızlığı genellikle kaçınılmazdır, ama bunlar gelecekteki talebin ana yoğunluğunun nerede oluşacağı konusunda daha çok şey öğrenmek için birer fırsattır. Buna göre öngörü ve temel yeteneklerdeki liderlikten yarar sağlayabilmek için, bir firmanın kritik global pazarlarda rakiplerine öngelmesi gerekir; sorun pazara zamanında girmek değil, global önderliği zamanında yakalamaktır.

Bir şirket, temel stratejisini yeniden yaratma ihtiyacıyla hiç karşı karşıya kalmadan sektörünün sınırları üzerinde yeniden düşünmeye hiç zorlanmadan, müşterilerinin on yıl sonra neler isteyeceği konusunda hiç kafa yormadan ve pazarını yeniden tanımlama çabasına hiç girmeden de kendini küçültebilir ve yeniden düzenleyebilir. Ama bu temel değerlendirmeleri yapmayan bir şirket, geleceğe giden yolda geçilmeye mahkumdur. Bugünün liderliğini korumak, geleceğin liderliğini yaratmanın yerine geçmez.

Bugün birçok şirketin karşı karşıya bulundu u rekabet problemi "yabancı" rekabetten değil "geleneksel olmayan" bir rekabetten kaynaklanmaktadır. Sorun, ABD'nin Japonya'yla ve Avrupa'yla karşı karşıya olması değildir. (Japonya ve Avrupa da ABD kadar yoğun rekabet problemleriyle karşı karşıyadır.) Gerçek rekabet sorunu; geride kalanlarla meydan okuyanlar uzanıp yatanlarla yenilikçiler, atıl duranlar ve taklitçilerle tasarımcılar arasındadır. Meydan okuyucuların özelliği, müşteri sorunlarına daha etkili çözümler üretebilmeleridir (örneğin, yerel mağazalarda video bantları kiralamak yerine filmleri geniş bantlı kablolu yayından sunmakta ya da geleneksel alışveriş mağazaları yerine çok çeşit sunan mağazalar kurmaktadırlar). Yeni çözümler, yenilikçiler yerinde sayanlardan biraz daha akıllı oldukları için değil, tamamen farklı oldukları, hiçbir şekilde tutucu olmadıkları için gündeme gelebilmektedir. Yenilikçiler, eskinin çok çok ötesine bakmaya istekli oldukları için yeni çözümleri keşfedebilmektedir.

Bugün birçok şirketin karşı karşıya kaldığı örgütsel dönüşüm problemi, çoğu kez, on ya da daha fazla yıl önce sektörlerini yeniden tanımlamayı ve temel stratejilerini yeniden yaratmayı başaramamış olmalarının doğrudan bir sonucudur. Tutucuların örgütsel dönüşüm sorunları krizle orantılıdır, çalışanların becerilerini yenileme belli bölümleri bütünüyle elden çıkarma, yeniden yapılandırma gibi sorunlardır; çünkü sektörü dönüştürmede liderliği başkalarına kaptırmışlardır.

IBM bu durumun önemli bir örneğidir. Birçok gözlemci, IBM' in, 1990'ların başlarında, enformasyon teknolojileri sektörünün yaşadığı köklü dönüşüm açısından yanlış türden bir örgüte, yanlış beceri, sistem ve davranışlara sahip olduğunu saptamıştı. Ama bu gözlemler daha derinlerdeki sorunu atlıyordu. Asıl konu, IBM' in yanlış türden bir örgüte, becerilere ya da insanlara sahip olması değil, örgütünü, becerilerini ve kadrolarını sektörü köklü şekilde yeniden yapılandıran eğilimlerle örtüşecek şekilde yeniden biçimlendirmede çok geç kalmış olmasıydı. Araştırma ve geliştirme için yılda 6 milyar dolarlık harcama yapmasına ve bu iş için dünya çapındaki en iyi ve parlak isimleri toplamasına rağmen IBM bir şirket olarak, sektörünün nasıl değişmekte olduğu konusunda tek bir önemli ipucu bile yakalamayı başaramadı (oysa şirketteki birçok kişi yaklaşan değişiklikleri görüyordu).

Karşıt yöne örnek olarak, AT&T ve Hewlett-Packard'ı alabiliriz. Her iki şirketin de örgüt ve becerileri yirmi yıl önce sektörün bugünkü bağlamına IBM' inkiler kadar yabancıydı. Ama HP ve AT&T sektörün değişen ortamına uyum sağlamada IBM' den daha hızlı davrandılar. Mühendislik ve mimarlık alanlarındaki büyük fırsatları sezmesi ve küçük yazıcılar pazarına yönelmesi, HP' nin alet üreten bir şirketten enformasyon teknolojisinde köklü atılımlar gerçekleştiren bir şirkete dönüşmesini sağladı.

Birçok şirketin karşılaştığı örgütsel dönüşüm sorununun boyutları, ilginçtir ki, uyuya kalanların öngörüleri tarafından değil, oyunun kurallarını değiştiren yeniler tarafından belirlenmektedir. 10 ya da 20 yıl önce sektörlerini yeniden keşfetmeyi başaramayan ve hâlâ sektörü nereye götürmek istedikleri konusunda özgül bir bakış açısına sahip olmayan tutucuların önünde, sektörün öncülerinin soluk taklitlerine dönüşmekten başka bir yol yoktur. Özetle, örgütsel dönüşüm sorunu çoğu şirket için aktif bir girişimden çok bir tepki anlamına gelmektedir.

Örgütsel dönüşüm görevini başarıyla tamamlamak bir firmayı yalın ve basık hale getirebilir, ama sektörün öncüsü durumuna yükseltemez. Ve hızlı izlemek yavaş izlemekten daha iyiyse de , her ikisi de olağanüstü büyümenin ve kârlılığın reçetesi olamaz. Lider olabilmek için, bir şirket sektörün dönüşmesi sürecine hâkim olabilmelidir.

