Giriş :

İşletmecilikte Gerilla Stratejileri:

Araştırma ve danışmanlık çalışmalarımızda, kendi gözlemlerimiz ve dünyadaki örnekler, küçük ve sıradan firmaların çok daha büyük ve zengin firmalar karşısında ayakta durabilip çarpıcı başarılara imza atabildiği gerçeği ile karşılaştırdı. Görünürde bu kadar kıt kaynaklara sahip bu genç rakipler dev şirketlere meydan okumayı nasıl başarabiliyordu? Yurdumuzda ve dünyada önemli aktiflere sahip olmayan genç ve enerjik insanların kurdukları hizmet ve sanayi kuruluşları, bilgisayar şirketleri, yazılım ve donanım şirketleri sessiz sedasız dev şirketleri alt edip zarara uğramalarına hatta kapanmalarına neden olabiliyorlardı.

Sektör liderlerini yeni rakiplerin meydan okumasını boşa çıkartmaktan alıkoyan neydi? Liderlerin küçük ve kaynakları sınırlı rakipler karşısında kendilerini koruyamaz hale geldiğine tekrar tekrar tanık olundu. Gelişmeler neoklasik mikroiktisadın, pazar gücü ve pazar payına ilişkin mevcut kuramlarıyla açıklanamıyordu? Canon'un Xerox'un pazar payında muazzam bir delik açmayı nasıl başardığını hangi teori açıklayabilirdi? Honda, Detroit'teki devleri ya da Sony RCA'yı susta durdurmayı nasıl becerebilmişti? Genç ESCORT Bilgisayar, piyasada yerleşmiş dev rakiplerinin satamadığı kadar çok bilgisayarı satmayı nasıl başarmıştı.

Büyüklere meydan okuyan yeni firmalar, çoğu durumda rekabet üstünlüğünün bütünüyle yeni biçimlerini yaratmayı ve iş görmenin kurallarını tamamen yeniden yazmayı başarmaktadırlar. Daha gerçekçi olarak sektörlerinde egemen olan norm ve kurallarla şartlanmış değildirler. Esneklik avantajlarından hız avantajları, bunlardan da tedarikçi yönetimi avantajları ve bu sonuçulardan da kalite avantajları üretilebilmektedir. Burada göze çarpan, belli bir üstünlüğün özellikleri değildir. Asıl ilginç olan, üstünlük yaratma sürecinin kendisidir. Şu ya da bu firmayı değil de, belli firmaları sürekli yeni üstünlükler peşinde koşmaya iten nedir? Etkin olan dinamik hangisidir? Küçük rakipleri kısa vadeli parasal amaçların ötesinde bir şeylerin harekete geçirdiği açıktır. Yatırımlarını, ittifaklarını, uluslararası yayılma stratejilerini ve yeni ürün programlarını incelendiğinde, eylemlerinde, geleceğe ilişkin bir bakış açısından kaynaklanan bir coşkulu bir uslup ve tutarlılık gözlenmektedir.

Daha somut ürün pazarları ortaya çıkmadan yapay zeka. Biyoteknoloji, optik medya, finans mühendisliği, minyatürleştirme, gibi belli beceri alanlarına yönelen şirketler bulunmaktadır. Bu firmalarda üst düzey yöneticiler rekabeti hemen pazar payı kazanma uğraşından çok, belli yetenekleri oluşturma yarışı olarak görmektedir. Böylesi hedeflere bağlanmanın temelinde yatan neydi? Daha en az on yıl ortaya çıkmayacak bir pazara nasıl önemsenebilirdi? Tanık olunan zihinsel ve duygusal bağlanmanın ardında nasıl bir mantık yatıyordu? Yöneticiler gelecek için hangi yetenekleri oluşturacaklarına nasıl karar veriyorlardı?

Bazı yönetim ekiplerinin ötekilere oranla daha iyi sezgi ve öngörü sahibi olduğu gibi bir sonuç çıkarılabilir. Bazıları daha henüz mevcut olmayan ürünleri, hizmetleri, hatta sektörleri hayal edebilme ve bunları ortaya çıkarabilme yeteneğine sahiptir. Bu yöneticiler, firmalarını mevcut "rekabet alanı" içinde nasıl konumlandıracakları sorusuna, tamamen yeni rekabet alanlarını nasıl yaratabilecekleri sorusuna oranla daha az zaman ayırıyordu. Öteki firmalar, bunlar sonunda hep geride kalıyordu, geleceği yaratmaktan çok geçmişi korumakla ilgileniyordu. Bunlar sektör yapısını veri olarak kabul ediyor, mevcut kural ve prosedürlere ender olarak karşı çıkıyorlardı. Peki, öngörü nereden kaynaklanıyordu? Daha henüz doğmamış pazarları hayal edebilmek nasıl mümkün oluyordu?

