INTERNET üzerinde danışmanlık kuruluşları

FONKSİYONEL ALANLARINDAKİ DANIŞMANLIĞA GENEL BAKIŞ

Fonksiyonel işletmecilik bir yöneticinin görevlerini genel olarak tahmin, planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol olarak tanımlamaktadır. İyi bir yöneticinin kendisine verilmiş sınırlar içinde, ve stratejik önceliklereine göre bu beş safhadan geçerek çalışmalarını yürütmesi gerekir. Bununla beraber pratikte çoğunlukla yöneticiler, günlük dertlerin çözülmesi çabası içinde tahmin ve planlama gibi çalışmaları ihmal ederler. Hatta koordinasyon gibi çok önemli bir faaliyeti dahi, sistemsizlik içinde yürütmeye çalışırlar. Bunun tabi sonucu olarakta, sadece hesap sorma şeklinde bir kontrol yapabilirler. Oysa etkili ve hedeflere ulaşmayı sağlayan bir kontrol, ancak sağlam planlamalara dayanarak yapılır. Bu gibi eksiklikleri tamamlayan yönetim danışmanlığı çalışması, yönetimin sırasıyla düzenli ve etkili olarak yürütülmesini sağlar.

Organizasyonların yönetim danışmanlığına ihtiyaç duyabileceği çalışmaları şöyle sıralamak mümkündür.

• Genel Yönetimde Danışmanlık

• Finansman Yönetiminde Danışmanlık

• Personel Yönetiminde Danışmanlık

• Üretim Yönetiminde Danışmanlık

• Bilgi Sistemlerinde Danışmanlık

Yukarıdaki alanlarda yapılabilecek yönetim danışmanlığı çalışmalarını, genellikle iki ana bölümde toplamak mümkündür:

Kuruluşun tam yönetiminin etkinliğini geliştirmek amacıyla yapılan yönetim danışmanlığı çalışmalarını üç ayrı seviyede görmek mümkündür.

• Yönetim kurulunun iş tariflerinin hazırlanması,

• İşletmenin kısa ve uzun vadeli hedeflerinin tesbit edilmesi,

• Kuruluş politikalarının tayin edilmesi,

• Uzun vadeli işletme planlarının hazırlanması,

• Yöneticilerin geliştirilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi sistemleri,

• Üst kademe seviyesinde yönetime ve özellikle koordinasyona yardımcı olunması,

• Üst kademenin teşkilatlandırılması,

• İşletme hedef ve politikalarına uygun teşkilat yapılarının hazırlanması,

• Yönetici iş tariflerinin yazılması,

• Adam-iş nitelik tablolarının düzenlenmesi,

• Haberleşme ve yönetime bilgi akışı sistemlerinin düzenlenmesi,

• Ücret ve maaş sistemlerinin düzenlenmesi ve liyakat takdiri sistemlerinin hazırlanması,

• Komitelerin ve sistematik koordinasyon esaslarının tayin edilmesi ve uygulanmasının düzenlenmesi, bu düzeyde yönetime özellikle planlama ve kontrol safhasında yardımcı olunması

3. Alt Kademe Seviyesindeki Çalışmalar

• Prodüktivitenin arttırılması,

• İnsangücü makina ve diğer üretim kaynaklarından en iyi şekilde yararlanma yollarının bulunması,

• Ücret teşvik sistemleri,

• Atölye veya makinaların en iyi iş akımını sağlayacak biçimde yerleştirilmesi,

• Kontrol bilgilerinin çıkarılması sistemleri ve metot spesifikasyonlarının yazılması,

• Şef ve formen seviyesinde nezaretçiliğin geliştirilmesi,

• Üst kademe ile ilişkilerin tayin edilmesi,

• Bu seviyede yönetim uygulamasına yol gösterilmesi,

B. FONKSİYONEL TEKNİKLER VEYA SİSTEMLER

Yönetim danışmanlığının ikinci ana çalışma alanı, belirli fonksiyonlarda yönetim tekniklerinin uygulanması veya sistemlerin düzenlenmesidir. Her yönetim alanı içerisinde, belirli çalışmalar yönetim hiyerarşisinin dikey ve yatay doğrultularında yürütülür. Bu kategorideki çalışmalar genellikle bir fonksiyonun tümüyle geliştirilmesi yada daha iyi yürütülmesi için gerekli işleri kapsar.

Bu konuda verilebilecek örnekler şunlardır. İmalat planlama ve kontrol sistemi; buna ilişkin haberleşme ve kontrol evrak akışının düzenlenmesi; kalite kontrol ve stok kontrol sistemleri; nakit akışı planları; maliyet kontrol sistemleri; bütçe kontrol sistemleri; pazar geliştirmesi; belirli depatmanların çeşitli hiyerarşik kademeleri

kapsayacak biçimde yukarıdan aşağı ya ve yanlara doğru teşkilatlandırılarak gerekli işletme talimatlarının veya başka bir deyişle organizasyonel prosedürlerin yazılması, uygulanması ve kadro içindeki kişilerin eğitilmesi... örneğin; araştırma geliştirme, maliyet muhasebesi bölümünün organize edilmesi, eğitilmesi ve çalışır hale getirilerek teslimi gibi.

Danışmanların genel yönetimle ilgilenmek durumunda bulunduğu problemler, prensip olarak üçe ayrılır.

1. Yönetim alanında denetleme istenildiği zaman,

2. Yönetimin özel fonksiyonel alanlarındaki görevlerinde değişiklikler oluştuğu zaman,

3. Genel yönetimde bir veya daha fazla tipik konu veya konuları ilgilendiren görevler olduğu zaman

Bütün danışmanların kendilerine verilen özel bir problemi çözmeden önce, tüm organizasyonu genel olarak gözden geçirmeleri gelenekleşmiş bir taktiktir. Böylece müşteri ile danışman arasındaki ilk teknik ilişki, genel yönetim aşamasında gerçekleşir.

Birçok durumda üzerinde çalışılan konunun gözden geçirilmesi, yönetim fonksiyonunun belirli bir konusu ile ilgili olacaktır. Görev boyunca bu konu böyle kalacaktır. Danışmanların saptanan genel yönetim problemlerini çözmek durumunda olmaları olağanüstü bir durum değildir, fonksiyonel görev sürdüğü sürece büyük bir doğrulukla tanımlanmıştır. Aslında fonksiyonel gibi görünen herhangi bir yönetim problemi genel yönetim yetkilerine dönüşebilir, eğer bunun önemi basit bir fonksiyonun limitini aşarsa, varolan karar verme prosedürleri genel müdürün katılımını gerektirir.

Mevcut organizasyon, organizasyonun üst seviyesinde yetersiz görülürse kısa denetlemelerle daha uygun duruma dönüştürülebilir. Bu tip gözetlemeler muhtemelen büyük işletmelerde olur. Bu kurumlarda iç hizmetlere yardım edecek birimler vardır. Dikkat edilmesi gereken diğer bir konuda, genel yönetim seviyesindeki öncülerin uygulanmasında uzun süre beklemeler olabileceğidir. Bununla beraber, genel yönetimin politika ve pratiğinin genel olarak ele alınması ile ilgili görevleri vardır. Bu olayı küçük ölçekli işletmelerde daha sık rastlanır. Böyle bir durum büyük organizasyonlarda söz konusu olursa, bu yapıya dayanan özel bir durumdur.