Bütün bunlar bizi, şirketlerin bugün yeniden düzenleme sorunuyla gerçekte ne kadar ilgilendiği sorusunu sormaya yöneltiyor. Birçok şirkette üst yönetimin önemi daha çok proseslerin yeniden düzenlenmesinden oluşuyor. Ama biz, geleceği yaratmak için, bir şirketin aynı zamanda sektörünü de "yeniden düzenlemek" zorunda olduğunu öne sürüyoruz. Bunun mantığı basittir: Liderliği genişletebilmek için, bir şirketin giderek liderliği yeniden oluşturması gerekir; liderliği yeniden oluşturabilmek için de, önünde sonunda sektörünü yeniden oluşturması ve bunun için de mutlaka stratejisini yeniden yaratması gerekir. Bizim açımızdan, üst yönetimin birincil görevi prosesleri yeniden düzenlemek değil, sektörü yeniden oluşturmak ve stratejiyi yeniden yaratmaktır.

Geleceği yaratmak için bir şirket şunları yapmak zorundadır:

• Uzun bir geçmişi olan bir sektörde iş yapmanın kurallarını köklü bir şekilde değiştirmel çabasında olmalıdır.
• Sektörler arasındaki sınırların yeniden tanımlanmasını zorlamalıdır.  
• Bütünüyle yeni sektörler yaratabilmelidir. (Apple'ın kişisel bilgisayarlarda yaptığı gibi).

Yeni sektörler oluşturma ya da eski sektörleri yeniden oluşturma yeteneği geleceğe en önde ulaşmanın ve cephede kalabilmenin temel bir önkoşuludur.

Örgütsel dönüşümü yönetmekle görevli birçok yönetici, "Neye dönüştüreceğiz?" sorusunu sormayı akıl edememektedir. Oysa esas nokta örgütsel dönüşümün gündeminin sektörün dönüşüm gündemine ilişkin bir bakış açısına tabi olması gerektiğidir. Bu sektörün beş ya da on yıl sonra nasıl biçimlenmesini istiyoruz?

Sektörün bizim için en avantajlı olacak şekilde gelişmesini sağlamak için ne yapmalıyız? Gelecekte sektörün tepelerinde yer alabilmek için, bugün hangi beceri ve yetenekleri oluşturmaya başlamalıyız? Mevcut iş birim ve bölümlerinin sınırları içine tam oturmayan fırsatlar için nasıl bir örgütlenmeye gitmeliyiz? Sektörel dönüşümün arzu edilen gelişimi konusunda bir görüş sahibi olmak, firmanın örgütsel dönüşüm konusunda kendisine aktif bir gündem oluşturmasını sağlar.

Futuristik Yönetim, bir fırmanın, ancak sektörünün kaderini kontrol etmeyi bilebilirse kendi kaderini de kontrol edebileceğidir. Örgütsel dönüşüm ikincil bir sorundur; birincil sorun sektörel dönüşümün mimarı olabilmektir.

Örgütsel dönüşüm her işletmenin gündemine kaçınılamaz bir zorunluluk olarak oturmaktadır. Günümüzdeki rekabet koşulları ve büyük pazar bloklarının kendilerini koruma taktikleri, kurallara uymayanların pazara sokulmaması yönündedir. Serbest ticaret misitiği artık bir nostaljidir. Hiçbir şirket teknolojinin ve anlayışların bu kadar hızlı değiştiği bir ortamda elemanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, proseslerini yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Asıl sorun; dönüşümün gecikmiş bir şekilde, bir kriz ortamında mı, yoksa öngörülerek, sakin ve özenli bir atmosferde mi gerçekleştiği; dönüşüm gündeminin daha önce davranan rakipler tarafından mı, yoksa işletmenin geleceğe ilişkin kendi görüşü tarafından mı belırlendiği olacaktır. Gerçekte olması gereken Futuristik bir vizyonla, sonuçları devrimci ama kendisi evrimci olan bir dönüşüm sürecinin yaşanmasıdır.

Çoğu şirket, stratejilerini yeniden yaratma ve sektörlerini yeniden oluşturma ihtiyacını ancak yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme kötüye gidişi durdurmada bir işe yaramadığında dikkate almaktadır. Performansta bir düşüş görüldüğünde hemen şirketin fazla şiştiği sonucuna varılmakta ve doğrudan maliyetlere ve yatırımlara saldınlmaktadır. Ve genellikle olduğu gibi bu yaklaşım performansta kalıcı bir iyileşme getirmediğinde üst yönetim firmanın tembelleşmiş ve bütün kademelerin bürokrasiye boğulmuş olduğu sonucuna varmaktadır. Bunu, tıkanan süreçleri açmayı hedefleyen bir yeniden düzenleme programı izlemektedir. Ama, daha önce de belirttiğimiz gibi eğer firmanın sektörü köklü bir değişim geçiriyorsa ve firma bu değişim eğrisinin oldukça gerisine düşmüşse, yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme son çözümlemede çok yetersiz ve çok geç kalmış bir çaba olur. Gelecek ve onun nasıl biçimlendirileceği üzerine ayrıntılı şekilde kafa yorulması, çoğu durumda mevcut başarıları önemli ölçüde erozyona uğradığında gündeme gelmektedir. Sektörün degişim eğrisinin önüne geçmek, kansız bir devrim gerçekleştirme olanağını elde etmek için, üst yönetim firmanın hem kör, hem şişman, hem de tembel olabilecegini kabul etmelidir. Ve stratejinin yeniden yaratılması ve sektörün yeniden oluşturulması işine, yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme çabalarıyla uyum içinde girişmelidir.