Yeni keşifler için sağlam bir temel sunmakla birlikte, mevcut stratejik ve örgüt teorileri bu soruları tam olarak yanıtlayamamaktadır. Mevcut bir sektörün yapısını anlamada bize yardımcı olan bu teoriler, bir sektörü kendi çıkarına baştan aşağı yeniden biçimlendirmenin nasıl mümkün olabildiğini gösteremiyordu. Bu teoriler dönüşümcü bir liderin özelliklerini sıralayabiliyordu, ama bir yönetim ekibinin geleceğe ilişkin sağlam ve iyi temellendirilmiş bir bakış açısnı nasıl geliştirdiği ve asıl önemlisi, bunu nasıl gerçekleştirebildiği konusunda sessiz kalıyorlardı. Bunların yardımıyla görece rekabet üstünlüklerinin kaydını tutabiliyordunuz, ama yetenek oluşturmanın dinamiğini kavramanız mümkün olmuyordu.

Teori ile gözlemler arasındaki açıklık yeni bir strateji anlayışının ve buna dayanan yeni bir yönetim paradigmasının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Amerikada uygulandığı ve öğretildiği şekli ile stratejinin bir kriz içinde olduğunu söylemek herhalde blr abartma olmayacaktır. Bu çalışmadaki amacımız, strateji kavramını ve doğmakta olan rekabet sorunlarını kapsayacak yeni bir paradigmayı oluşturmaktır. Bu paradigmanın çekirdeğini, stratejik başarı için kuruluşları değil, sektörleri dönüşüme uğratma zorunluluğu oluşturmaktadır. Bir geminin veya uçağın içindeki yolcunun geminin veya uçağın programı dışında bir stratejisi olamaz. Bu gerçeği gözden kaçıran bütün kuruluşlar ciddi sorunlarla karşılacaklardır.

Futuristik Yönetim çarpıcı başarılara imza etme ve bu başarıları sürdürebilmenin anlayış ve tekniklerini incelemek için geliştirilen modern bir paradigmadır.Bu çalışmada örnek olarak atıfta bulunulan firmalar bir "mükemmellik" örneği oluşturma durumunda değildir, fakat özellikle sıra dışı düşünme ve davranma, sektörün norm ve kurallarını aşma örneklerini oluşturmaktadırlar. Bazı başarı örneklerinin Futuristik Yönetim anlayışının strateji, rekabet ve örgüt yaklaşımlarını yansıttığını söyleyebilmekteyiz. Bu firmaların büyük çoğunlukla Japon kökenli olmasının bir tesadüf eseri olmaması gerekmektedir.

Geleceği belirleyen on temel megatrend

İşletmecilik tarihi çarpıcı başarılarla göze çarpan kuruluşların bunu daima sürdürebilme gibi bir ayrıcalıkları olmadığını ve şaşırtıcı bir şekilde zor durumlara düşebildiklerini göstermektedir.  Şimdi sektör ve kuruluşları zor durumlara düşüren ve gelecekteki başarılarını engelleyecek olan on  temel değişimi inceleyebiliriz.

1. Değişim hızlarında artış

2000 li yıllara girereken dünyanın sosyal, ekonomik ve politik dengelerinde beklenmedik radikal değişiklikler gözlenmeye başladı. Sovyetler birliğinin çöküşü, Almanyanın birleşmesi, anabilgisayarlar kadar güçlü dizüstü PC bilgisayarlar, Japonların optik, elektronik ve otomotiv sektörlerinde   tartışılmaz üstünlükleri, enformatik ve internet teknolojilerindeki çarpıcı gelişmeler, otomasyonun yaygınlaşması, bu gelişmelerin iş yönetimine etkisi, çalışanların karar süreçlerine katılmaları, tüketici tercihlerinde kaliteye yöneliş, şirket ve üretim yapılarının ulusal sınırların dışına taşması, bu döneme özgü hızlı, beklenmedik ve radikal değişimlerdir.