Birçok durumda genel yönetim danışmanı, organizasyonun en üst seviyesine müdahale eder. Yöneticiler değişikliğe her zaman heveslidirler. Ancak kendilerinin değişmesi gerektitğini hiç düşünmezler. Bunların genelde kendi imajları vardır ve danışman organizasyondaki diğer kişilerin düşüncelerini bunlarınki ile karıştırmamalıdır. O zaman danışmanın problemi, bunu genel müdüre açıklamasında ve üst yönetimde değişiklik yapılması konusunda genel müdürü ikna etmesinde yatar.

İyi tanımlanmış bir giriş amacını taşıyan danışmanların yaptığı görevler, genel yönetim danışmanlığında az rastlanır. Bazı durumlarda işin başlangıcında, nihai amaçları açık terimler ile ifade etmek imkansızdır. Burada bir değiştirme ajanı olarak danışmanın ustalığı ve sanatı en şiddetli teste tabi tutulur, eğer başarısız olursa raporu uygulanmaz.

TEMEL SEÇİMLER

Yönetimle ilgili modern yaklaşımlar, bu temel seçeneklerin oynadığı belirleyici rolü vurgular.

• Organizasyonun yürütüldüğü sektör veya işkolu,

• Tatmin edilecek sosyal ihtiyaçlar,

• Hizmet edilen pazar,

• İzlenecek uzun vadeli amaçlar ve stratejiler,

• Kaynakların ana aktivite alanlarına kullanılması.

Temel seçeneklerin yanında yönetici, hergün yüzlerce başka seçenekler için karar verme kapasitesini zorlar. Danışmanın toplam karar verme prosesini geliştirmek ve bunda reform yapma gereksinimi için birçok nedeni vardır. Bunlar;

• Kararlar, kararların doğası, önceliği, finansal karışıklıkları ve komplike derecelerine göre gruplandırılıp ayrılması,

• Tartışma ve kararlara adapte olmak için kollektif kişilerin rolleri,

• İşçilerin katılımı ile verilen kararların uygulanabilirliği,

• Karar verme ve etkilerin informal pozisyonlardaki rolleri,

• Envanter kontrolü ve envanterleri sorumluluğu

• Karar verme tekniklerinin kullanımı,

• Prosedürleri formülize etmek veya modellemek,

ÖRGÜTSEL MİMARİ (ORGANİZASYON ŞEMASI)

Genel yönetim danışmanı, klasik organizasyon şemasını belirtirmeli ve yeniden dizayn etmelidir. Temel şemasını anlaşıldıktan sonra danışman çalışmasını, her bölümün iş dağılımını detaylı bir şekilde oluşturacak şekilde yürütmelidir .

YÖNETİM STİLLERİ

Birçok danışmanlık yaklaşımdaki amaç, yalnızca yapı problemini geliştirmek değil, bunların yanında prosedür veya planları da geliştirmektir. Yöneticilerin hal ve tavırları organizasyonda sosyal ve psikolojik zorluklar doğurur. Buna temel olan neden liderlerin ve yöneticilerin doğasıdır. Bu alandaki pratik problemleri üç gruba ayırabiliriz:

Birinci grup yöneticilerin kişilikleri ile ilgilidir. Yöneticinin alışkanlıkları davranışlarına yansır.
İkinci grup yönetimin değer sistemi gelecek unsurlarını içerir.
Üçüncü grup yönetsel stil öğelerinin benimsenmesi ve genel yönetim aktivitesi içinde organizasyonda izlenmesidir.

FİNANSAL DANIŞMANIN AMAÇ VE YAPISI

Finansal danışmanların yapısını irdelemek için dört türlü gruplandırma uygundur.

• Yatırım geliştirme,

• Sermaye yönetimi,

• Optimum maliyet alternatiflerinin araştırılması,

• Muhasebe sistemleri

YATIRIM GELİŞTİRME

Bu grup, yeni yatırımların fizibilite çalışmalarını içerir. Finansal danışmanlar yeni bir fabrika kurulmasında üretime yeni ürün eklenmesinde, üretim prosesinin değiştirilmesinde, yeni ekipman kurulmasında, yeni bir pazara girilmesinde, yeni bir depo veya dağıtım merkezi kurulmasında ve iş hacmi genişlemesindeki riskleri gözönünde bulundururlar. Bütün bunların giriş ve çıkış maliyetleri gözönünde bulundurularak, yeni riskleri gözler önüne sererler. Ayrıca finansal danışmanlar işçi maliyetlerinden makina fiyatlarına ve kurma maliyetlerine kadar toplam maliyeti tahmin etmek durumundadırlar.

SERMAYE YÖNETİMİ

Danışmanın sermaye yönetiminde iki temel görevi vardır. İlki paranın kaynağı ile ilgilenmek ikincisi parayı en iyi şekilde kullanmaktır. Müşteri paranın kaynatğını istediğinde danışmanın görevi, yukarıdaki şıklardan birini veya ikisini kombineli bir şekilde gözönünde bulundurmaktır. Müşteri ön görülen miktarın nereden ve nasıl sağlanacağını isteyebilir. Para ihtiyacı önerildiğinde danışman, müşterinin sermaye yapısını inceler ve uzun vadeden kısa vadeye değişebilecek mal sahibinin dengesine uygun bir borçlanma önerebilir.

OPTİMUM MALiYET ALTERNATİFLERİNİN ARAŞTIRILMASI

Genelde yönetici veya yönetici danışmanı herhangi bir etkinlik için iki veya daha fazla alternatif seçer. Finansal danışman bunlardan en uygununu geliştiren olarak bilinir. Her alternatif için girdi ve çıktı maliyetlerini hesaplayarak yatırım yapılacak kaynakların miktarlarını belirler. Alternatifleri birbirleri ile kiyaslar ve en uygununu tesbit eder.

MUHASEBE SİSTEMLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Finansman danışmanı, muhasebe sistemlerinin geliştirilmesi ve dizaynı için birçok istekler alır. Müşteri, finansman danışmanından şunları yapmasını ve geliştirmesini bekler.

• Müşteri faturaları,

• Kredi kontrol,

• Envanter kontrol,

• Maaş bordrosunun denetlenmesi,

• Bütçe kontrol,

• Maliyet muhasebesi

Bütün bunlar oluşturulduktan sonra danışman, bunların amaca uygun işleyip işlemediğini kontrol için;

• 1. Uygun bir organizasyon oluşturur.

• 2. Stoklama ve analiz dataları ile bilgi alışverişi için toplantı yapar.

• 3. Dizayn formu ile prosesi karşılaştırır.

• 4. Uygun alet seçer.

• 5. Denetleme yapar.

PERSONEL YÖNETİMİNDE DANIŞMANLIK

Personel yönetimi danışmanı, organizasyonun insan cephesi ile ilgilenir. Bu alanda danışmanlığın geleneksel kapsamı daha çok personel yönetimi, iş değerlemesi ve ücret üzerinde yoğunlaşmıştır. Ancak son yıllarda alanını, insan kaynaklarındaki gelişmenin ana cephesi ve organizasyonları analiz etmede, davranışsal bilimlerin, tekniklerinin ve araçlarının gösterimini kapsayacak şekilde daha etkin çalışma grupları geliştirme, bireysel grup ve organizasyonel amaçları uyum içinde birleştirme yönünde genişletmiştir. Birçok hususta personel yönetimi danışmanının organizasyonlara yeni bilgiler getirmesi ve buna bağlı olarak bir kaynak danışmanı gibi hareket etmesi beklenir.