Futuristik Yönetim yalnızca yöneticilerin bu değişimleri öngörerek uyum sağlayacak önlemleri almasını değil, çalışanların da değişimlerin bilincine varıp değişime uyum sağlamasını gerektirmektedir. Bu ise örgüt yapılarında ve kültürlerinde radikal değişimleri gerektirmektedir. Değişimleri izlemek vo kontrol altına almak, değişmeye razı olmayı gerektirmektedir.

2. Yoğunlaşan rekabet

1900 lu yılların sonları, dünya pazarlarındaki rekabetin yoğun ve ölümcül olacağını ortaya koydu. Geleceğini dünya pazarlarında ticarete bağlamış olan uluslar ve kuruluşlar çok daha sert ve keskin rekabet koşullarında var olma savaşı vereceklerdir. Gelişmiş bir sanayi toplumunun devlet gücü bile rekabet gücünü kaybetmiş sektörleri ayakta tutmaya yetmemektedir. İngiliz otomotiv sektörünün, Alman ve Amerikan optik sektörlerinin, İsviçre mekanik saat sektörlerinin çöküşü ve yokoluşu bu gelişmenin dramatik örnekleridir. Dünya pazarlarında büyüme ve gelişme tutkusuna kapılan kuruluşlar çoğu zaman kendilerini içinde bulundukları sektörün küresel performansına mahküm ettiklerini farketmemektedirler. Rakiplerinden büyük paylar kopartarak büyüyen Japon otomotiv sektörü, büyümesini dünya çapında sürdüremiyeceği ölçeklere ulaştı. Aşırı büyüme ciddi lojistik sorunları da birlikte getirmektedir. 2000 li yıllarda stratejik rekabet, katma değeri giderek küçülen ürünlerde aşırı büyüyerek ayakta kalmak yerine, katma değeri yüksek yenilikçi ürünler yaratarak pozisyon yakalamak şeklinde olacaktır.

3. İşletmeciliğin Küreselleşmesi

Dünyada özel çekim güçleri olan uluslararası ekonomik bloklar oluşmaktadır. Bu bloklardan üçü olan Avrupa Birliği (AB), Kuzey Amerika Serbest Ticaret  İşbirliği (NAFTA) ve Japonya merkezli Pasifik Halkası şimdiden etkilerini göstermektedir. Güney Amerika ve Afrika'nın da en azından geleceğin stratejik kaynaklarının değişmesi ile bir şekilde çekim merkezi oluşturacağını şimdiden söyleyebiliriz. Artık dünya ekonomisi, dünya pazarlarında rekabet eden ulusal şirketlerin değil, ulusal pazarlarda rekabet eden dünya şirketlerinin faaaliyetleri ile oluşmaktadır. Bu tür şirketler çeşitli ulusal ekonomilerin sağladığı imkanları, dünya pazaı ürünlerini üretebilmek için birleştirebilmektedirler. Artık dünya pazarındaki bir ürünün, hangi ulusal ekonominin imkanları ile üretildiği söyleyebilmek mümkün olamamaktadır. Bu olgu otomotiv ve elektronik sektörlerinde yoğun olarak yaşanmaktadır.

4. Teknolojik Değişimdeki Kapsam ve Derinlik

Teknolojik gelişim, büyük ve güçlü şirketlerin AR-GE departmanlarının profesyonel çalışmaları ile sağlandığından, büyük kaynak tahsisi ve kadrolaşma olanaklarına sahip oldu. Artık teknolojik gelişmeler yaratıcı bireylerin tesadüfi bulgularına değil, yaratıcı laboratuarların yoğun ve sürekli çalışmasına bağlı olmaktadır. Buun sonucunda teknoloji bir çok sektörde bir anlamda gereksiz bir hızda değişmektedir. Önceki teknolojiler yeterli uygulama alanı bulamadan yenileri geliştirilmekte ve yapılan yatırımalr boşa gitmekte ve eski ile ilgili profesyonel kariyerler yok olmaktadır. Teknolojik gelişme bazı firmalar için fırsat yaratırken, diğerleri için ise tehdit oluşturmaktadır.

6. Stratejik Kaynaklarda Yetersizlikler

Ekonomilerin refahı arttıracak şekilde gelişmesine olanak sağlayacak olan stratejik kaynaklar giderek kıtlaşmaktadır. Bunların başlıcaları enerji, su ve insan kaynakalarıdır. 2000 li yıllarda bunlara hava da katılacaktır. Musluklardan kamu malı olarak gelen içme suyunun artık bir ticari mal haline gelmesi dikkati çekmemektedir. İlerde temiz havayı sağlıyan oksijen alanları da ticari mal haline gelecektir. Bu günün enerji kaynaklarına alternatifler bulunamazsa, bu günkü kaynaklar giderek kıt hale gelecek, artarak kullanılmaları da doğayı kirletecektir. Sektörlerin yün, pamuk, ağaç, selülüz gibi doğal girdileri giderek kıt ve pahalı hale gelmektedir. Refahın artması için taleplerin giderek arttığı ortamlarda bu

5. İş Gücünün Değişen Yapısı

Üretimin ve pazarlamanın küreselleşmesi, dünya pazarı için uluslararası üretim ve lojistik faliyetleri iş-gücü sosyolojisinde de değişimlere neden olmaktadır. Yüksek teknoloji alanlarına Asyalıların geleneksel çalışkanlık, disiplin, titizlik ve kanaatkarlığı ile girmeleri, kadınların işgücü olarak giderek daha fazla roller yüklenmeleri işgücünün gelenEksel sosyal dokusunda da değişimlere neden olmaktadır. Bunun sonucu ürünlerde oluşan katma değerin bileşimi de değişmekte fiyat rekabetleri Batılı firmaların aleyhine gelişmektedir. Bunun dşında Batılı ve doğulu toplumların yaş bileşimi de giderek farklılaşmakta ve Batılıların işgücü gidereek yaşlanmaktadır. Bunun sonucu Batılıların aleyhine kata değer içindeki sosyal güvenlik paylarının artma gereğidir. Bunun önlenebilmesi ve iş gücünün gençleştirilebilmesi için Batı ve doğu rasında ciddi göç eğilimleri ve sorunları yaşanacaktır. Gençleştirme ve göç eğitim sorunları da yaratacağından iş gücünün küresel eğitim düzeyinde ciddi gerilemeler gözlenecektir.

Bu yüzyıl aynı zamanda gelenkesel olarak yaşlı ve aktivitelerden uzak sayılan nesillerin, gelişen tıbbi ve sosyal koşullar nedeniyle   daha fazla ekonomik, politik ve sosyolojik güçler taşıyacağı ve toplumsal süreçlerde önemli etkilerinin gözleneceği yıllar olacaktır.

Teknolojinin yarattığı katma değer artışının insanların refahını arttıracağını ve daha anlamlı işlerde daha az çalışacaklarını düşünenler bulunmaktadır. Bu görüş katma değer paylaşımının önemli bir endüstri ilişkileri sorunu olduğunu ve katma değer arttıkça işyeri barışının azalacağını görememekten kaynaklanmaktadır. Teknolojinin yarattığı katma değer daha büyük ölçeklerde yine teknolojiyi kullanabilmek için geri emilmekte ve çalışanlara yansımamaktadır.

kaynakların kıtlıkları da artacaktır. Futuristik Yönetim mutlaka öncelikle kaynak kullanım/koruma stratejileri ile ilgilenmek durumundadır. Enerji ve su kaynaklarının kullanımına ilerde korumacı önlemlerin uygulanacağı kuşkusuzdur.

7. Endüstriyel Katma Değerden Enformatik Katma Değere Kayış

Enformatik teknolojilerdeki gelişmeler ve INTERNET in yaygınlaşması toplumların Sanayi toplumu yapısından Bilgi Toplumu yapısına dönüştüğü izlenimini yaratmaktadır. Gerçekte gelişmekte olan bağlantılı (On-Line) olmaktır. Bu insanları dev veri kütleleri ile buluşturmakta fakat bu, verinin bilgiye dönüştüğü anlamına gelmemektedir. İnsanların karşılaştığı veri kütlesi büyüdükçe bilgi edinme iştahları ve ilgileri de azalmaktadır. Susuz bir insanın susuzluğunu gidermesi akan suyun miktarına değil susuzluk duygusunun şiddetine bağlıdır. İnsanlık 2000 li yıllarda 1970 li yıllardan daha az meraklı, daha az bilgili ve pozitif değerlerden daha uzak olacaklardır. Bankacılık, finans, süpermarket, taşımacılık, eğitim işlemlerinin enformatik teknolojileri aracılığı ile On-Line olarak gerçekleşmesi hayatı kolaylaştırmakta, işletmeciliğin katma değerini arttırmakta bir gelişmişlik duygusuyaratmakta fakat insanlığın bilgisini ve bilgeliğini arttırmamaktadır. Bu gün gelişmiş sanayi toplumlarında kredi kartı biriktirme ve alış-verişten uzak duramama hastalığına kapılanların sayısı ve bunların yaşadığı dramlar azımsanamıyacak boyutlara ulaşmıştır. Kredi kartı kullanmanın ayıp ve usulsuz sayıdığı asya toplumlarında bile bu hastalığın yaygınlaştığı gözlenmektedir.