PERSONEL POLİTİKALARI ve DANIŞMAN DENETİMİ

Personel yönetimi danışmanının görevinin ilk aşamasında, genellikle işe alma, eğitim, promosyon ve transfer, ücret artırşı, çalışan yönetim ilişkileri v. s. gibi personel fonksiyonunun temel elemanları ile ilgili organizasyon politikaları anlatılacaktır. Danışman ilk önce mevcut personel politikaları ve prosedürlerini; inceleme, analiz etme, sistematik ve derinlemesine yapılmış denetimlerden elde edilen fiili sonuçlarla mukayese etme yolu ile değerlendirmeye çalışacaktır.

Gerekli zor verileri ortaya çıkarmak için bir araştırma tasarımı hazırlamaya başlamadan önce danışman, muhtemelen ileri sürülen politikaların çoğunlukla iyi niyetlerden oluştuğunu düşünebilecektir. Bir personel politikası isminin hakkını verebilmek için birçok kriterle dolu olmalıdır.

• (i) Politika; yazılı, anlaşılabilir olmalı ve fonksiyonlarını kapsamlı bir şekilde sunmalıdır.

• (ii) Organizasyona yönelik olarak yerleşmiş politikanın yaygınlığını ve kapsamlılığını temin etmek için hazırlıklar yapılmalıdır.

• (iii) Politika, sağlam bir temele oturtulmalı, devlet politikası ve karşılaştırılabilir organizasyonlarla tutarlı olmalıdır.

• (iv) Politika, kendi içinde organizasyonun belli genel amaç ve politikalarıyla tutarlı olmalıdır.

• (v) Özel personel politikaları, (kadrolaşma gelişme ve yönetim gibi) karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır.

• (vi) Politika, organizasyonun her kademesinde işçi temsilcileri ile yapılacak görüşmeleri de kapsayacak konsültasyonlar ve tartışmaların sonuçları üzerine oturtulmalıdır.

Personel denetiminin amacı, personel yönetimi hakkında açıklamalar getirmek ve bilgi sağlamaktır. Bunu başarmak için bilgi; hem personel departmanı içinde dikey olarak hem de diğer departmanlar arasında yatay olarak elde edilmelidir. Diğer bir deyişle, denetim organizasyonun her tarafına iletilmelidir.

Denetimi iletmenin prosedürleri, önemli ölçüde çeşitlendirilebilir. Temel olarak çeşitli kayıtlardan nicel ve nitel mahiyette bilgiler elde etme ve bunları mülakat, anket, araştırma ve tartışmalarla tamamlayarak raporlamaktan ibarettir. Bilgi enlemsel çalışmaların vasıtasıyla da elde edilebilir. Örneğin; güvenlik kayıtlarının bölüm bölüm değerlendirilmesi kayıp zaman yüzdesi gibi. Alternatif olarak organizasyon politikalarının performansları üzerindeki etkisinin derinlemesine incelendiği geniş bir çalışma kullanılabilir. Personel denetimini yerleştirmede tavsiye edilen metot, organizasyon politikalarını sıklıkla listelemek düzenli olarak organizasyon tarafında yapılan pratikleri ve çalışmadan elde edilen sonuçları açıklamak ve sonrada uygun öneriler getirmektir.

Denetim amaçları için personel politikalarının tam bir listesi organizasyon referansları, insan gücü planlaması, seçim transfer ve promosyonlar değerlendirme eğitim ve geliştirme, haberleşme, kademelendirme ve ücretler iş değerlendirmesi yan haklar sosyal yardım hakları, emniyet ve sağlık, endüstriyel ilişkiler, disiplin, motivasyon ve eğitimi içerecektir.

Personel denetiminin sonuçları eğer gerekli ise tanımların gerekliliğine, organizasyon politikalarının düzenlenmesi ve yeniden yayılmasına işaret etmelidir. Benzer durumda düzenli uygulamaların yeniden incelenmesinde, politikaların prosedürlerine çevrimini kolaylaştıracak iyileştirmeler yapılabilir. Verilerdeki yetersizlik veya hiç olmaması personel yönetimi alanında acil dikkate ihtiyaç olduğunu gösterir.

Etkin personel yönetimi, personel alanındaki yönetimsel performansın kontrolü test edilmesi ve değerlendirmesine izin veren bir araçtır. Sonuç olarak personel yönetiminde danışman, personel politikalarından elde edilen sonuçların tanımlandığı, uygun kapsamlı kayıtlar ve raporlara bu alandaki kaynaklara ihtiyaç duyulacaktır.

PERSONEL YÖNETİMİNİ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ

KADRO SEÇİMİ: Belli bir pozisyon için bir şahsın yerine başka bir şahsın seçimi, genellikle bireysel farklar olarak bilinen evrensel ve sabit gözlemlenebilen olaylara bağlıdır. Birçok durumda personelin seçimi ve yerleştirilmesinde ihtiyaç duyulan kişisel özellik ve kabiliyetlerinin tanımlanması için ağır prosedür ve teknikler mevcuttur. Başlıca seçim teknikleri test ve mülakattır.

Test yöntemi, adayların davranış örneklerini toplar, inceler ve bunları gelecekteki performanslarının tahmininde kullanır. Mesleki performans açısından daha değerlinin seçiminde bu andaki eğilim başarı ve kabiliyet testlerinin daha çok tercih edildiği yönündedir. Bu arada danışmanlar, iş tanımına tam olarak uyan doğru şahsı elde etmenin zorluğunun farkındadırlar ve insan gücü planlamasının denenmesi yetenek, bilgi ve davranış olarak kısa zamanda iyileşmelere imkan tanıyacak kadro, eğitim programları ile nihai olarak seçilen adaylar arasında mantıksal mukayeseler yapmak gerçek bir ihtiyaç olarak mevcuttur.

Mülakat, gerekli teşhis edici bir araçtır. Fakat geleceğe yönelik iş performansının tahmininde birçok eksikleri olduğu farkedilmiştir. Danışmanlar bu teknikte tam ve enine boyuna müzakereli bir eğitim gerekliliğinin farkında olmalıdırlar ve müşterininde bu yönetim aracının kısıtlamalarının farkında olduklarından emin olmalıdırlar.

MESLEK PLANLAMA VE GELİŞTİRME: Gelişen organizasyonlarda kişilerin meslek kariyerlerinin gelişim ve planlanması yönetimin ilgi noktalarından biri olur. Şimdiye kadar bu alanda personel yönetimi danışmanları, çok az iş yapmış olmakla birlikte onların tavsiyelerine giderek artan oranda başvurulacağı ümit edilebilir. Danışmanlar kendilerini bu gibi problemlerle ilgilenecek şekilde hazırlamalıdırlar.