Haberleşme ve etkileşmenin On-Line halae geldiği toplımlara Bilgi Tolumu (Information Society) yerine Haberleşme Toplumu (Communication Society) adı vermek daha gerçekçi olacaktır. Bu tür toplumlardaki yoğun haberleşme, Bilgiledirme-Uyarma (Information) yerine Etkileme-Kurgulama (Manipulation) etkisini taşımaktadır.  

8. Kararsız Pazar ve Ekonomi Koşulları

2000 li yıllarda teknolojik, sosyal ve politik koşullardaki hızlı değişimler finansal yapılardaki riskleri ve pazar dengelerindeki kararlılıkları da değiştirecek, büyük kazançlar yanında büyük kayıplar ve ekonomik hayattan şok çekilişler de yaşanacaktır. 21. yüzyıl dünyadaki sosyal, ekonmik ve politik dengelerin değişeceği ve sancılı bir şekilde yeniden oluşturulmaya çalışılacağı bir yüzyıl olacaktır. Denge değişimlerini gözlemek için gelecek yılları beklemenin gerekli olmadığı, bunların her an yaşandığı ve sonuçlarının bütün dünya yaşayanlarını derinden etkilediği açıktır.

9. Sivil Kuruluşların Artan Talepleri

Bütün dünyada haberlşme ağlarının gelişmesi ve habercilik faaliyetlerinin gün boyu yaşanan dökümanter bir faaliyet şekline dönüşmesi sivil toplum kuruluşlarının da olaylara ilgisini ve katkılarını arttırmaktadır. Artık sivil kuruluşlar istek ve katkılarını temsili sistemlerde politikacılar aracılığı ile gündeme getirmek yerine, politik ve ekonmik güçlerle doğrudan haberleşebşlecek altyapı ve olanaklara sahiptirler. Bu nedenle temsili demokrasinin etkisi ve gereği giderek azalmaktadır.

Sivil kuruluşlar çevre, işsizlik, sağlık, güvenlik, eğitim, doğa ve insan sevgisi, eşit fırsatlar v.b. gibi konularda istek ve beklentilerini doğrudan gündeme getirrek kara vericiler üzerinde bir baskı gurubu etkisi oluşturabilmektedirler. Futuristik Yönetim stratejistleri bu istek ve beklentileri dikkate almak ve kuruluş politikalrında formüle etmek durumunda kalacaklardır.

10. Yönetim Çevrelerinin Yapısında Artan Karmaşıklık

İşletmecilik ortamlardaki değişimler hem hızlanmakta hem de karmaşık bir yapıya ulaşmaktadır. Geleneksel işletmecilik kuralları iş ve otorite ilişkileri hızla değişmekte, daha demokratik daha katılımcı yöntemlerin daha fazla katma değer yaratabildiği giderek daha fazla anlaşılmaktadır. Bunun sonucu işletmecilik kuralalrının ve politikalarının yeniden formile edileceği yönetim sistemlerinin entellektüel ve pratik arayışları sürmektedir.

Stratejik ve Futuristik Yönetim Teknikleri Arasındaki Farklar

Yukarda vurgulanan uluslararsı ölçekteki major değişimler, ulusal olan minor değişimlerle birleştiğinde yönetim stratejilerinin radikal bir şekilde gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Buna göre artık stratejiler de geleneksel yaklaşımlardan farklı olarak formüle edilecek, temel kabul ve yaklaşımlarında değişikikler yapılacaktır.