• Çeşitli kategorilerdeki personel için, mevcut olan temel mesleki yolların ve yönetimin teşvik edeceği yeni yolların tanımlanması

• İnsanların mesleklerinde, üstesinden gelebildikleri ve gelemeyecekleri yönetsel, eğitimsel, kültürel, sosyal ve diğer engellerin analiz edilmesi

• Bireysel işçileri ve diğer çalışanları kendi hayat kariyerlerini planlamaya teşvik edecek bir sistem yerleştirmek

• Organizasyon içinde mesleki gelişmeleri destekleyecek ve kolaylaştıracak meslek geliştirme politikaları tanımlamak

• Çeşitli sebeplerden dolayı yönetsel ve diğer üst kademelere yükselmesi uygun olmayan kişiler için mesleki yollar tasarlamak

KADRO VE ORGANİZASYON GELİŞİMİ: Tanıtma, işçinin ve yönetsel kaynakların gelişmesine planlı yaklaşımın faydalarına hızla adapte edilebilir. Kadro gelişiminin, meslek planlamasının, organizasyonun gelişiminin ve benzerinin insanların iş hayatlarını geliştirmelerine ve daha fazla tatmin olmalarına yardım edecek programlarla birleştirmenin artan bir önemi vardır. Bir personel yönetimi danışmanı, müşterisine aşağıdaki alanlarda tavsiyelerde bulunabilir.

• a. Kadro geliştirme ihtiyaçlarının tanımlanmasında

• b. Yıllar önce hazırlanmış olabilen ve program iyileştirmesi için finansal kaynakların planlanmasını da kapsayan kadro geliştirme politika, plan ve programlarının özenle gözden geçirilmesinde

• c. Müşterinin finansal ve imkanlarını da yansıtan çeşitli kategorilerdeki personel için uygun eğitim, metot ve teknikleri ile kadro geliştirmenin seçiminde

• d. Dış eğitim imkanlarının kullanımında

• e. Eğitim faaliyetleri ve organizasyon içindeki eğitimcilerin eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesinde

• f. Müşterinin kültürüne karşı gelen metodolojiyi kullanarak organizasyon gelişiminin programını hazırlamakta (Müşteri organizasyonunun davranışsal normları prosedürler ve iklimi)

İŞ DEĞERLEMESİ: İş değerlemesi için birçok teknik mevcuttur. Fakat eldeki işe bağlı olarak sistemin karmaşıklık sırası genellikle işin sıralanması tasarımından, iş sınıflandırılmasına, sistemin yerleştirilmesine ve faktör karşılaştırma metotlarına doğru olur.

MOTİVASYON: Hedef belli ekonomik ve sosyal amaçları gerçekleştirmek olan fakat tasarruflarında sadece sınırlı kaynakları bulunan her organizasyon, sosyal, organizasyonel grup ve bireysel amaçların başarılması doğrultusunda motive etmeye çalışır.

Bir personel yönetimi danışmanından, hangi motivasyon amaç ve stratejilerinin kullanılmasına karar vermede yardımcı olması istenilebilir. Bu şunlarla ilgili olabilir:

• Organizasyonel havadaki iyileştirme öncelikle yönetsel pozisyonlardakinin liderlik vasıflarının tavır ve davranışları ile karar verilen bu hava kuruluştaki her kademedeki insanların çalışma ve başarma motivasyonunu kuvvetle etkiler.

• Yapılan işin yapımını değiştirecek iş kapsamının zenginleşmesini sağlamak veya danışman gerçek bir iş ilgisi yaratmakla yardımcı olmaya gayret eder.

• Uygun davranışın kısmen finansal kısmen de maddi belirli bir ödüller sonucu olarak şekillendiği ödül sistemleridir. Burada bir geri beslenme sistemi olmalıdır kullanılan teşvik mümkün olduğunca gerçek performansa direkt bağlı olsun.

Özetlenen bu yöntemler bağımsız işlemezler, fakat on işleminin ayrı bileşenlerini etkiler. Organizasyonun ve danışmanın çeşitli kademelerde müdahalelerini çağırır. Mamafih birçok görevde danışmandan bütün ücret ve maaş sisteminin yeniden düzenlenmesi ve sınanmasında yardımcı olması istenebilir. Mantıken danışman iş değerlemesi ve işin yapısının inşaasını takiben iş analizi ile yaklaşır ki böylece içinde periyodik gözden geçirmelere ilave ödüllendirilmeleri ve uygun sosyal hakları barındıracak eşit bir ücret yapısı ve planı geliştirsin. İş değerlemesinde danışman ücret ve maaş problemlerini yeterince açıklıkta görmeyebilir. Bu nedenle özellikle toplu sözleşmeler olmak üzere ücretlerle ilgili endüstriyel ilişkilerin uygulanmasında iyi bir bilgiye sahip olmalıdır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ: Deneyimler göstermiştir ki performans seviyeleri arttıkça, performans değerlendirmeleri de genelde iyileşmektedir. Maalesef yine deneyimler göstermiştir ki, birçok kuruluşta yapılan performans değerlendirmeleri genellikle objektif ölçülerde değil, denetçilerin sübjektif tahminlerini yansıtmaktadır.

Danışman değerlendirmelerin fiili performans ile ilgili olmasını değerlendirenlerin, performans değerleme tekniklerini, eğitim talebini iyi belirlenmiş organizasyonel ve bireysel amaçlarla başlayan olayları, performane değerlemelerini realize etmeli ve hem talep edilen hemde fiili performans seviyelerini kaydederek, ölçerek ve karşılaştırarak etkin bir şekilde yerine getirmelidir. Bir müşteri kuruluşunda performans değerlendirmesini sınamadan önce danışman, bunun sonuçlarının eğitim için mi, tanıtım için mi, ödüllendirme için mi v.b. kullanılacağını da öğrenmelidir. Eğer müşteri kuruluşun yönetimi, herhangi bir sebepten ötürü bunun sonuçlarını kullanamayacaksa, performans değerlemesi için bir tahsise çok az ihtiyaç vardır.

İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİNDE DANIŞMANLIK: Personel yönetimi fonksiyonlarının içine giren belirli konulardaki endüstriyel ilişkilerin uygulanması ve içeriğini hesaba katma açısından danışmanlara ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu bölümde bir danışmanın, işçi-yönetim ilişkilerinde bir danışmanlık işine girmeden önce özellikle de bir parça aşinalığı olduğu bir teşebbüste gözönünde bulundurması gereken, çeşitli noktalara kısa bir bakış yapılacaktır. Bu alandaki teknik tavsiyeler, birçok durumda işçi yönetim ilişkileri uzmanları tarafından sağlanır. Bu demek değildir bir personel yönetim danışmanı, bu alanda uzmanlık geliştirmez ve tavsiyelerde bulunmaz. Ancak bunu yapabilmek için sözkonusu ülke sektör ve özellikle de kuruluş hakkında işçi yönetim ilişkileri ile bağlantılı olan sosyal, yasal, politik ve finansal konuların farkında ve bu konularda iyi bilgilenmiş olmalıdır.

Bir danışman; mevcut durumda işçi-yönetim ilişkilerindeki sorunlardan ötürü işçi-yönetim ilişkilerinde problemlerin başlamasına müsait iç ve dış güçlerin varlığından ötürü veya işçi -yönetim ilişkilerindeki politikaların başlangıç formülasyonu veya yeniden formüle edilmesi ihtiyaçlarından ötürü çağrılabilir. Her durumda anahtar soru; teşebbüsün içinde bir işçi sendikasının olup olmadığı, nerede işçi sendikasının temsil edildiği, bu temsilin doğası ve rolünün ne olduğu olacaktır. İşçi yönetim ilişkilerinde bir danışmanın karşı karşıya kalacağı sorunlar, aşağıdakilerden bir veya birkaçından ibarettir.

1. Gün bazında işçi temsilcileri ile olan ilişkiler üzerine tavsiyeler. (Bu işçi sendikası temsilcileri olabileceği gibi, bütün işçiler tarafından doğrudan seçilmiş sendika ile ilişkisi olmayan yada sendika ile dolaylı bağlantısı olan temsilciler olabilir. )

2. İşçi şikayetlerinin işleyişi şikayet prosedürünün oturtulması yolunda tavsiyeler

3. Toplu pazarlık ve özellikle toplu pazarlık için yönetimin örgütlenmesi. Bu sorunun anlamlılığı, toplu sözleşmenin geçeceği ortamın genişliğine bağlı olacaktır. Bütün bir sanayi için sanayinin belli bir kolu yada bölgesi için bir şirketler grubu için veya tek bir kuruluş seviyesinde) Fakat birçok durumda, bir işçi sendikasının bulunduğu durumlarda toplu pazarlık yüksek kademelerde daha ciddi ve resmi olsa bile tek bir kuruluşta yapılıyorsa daha gayri resmi bir karakter çizer.

4. İşçi-yönetim danışmanlığı için prosedürler ve işleyişi, verimlilik, refah imkanları v. s. gibi ortak menfaatlerindeki birliktelik, şikayet ve pazarlık talepleri karşılanır.

5. İşten çıkarma ve gereksiz prensip ve prosedürler

Yukarıdakiler, bir işçi-yönetim ilişkisinde danışmanın karşılaşacağı bütün problemlerin eksiksiz bir listersi değildir. Sadece bir danışmanın, danışmanlık faaliyeti sırasında dikkate alması gerekecek bazı faktörleri göstermektedir.

Başlangıçta birisi, bir teşebbüs seviyesinde işçi-yönetim ilişkileri ile ilgili yasal iskeletten bahsedebilir. Belirli ülkelerde oldukça bireysel olan bu iskelet, sendika temsilciliği, işyerin de işçilere temsili toplu sözleşme prosedürleri, uyuşmazlık hali, teşebbüs içindeki kararlara işçilerin katılımı, işçinin hizmet akdinin oluşması ve içeriği konuları kapsayabilir. Müşterilere tavsiye edilecek hareketlerin akımının çizelgelenmesinde, danışmanlar mevcut yasal kuralları da dikkate almak zorundadırlar. Ayrıca istihdamın gerektirdiği şartlarında dikkate alınması gerektiği açıktır ve özellikle karışık durumlarda iş hukukunda uzman ve kaliteli bir avukata müracaat etmek gereklidir.

Fakat uygulanmakta olan yasaların sonucu olan kurallar, danışman tarafından düşünülen rıormların anlamlı kümelerinden sadece biridir. Gerçekte kurulu bütün teşebbüs veya endüstrilerin her durumunda genel ilke, kanunların sağlamaya çalıştığı aynı hususları talep eden bir işçi-yönetim ilişkileri geleneği kullanımı ve uygulamaları olacaktır. Zamanla bu adetler kullanılır ve uygulamalar bir bölge veya yerel yöreye malolur. Danışman bunların tamamından haberdar olmalıdır.

Danışman teşebbüse uygulanabilecek olan mevcut, herhangi bir toplu sözleşmenin ilgili hükümlerinden de tamamıyla haberdar olmalıdır.

Danışmanın; tavsiye edeceği hareketlerle ortalığı karıştırabilecek işçi temsilcilerinin hareket ve hayata baış tarzlarına aşina olması veya kendini aşina hale getirmesi de bu tip tavsiyelerde işçi tarafından gelecek muhtemel reaksiyonları saptamada çok önemlidir.

Ayrıca danışman; her fırsatta işçi temsilcileri ile ilişkilerin genişletilmesini tavsiye etmelidir ve kendisi de tavsiyelerinin çerçevesini çizmeden önce ve çizerken işçi temsilcileri ile yapılacak anlaşmalarda nelerin uygun olduğunu düşünerek müşteri ile diyalog içinde olmalıdır.

Yukarıdaki paragraflar sadece, işçi-yönetim danışmanının kayıplarının önemli olanları hakkında bir fikir vermek amacı ile yazılmıştır. İşçi yönetim ilişkilerine tecavüz eden, sayısal olmayan ve karmaşık faktörlerin her konsultasyonu oldukça özel, bireysel yaptığı ve daha önceden inşaa edilmiş formüllerin yerini , birçok durumda birebir özel yaklaşımlara bıraktığı dikkate alınmalıdır.

Danışmanı tutan tipik olarak yönetim olurken, özellikle işçi-yönetim ilişkilerinin çok özel maddeleri hususunda uzmanların, yönetim ve sendika tarafından birlikte tutulduğu yada bazen yalnızca sendika tarafından tutulduğu olmaktadır.

Üretim, esas olarak belirli girdilerin mal veya hizmetler şeklinde istenilen çıktılara dönüştürülmesi işlemidir. Bu nedenle bir üretim fonksiyonu sadece imalat proseslerine değil, inşaat ve nakliye işlemleri, sağlık ve hatta büro hizmetleri gibi diğer faaliyetlere de uygulanır.

Bu dönüştürme işlemi, istenen miktar ve kalitede elde edilen çıktıyı, istenen tarihte ve minimum maliyette teslim etme açısından üretim müdürünün karar vermesini gerektirir. Danışmanın görevi ise, bu hedefe ulaşmak için, en iyi yolların saptanmasında gerekli olduğu zaman yönetime bilgi vermektir. Görevlerini yerine getirirken üretim yönetimi danışmanı, çoğu olaylarda çalışmasının meyvalarını somut olarak ölçebilir ve değerlendirebilir. Bu açıdan, diğer alanlarda görev yapan örneğin genel veya personel yönetiminde danışmanlık daha şanslı bir konumdadır. Üretim yönetimi danışmanı;

• Ürün veya ürünler ,

• Çalışma metotları ve organizasyonu

• İnsan; faktörlerini gözönüne alarak sistematik bir yolla yerine getirebilir.

Üretim alanında danışmana iletilen problemler, müşteri organizasyonu açısından çok farklı derecelerde olabilir.

Skalanın bir ucunda, temel seçenekler grubuna dahil problemler yer alır. Müşterinin toplam stratejisini inceleyen takımda, bir üretim danışmanının söyleyeceği önemli şeyler olabilir; örneğin bir pazarlama danışmanı, belirli ürünlerin aynı müşteriye yönelmeleri ve aynı şekilde pazarlanmaları açısından birbirlerini tamamlayıcı yapıda olduklarını öne sürebilir, ancak üretim danışmanı aynı ürünlerin imalat açısından tamamlayıcı olmadıklarını ispat edebilir.

Skalanın öteki ucunda, ortak noktaları prodüktivite, maliyet ve belirli üretim görevlerinde iş tatmini gibi belirli kriterleri karşılama ihtiyacı olan çok fazla sayıda problem mevcuttur. Bu problemler işlevsel yapıdadır. Ancak danışmana müşterinin daha geniş kapsamlı ihtiyaçlarını gözden uzak tutmaması bildirilebilir, çünkü çok özel üretim alanlarındaki görevlerde çok daha büyük olan ve üretim departmanı içinde olan problemlerin kapsam dışı kalması nadir değildir.