Geleneksel anlamı ile Stratejik Yönetim, güncel gelişmelerin yarattığı fırsat ve tehditleri öngören çalışma kurallarını oluşturarak, belirli bir vizyona ulaşmayı sağlayacak yapı ve politikaları uygulamaya geçirmek olarak verilebilir. Futuristik Yönetim ise tarihin gündeminde olan gelişme ve değişmeleri öngören bir yaklaşımla, kuruluşları gelecekte de güçlü olarak ayakta tutabilecek yapı ve politikaların uygulamaya konmasıdır. Stratejik bir anlamda hayal edilen bir geleceğin yaratılabilmesi içn gerekli olan uygulamalar iken, Futuristik Yönetim kaçınılamıyan bir geleceğe gerekli uyum sağlamak için gerekli olan uygulamalar olarak düşünülebilir. Futuristik Yönetim stratejik aktör olarak eldeki kuruluşu değil bu kuruluşun içinde var olduğu sektörü ele alacaktır. Stratejik olarak gerileyen bir sektörde bir kuruluşun gelişme göstermesi anlam taşımamaktadır. Avrupanın yok olan optik, saat ve tekstil sektörlerinde kuruluşa dönük stratejik analizlerin yara sağlamadığı çok açıktır. Kuruluşlar sektörlerinin dinamiklerine çok hassas olmalı ve her an stratejik geçiş yapabilecekleri sektörleri de yakından izlemeli ve alternatif bilgi ve beceri geliştirmeyi daima gündemlerinde bulundurmalıdırlar.

Futuristik Yönetimin tek bir standart başlangıç kabulu bulunmaktadır. "Gelecekte var olmak ve daha güçlü olabilmek için gereğini yapmak". Bunun yöneticilerin bireysel vizyonlarını gereçkleştirmekten farklı bir başlangıç noktası olduğu açıktır.

Bu meydan okumalarla başa çıkabilmek için Futurist Yönetim genel olarak aşağıdaki aktiviteleri uygulayacaktır.

1. Stratejik Yönetim ve Futuristik Yönetimin özellikle farklılık gösterdiği nokta "Stratejik İmperatifler" in seçimidir. Stratejik Yönetimde bu imperatifleri tepe yönetimin vizyonu tayin eder. Futuristik Yönetimde ise bu imperatifler çevre koşullarındaki değişimlerle belirlenir. Bu ise startejiyi gerçekleştiren politikalara sıkı sıkıya yapışmak yerine bütün makro ve mikro değişimleri dtartejik bir vizyonla sürekli değerlendirmeyi gerektirmektedir.

2. Kuruluşlar Stratejik Düşünce şeklinin önemini kavrayacak ve Trade-Off sezgi ve becerilerinin gelişmesine özen gösterecektir. Durumlar ve stratejiler değişim dinamiklerine uyarak değişebilirler. Değişimin gereğini ve doğrultusunu kavramak, önemli ve önemsiz faktörleri ayıklamak,   özellikle gelişmiş bir stratejik düşünme ve Trade-Off yapabilme yeteneği gerektirmektedir.

3. Makro ve mikro gelişmeler yakından izlenecek ve potansiyel gelecekler için senaryolar hazırlanacaktır. Bu potansiyel gelecek senaryoları çerçevesinde anlamlı olabilecek stratejiler formüle edilecektir.

4. Gözlemlere, analizlere ve stratejilere aykırı düşen ani değişimlere uyum sağlamak için esnek geçiş stratejileri formüle edilecektir.

5. Rakiplerin teknolojik sıçramalAr yapabileceği olasılığına karşılık, alternatif gizli stratejik beceriler geliştirilecektir.

6. Sektörün hizmet verdiği pazarda gözlenen dinamikler ve değişimler dikkatle değerlendirilecektir.

7. Stratejileri gerçekleştirmek için uygulana politikalarda esneklik olanaklarına özen gösterilecektir.

8. Kuruluş, gücünü ve momentumunu sağladığı kaynakların korunmasına ve geliştirilmesine özel bir özen gösterecektir. İnsan kaynakları bunların en önde geleni olacaktır.

Bu iki yaklaşım arasındaki belirgin fark Japonların 1990 lar öncesi dünya pazarlarına yayılmada gösterdikleri olağanüstü başarı ve 1990 larda ise bu başarılara rağmen ekonomilerinin ve şirketlerinin içine düştükleri bunalım halidir. Japonlar mükemmel bir stratejik yaklaşımla, üstün kaliteli ve düşük fiyatlı ürünlerle dünya pazarlarında üstünlük sağladılar. Buna karşılık, fiyat rekabeti stratejileri içinde oldukları sektörleri bunalıma sürükleyince kendileri de bunalım yaşadılar. Futuristik bir yaklaşımla kendilerine manevra alanları bırakmadıkları ve alternatif stratejiler oluşturmadıkları için bunalımlardan, rakiplerinden fazla etkilendiler. Sektörün dinamiklerine kayıtsız kalma nedeniyle üstün fakat zor durumda oldukları otomotiv sektörü, Futuristik Yönetim anlayışının gelecekte ne kadar önemli olacağını belirgin bir şekilde sergilemektedir. 