ÜRÜN

Üretim yönetimi danışmanı, bır ürün tasarımcısı olmamasına ve kımsenin tüm ürünleri ince detayına kadar bilmesini kendisinden beklememesine rağmen, ürünün belirli bazı safhaları üretim etkinliğini önceden büyük ölçüde belirleyebilir ve bunlarla danışman uğraşmalıdır. Burıun için üretim-tasarım ve diğer özel teknik bölümlerin tam iş birliğini temin etmeye ihtiyaç duyacaktır. Ürün parçalar ve aksesuarlar tasarımı açısından danışmanın, aşağıdaki hususları incelemesi gerekir.

• Ürünün kaç parçadan oluştuğu; daha iyi bir dizaynla bazı parçaların elimine edilip edilemeyeceği veya çıkarılması gereken lüzumsuz özelliklerin olup olmadığı

• Diğer ürün parçaları ile uyacak ve böylece aynı makina alet ve demirbaşın kullanılmasına olanak verecek şekilde, bazı parçaların standardize edilip edilmeyeceği

• Bazı bileşkenlerin aynı görevi yapacak, daha ucuz olanlarla değiştirilip değiştirilemeyeceği

• Dizaynın kolay kullanım sağlayıp sağlamadığı

Danışman ürünlerin imal edildikleri ekipmana uyması gerektiğini, (örneğin ebatları doğruluğu prodüktivitesi ve maliyeti ile) ve tersini bilmektedir. Çok sayıda olayda bu ilişki incelemesi ve müşteriye ya ürünü ya ekipmanı yada ikisini birden kullanması hususunda tavsiyede bulunması gerekebilir.

Diğer önemli bir hususta malzeme kullanımıdır. Bunun incelenmesi bir ürün için gerekli ana malzemeyi değil, ambalaj malzemesi, yakıt, boyalar ve yağlar gibi diğer birimleride içerir.

Danışman atık maddeyi minimuma getirme ve çeşitli malzemenin üretimini geliştirme ihtimallerine bakma ihtiyacını duyabilir. Ayrıca atık maddeleri tekrar işleme, yan ürünleri kullanma ve atık ile çöp maddelerin satışı ihtimallerini de incelemelidir.

Çok geniş malzeme kullanan ve depolayan işletmelerde danışman, bunları azaltmak veya bu alanlarda bazı standartlar sunmak hususunda gelişmeler elde edebilir.

Ürün kalitesinin belirli hususlarını incelerken danışman, kalite kontrolunu geliştirebilmeli ve hatta tasarruf sağlayabilmelidir. Şu hususları incelemesi gerekebilir:

• Yerleşmiş tolerans seviyesinin hem pazarlama, hemde maliyet açılarından uygunluğu ( Bazı olaylarda oldukça maliyetli olan yoğun kalite standartları uygulanmaktadır. )

• İnceleme puanların durumu ve sıklığı, yeni puanlar bulma veya diğerlerini fes etmek gereği

• Kullanılan örnekleme metodu ve yeterliliği

• Çalışanların kalite bilinci ve eğitimin kaliteye etkisi.

iŞ AKIŞI VE PLAN: Çeşitli belirtiler plan geliştirilmesi gerektiğine işaret eder. Bunlar;

• İri veya ağır malzeme, daha ufak ve hafif olana nazaran daha mı uzağa gidiyor?

• Çalışma alanı burası için yaklaşılmaz veya çok büyük olan makinalar veya ekipman nedeni ile sıkışık durumda mı?

• İşin ilerlemesinde geri kalışlar veya diğer ürünlerle çapraz akış oluyor mu?

• Bazı alanlar oldukça geniş gözükürken, bazı alanlarda yığılma işaretleri var mı?

• İdare düzenli mi ve teşsisler etrafta fazla malzeme bulunmaksızın ve akışı engellemeksizin derli toplu durumda

• Alan kullanımı özellikle stoklarda yeterli mi ve genel alanlar kullanılmakta mı ?

Planın donanımı ihtiyacı doğduğunda danışman, makina, depolama, çalışma, yardımcı hizmet yerleri, ( Kantinler telefon tesisati v. b. ) gerekli alan için bilgi toplamak, gerekli alanı hesaplamak, iş akışını belirlemeli ve planı çizmeli, daha sonra planlanan akış ile olan gereksinimleri entegre etmelidir.

Ancak önemli bir husus, alan, ekipman ve işçi maliyetlerindeki tasarrufu ilave alan kullanma veya depolama ekipmanın maliyeti ile karşılaştırarak, önerilen planın maliyet tahminlerini yapmaktır.

MALZEME KULLANIMI: Malzemenin daha iyi kullanımı ile bir danışman, daha geniş birim yükü azaltılmış atık ve daha eşit üretim kapasitesi dağılımına bağlı daha düşük maliyetler elde edebilir. Bu çalışmada bir danışman, aşağıdaki olayları gözleyebilir:

• Özellikle ağır malzemeler için olmak üzere, çok fazla tehlikeli olabilecek insangücü ile yükleme ve boşaltma

• Fazla geçici ve düzensiz stoklama

• Nakliye esnasında sık görülen hasar veya kırılma.

Daha sonra incelenen alanda, malzeme karakterini gösteren bir grafik hazırlar ve sürat, aşınma değeri, yük kullanım esnekliği ve bakım gereksinimleri açısından kullanılan ekipman tipini inceler. İkame ekipmanı seçmek için bazı ipuçları yararlıdır:

• Birim ebadı ve nakliyat hızı düştükçe, kullanımda tasarruf elde edilebilir.

• Çok yönlü olan ve çeşitli ürünler için kullanılabilen ekipman ve metotlar esas olarak, bir ürün için hazırlanmış olanlara tercih edilmelidir.

Üreticiler kataloğu gibi malzeme-kullanım dernekleri litaratürüne, ekipman seçimi için başvurulabilir. Ancak bu alanda alternatif kullanım yollarının maliyet tahmini, değer muhakemesi ile dengelenmelidir.

BAKIM: Danışman bakım ve tamir ekipmanı ile makinalarında kullanılan metotları sorup öğrenmelidir. Özellikle aşağıdaki hususları incelemelidir:

• Normal presleme ve yağlamanın nasıl yapıldığı ve kimin sorumluluğunda olduğu

• Eğer koruyucu bakım şeması mevcut ise, bunun doğruyu gösterip göstermediği ve nasıl uygulandığı

• Uygun bir inceleme planı olup olmadığı

• Her makina için tamirat maliyet tahmini yapılmış olması

Ayrıca acil tamirleri de soruşturmalı ve bakım ekibinin sayısındaki artışın daha az makina kapama süresi olarak, geri ödenip ödenmediğini düşünmelidir. Buna ek olarak bir danışman belirli ekipman veya makinaların belirli bileşkelerinin hayatını tekrar tasarım veya yer değişimi ile uzatılıp uzatılamayacağını incelemelidir. Son olarak bakım maliyetleri ile ilintili olarak makina değiştirme problemlerini gözden geçirmelidir.