Dinamiklere Küresel Perspektifte Bakmak

Gelecekteki (Futuristik) meydan okumaların önemli bir olgusu, bütün bu gelişmelerin işletmeciliği küresel bir konuma dönüştürmesidir. Dünya pazarları için mal ve hizmet üreten firmaların, bu eylemlerini  artık ulusal formatlar içinde sürdürmleri olanağı kalmamış gibidir. Enformatik ve haberleşme teknolojileri zaman ve mevsim farkı tanımadan artık olayların küresel bir ortamda haberleşilemsine ve gerekli etkileşmeye olanak sağlamaktadır. Ulusal pazarlardaki kaynak ve ölçek sorunları nedeniyle katma değerlerin giderek düşmesi firmaları dünya pazarlarına hızlı bir şekilde açılmak zorunda bırakmaktadır. Bu ayrıca firma yönetimlerinde de hızlı bir uluslararasılaşmayı gerektirmektedir. Amerikada 1990 larda yapılan araştırmalar, firmaların %30 unda 5 tepe yöneticisinden 3 ünün yabancı olduğunu ortaya koymaktadır. %45 i de en önemli beş rakiplerinde üçünün yabancı olduğunu söylemektedir. 1980 lerde bu oran sadece %5 ler idi. Geçen sürede bu oranların arttığını söylemekle fazla yanılmış olmayacağız.

Dünya pazarlarını zorlayan ciddi rakiplerin başında Japonların geldiğini söylemiştik. Bunu diğer Asya ve Pasifik ülkeleri de izlemektedir. Artık doğu tipi üretim ve pazarlama, Batı tipi üretim ve pazarlama tekniklerini geride bırakmaktadır. Batının teknoloji üretme ve geliştirme üstünlüğünü uygun bir sosyoloji ie birleştirememesi giderek kendine pahalıya mal olacaktır. Japon ve Asya firmaları otomobil, tekstil, çelik, optik, elektronik, ev elektroniği, bilgisayar, bilgisayar çipi gibi alanlarda rekabetçi üstünlükleri ele geçirmiş durumdadırlar. Avrupa Birliğinin 1992 deki birleşme ve genişleme hamlesi ile bir çok Avrupa firması Amerika ve Kanadaya açılırken, birleşik pazarları da bir çok Amerika ve Kanada firmasını kendine çekti. Hong Kong un 1997 de Çine devredilmesi, tekstilde rekabetçi üstünlüğü olan bir çok firmanın Kanadaya geçmesine neden oldu. Böylece dünya ekonomileri ve pazarları değişik gravitasyon merkezleri oluşturarak karmaşık bir şekilde birbirine bağlanmış oldu.

Artık Japonya, parasının değerlenmesi, emlak spekülasyonu  ve bankacılık işlemlerindeki açıklar nedeniyle sorunlar yaşamasına karşılık şu anda dünyanın etkin ve güçlü bir üretim-pazarlama merkezidir. Dünyada bir çok pazarda üstünlük sağladığı gibi bazı pazarlarda ise rakipsiz hakim durumdadır. Amerika kaybettiği pazarlardaki durumunu düzeltme çabasında olmakla birlikte, bu pazarlardaki stratejik hakimeyitini kaybetmiş bulunmaktadır. Bunun sırrı yetenekli bir ulusun küresel çapta bir vizyon ve stratejiyi başarı ile uygulaması olarak görülmektedir. Japon deneyimi, küresel çapta bir vizyon ve stratejisi olan uygulamaları, gelişmiş sanayi toplumu ekonomilerin algılamkta ve reaksiyon vermete geç kaldığını ortaya koymaktadır. Buna karşılık bu süreç yaşanmış ve sonuçları olgunlaşmıştır. Bundan sonraki başarılar stratejik pozisyonlar kapmak değil, oyunda kalmayı sürdürmek olacaktır. Bunu sağlayacak olan yaklaşım ise gelişmeyi ve gücü tamamen yeni kavramlarla tanımlamaya dayanan Futuristik Yönetim dir.

(GELİŞTİRİLİYOR...)