Eğer ana ekipman özellikle işlem endüstrilerinde tamir edilecekse danışman, bu tip operasyonlar için program sunarken müşteriye önemli tasarruflar elde edilmesine yardımcı olabilir.

İŞ ÇALIŞMA METOTLARI : Geleneksel olarak bu, üretim danışmanının çoğu zamanını geçirdiği alan olmuştur. Ancak üretim işleri ileri derecede mekanize veya otomatik hale geldikçe bu alanda çalışma alanı giderek daha sınırlı olmalıdır.

Bu alanda çalışan bir danışman, belirli işlemlerin yapıldığı yolu inceler ve daha kolay ve daha etkin bir metot geliştirmeye çalışır. Operasyon şeması, akış şeması ile insan/makina ve faaliyet şemaları gibi çok sayıda bilinen şemaları kullanır. Ayrıca iş dizaynının temel elemanı olan ergonomiden de anlamalıdır.

Çok sayıda iş, metod geliştirilmesine uyum sağlasığından bir danışman kritik olanlara öncelik vermelidir. Çünkü bunlar ya bir darboğaz oluştururlar veya bir dizi operatör tarafından tekrarlanırlar.

Bir danışman yeni bir metot geliştirirken, işçiler, ustabaşılar ve müdürlerin önerilerini yararlı bulacaktır. Çoğu olayda üretim çalışanları ve teknisyenler, danışmanın gözünden kaçan gelişmeleri gösterebilirler.

ÜRETİMDE İNSAN FAKTÖRÜ

Her işletmede belirleyici faktör insan öğesidir. İlgili insanların katılımı ve insan üstündeki etki incelemeksizin herhangi bir tavsiyeyi bırakın uygulamak, teklif etmek bile çocukçadır. Bu açıdan üretim yönetimi danışmanlığında göz önüne alınacak dört ana alan mevcuttur.

1. FİZİKİ ÇALIŞMA ŞARTLARI: Danışman, işleri çalışma üyerindeki ısı, nem, ışık ve ses seviyeleri, hava kirliliği, toz, ışın enerjisi, zehirlenme veya meslek hastalığı gibi ters durumlardan korumak için alınan önlemlere dikkat etmelidir. Çoğu durumlarda güvenlik standartları mevcuttur. Ancak bunların uygulanıp uygulanmadığı ayrı bir konudur.

İkinci olarak, acil ve sağlık hizmetleri birimleri de dahil olmak üzere, yeterli sağlık kontrolünün mevcut olup olmadığı ve özellikle tehlikeli ürünlerle, sağlık eğitimi programı işlemde ise incelenmelidir.

2. EMNİYET: Kazadan korunmanın teknik faktörleri olarak adlandırılan hususlara, yani koruyucu eldivenler, çizmeler veya gözlük ve makina koruyucuya yoğun ilgi gösteren yönetimler bulmak alışılmamış bir durum değildir. Ancak çoğu tesislerde kazaların yarısından çoğuna nöbetçi veya koruyucu ekipman bulunmamasından çok, insan ihmali ve yanlış değerlendirmesi neden olmaktadır.

Geçmişteki kaza kayıtlarının analizi, neden, departman, günün saati ve haftanın günü veya hatta kişi gibi çoğu gösterici olguları gösterebilir. Bunlar kaçınılmaz şekilde eğitimi de içeren emniyet şemasının hazırlanmasında avantaj sağlayan değer biçilmez bilgiler sağlayabilir.

3. MESLEKİ TATMİN: Çoğu üretim danışmanları, prodüktivite bilinçlidir ve iş tatmini konusunu ihmal eder. İş tatminine çok sayıda faktör katkıda bulunduğundan konu oldukça geniştir. Ancak üretim yeri, işlem dizaynı, çalışma dizaynı, çalışma metodu, çalışma yeri düzeni ve çalışma gruplarının organizasyonu, işçinin tatmininde büyük etki yapar. Bu safhada bir danışman önerilerinin bu alandaki uygulamalarını incelemeli ve prodüktivite ile iş tatmini arasında denge elde etmek için gerekirse değiştirmelidir.

Daha spesifik olarak, iş büyütme ve iş zenginleştirme ihtimallerini hesaba katmalıdır. özellikle sıkıcı monoton işlerde görev süresi uzatılabilir, rutin bakım gibi başka görevler ilave edilerek iş değiştirilebilir veya işi ile ilgili belirli konularda kendi kararlarını alma hususunda daha fazla yetki verilebilir.

İşler birey yerine gruplara göre iş dizaynı sağlayacak ve bu gruplara görev değiştirme ve daha ilgi çekici ve değişik işler yapma konusunda belirli derecede otonomi vererek zenginleştirilebilir.

4. KATILIM: Bir üretim danışmanının başarısı, insanları; problemlerin teşhisinde, öneri hazırlanması ve uygulanmasında katılımlarını sağlamaya bağlıdır. Bir operasyon dizayn ederken veya değiştirirken her iş için , gözönüne alınması gereken, çok sayıda teknik ve insan fakörü vardır ve bir danışmanın her detayı bilmesi beklenemez. İnsanların; sorularına cevap vermeye ne kadar hazır olduklarını ve görüşlerini değerlendirmede ciddi olduklarına, ihtiyaç ile ilgilerinin kalpten desteklendiğine inandıklarında yardımcı öneri ve gelişmeler sunduklarını görmek danışmanı şaşırtacaktır.

BİLGİ SİSTEMLERİNDE DANIŞMANLIK

Bu danışmanlıkta ilgili iki alan incelenecektir. Bunlar; Bilgi Sistemleri Yönetimi ve Veri Tabanı prosesidir.

KARAR ve KONTROL SİSTEMLERİNE KARŞI BİLGİ SİSTEMLERİ

Hiçbir bilgi sistemi, yalnız başına bir son değildir. Deneyimli danışmanlar bunun farkındadırlar. Bu pratik durumlarda, açık olarak ortaya çıkar ve daha özel sorulara cevaplar gerektirir.

Bu problem ortaya çıktığında, danışmanların gerekli bilgi sistemini saptamak için değişik yönetim hareketleri ile bilgi arasındaki ilişkileri test etmeli gerekmektedir.

Danışmanı haklı çıkaran durumlar ise

• Amaca ulaşmak için var olan bilgilerin ortaya çıkarılması

• Karar sistemine daha detaylı bir şekilde bakmak ve daha fazla zaman

• Problemlerin daha detaylı analiz edilmesi, bilgisayara bağımlı sistemlerin gelişmesine ve problemlerin bilgisayar kaynakları ile çözülmesine neden olmaktadır.

Kuruluş bünyesinde geliştirilmiş olan entegre bilgi sistemi genellikle

• Üretim

• Endüstriyel

• Kalite

• Mali işler

• Personel

• Etüt Büro

alt sistemlerinden oluşmaktadır.

Bu alt sistemleri oluşturan bilgiler, kaynaktaki kullanıcı sorumluluğunda gerekli kontroller sonrası günlük olarak terminallerden kaydedilir.

Her alt sistemi oluşturan temel bilgiler, ihtiyaçlara göre diğer alt sistemleri beslerler. (Firma düzeyinde bilgi standardizasyonu) (19)

NE KADAR BİLGİ NE ZAMAN ve NASIL GEREKİR ?

Danışmanlar firmanın hedefleri doğrultusunda çözüme en yakın bilgileri kullanarak, müşteri ile aynı görüşü paylaşmalarını sağlamalıdır. Böylece değişime karçı koyma önlenerek amaca ulaşmaya çalışmalıdır.

SİSTEMLERİN GELİŞTİRİLMESİ ve ENTEGRASYONU

Bütün sistemler, formal ve informal var olan bilgi sistemine sahiptirler. Bu sistemin belirlenmesi için danışmanların ihtiyaçları :

(i) Yeni belirlenen ihtiyaca göre, var olan sistemin değiştirilmesi veya sistemin yeniden düzenlenmesi

(ii) Sistemler arası rekabet edilebilirliğin derecesini ve birbirlerine etkilerinin büyüklüğünü saptamak

(iii) Tavsiye edilen sistemin gelişmenin doğruluğu, güncelliği ve içeriğinin testidir. Herhangi bir derecedeki sistem entegrasyonunun var olan veri dosyaları ile çok kullanıcılı servise dönüştürülmesi gerekir.

BİLGİSAYAR VERİ TABANI PROSESİ

Eskiden yöneticilerin karar alabilmeleri için, birkaç dosyayı üstün körü karıştırmaları çoğu zamanda birkaç rakamı karşılaştırmaları yeterli olabiliyordu. Günümüzde hemen her işletmenin içinde bulunduğu rekabet ortamı, çok sayıda bilgi ve verinin değerlendirilmesini gerektirmektedir.

Bugün yöneticilerin bilgi ve verilerin değerlendirilmesini bekleyecek fazla vakitleri yoktur. Çünkü gecikmiş bir karar zamanında fakat eksik alınmış bir karardan, daha kötü sonuçlara neden olabilmektedir.

Çok sayıda bilgi ve veriyi birarada bulundurmanın bunlardan değerini kaybedenleri ayıklamanın, yenileri eklemenin, bu bilgi ve verileri belli yöntemlere göre işleyerek çözümler türetmenin, kısaca doğru ve süratli karar alabilmenin tek yolu da bilgisayarlardan geçmektedir.

Veri tabanı yönetim sisteminde, işletmede kararların alınması ve yönetim açısından gerekli mantıksal olarak birbiriyle ilişkili tüm bilgiler, bilgisayar ortamında belirli bir yapıda tutulur. Değişik kullanıcılar bu bilgilere aynı anda ve üst düzey programlama dili kullanımına gerek kalmadan ulaşabilirler.

Bilgi eriçim güncelleme ve diğer yardımcı programlara bilgi transferi kolaylıkla yapılabilir. Bilgi erişim sistemleri ise sık sık başvurma olasılığı bulunan, belge ve metinleri depolanmasına, gerektiğinde bunların o andaki ihtiyaçlara göre kullanılmasına yardımcı sistemleridir. (20)

Veri tabanlarında aranan özellikler şunlardır:

1- Veri Bağımsızlığı: Depolanan veriler uygulama programlarından bağımsızdır. Programların değiştirilmesi gerekmeden, veri tabanının mantıksal yapısı değiştirilebilir. Aynı şekilde verilerin fiziksel yerleşiminin ve organizasyonunun değiştirilmesi programları etkilemez.

2- Bilgi Hazırlama Hızı: Veri tabanının sorgulama ve rapor hazırlama taleplerine seri biçimde cevap verebilmesi arzu edilir.

3- Tekrarlardan Arındırma: Bellek kapasitesinin daha verimli kullanımı ve tutarsızlıkların giderilmesi sağlanır.

4- Gizlilik ve Güvenlik: Yetkisiz kullanıcıların veriye erişmesi önlenerek veri gizliliği ve güvenliği sağlanır.

5- Veri Arşivleme: Verilerin yenilik durumuna göre bazılarına daha sık erişmek gerekecektir. Eskiyen bilgilerin arşivlenmesi, güncel ve sık çağrılan verilere daha verimli biçimde ulaşımı sağlayacaktır.

Danışmanlar bilgi sistemleri ile ilgilenirken şu sorunları gözönünde bulundurmalıdırlar.

SİSTEMİN UYGULAMA İMKANI: Birinci problem, bilgisayar tabanlı bilgi sistemlerinin teknik olarak uygulanabilir, geniş çevre ve organizasyonun bütünüyle çalışabilir olmasıdır.

DOSYA YARATILMASI: Danışman tahmin edilen görevler için, dosya yaratma sırasında önemli rol oynayabilir. Dataların toplanması, planlanması, sistem tasarımcısı tarafından yapılmalıdır.

Veri tabanı oluşturulurken danışmanın izlemesi gereken aşamalar

• (i) Dataların doğruluğu, güncelliği ve bilgisayar dosyasına transferin zamanında yapılması

• (ii) Dosyanın hazır olması

• (iii) Extra operasyon ihtiyaçlarının belirlenmesi

• (iv) Uygulama ile istenilenin paralel gitmesini izlemektir.

BİLGİSAYAR KULLANIMINDA DANIŞMAN - MÜŞTERİ İLİŞKİSİ: Danışmanlar, bilgisayarcılardan daha iyi seviyede olup yönetime tam katkıda bulunurlar. Yönetimi tam olarak bilgilendirip potansiyellerini ve sınırlarını anlayıp, bilgi işlem departmanı ile kullanıcılar arasında köprü oluşturmalıdırlar.

YÖNETİM DANIŞMANLARININ MÜDAHALE SINIRLARI: Danışmanlar, problem çözme kabiliyetlerini bilgisayar uygulamaları ile desteklemelidirler. Bilgisayar kullanımı ile birçok soruları yanıtlayabilirler.

Danışmanlar;

• Makinanın seçilmesi monte edilmesi ve çalıştırılması

• Çalıştırma sistemleri, paket program uygulamaları, veri tabanı yönetimi

• Veri iletişimi

• Veri proses standartları

• Teknik personel alımı, kariyer planlaması, eğitimi ve profesyonel gelişimi konularında uzmanları geliştirmelidir.

BİLGİSAYAR TEKNOLOJİSİNİN ORGANİZASYONLARA SUNDUĞU OPSİYONLAR

Bilgi sistemleri organizasyonları yeniden şekillendirir. Geniş ölçekli bilgisayar sistemleri, entegre bilgi sistemi, veri tabanı ve veri yönetimi, örgütleri merkeziyetçi bir yapıya itmektedir. Fakat organizasyonun merkeziyetçi olması bilgi sisteminin tamamıyle merkeziyetçi olmasını gerektirmez.

• Merkeciyetçi hesaplama sistemi

• Mini bilgisayarların, merkezi bilgisayar sistemine bağlı sistemleri

• Merkezi bilgisayardan bağımsız, mini bilgisayar sistemleri veya yalnızca mini bilgisayar sistemleri

Danışmanların, bilgisayarların nasıl kullanılacağını tavsiye edip organizasyonun verimli bir şekle gelmesine yardım etmeleri gerekir. Danışmanlar bilgisayarlarda oluşan aksaklıkları tesbit edip, kimin ne yapacağını söylemelidirler.

Tipik Şikayetler

• Bilgilerin gecikmesi veya gerekli tarihin dışında oluşması

• Bilgilerin yanlışlığı

• Çok fazla veya az ayrıntının olması

• Ne istediğini bilemeyip onu kullanamamaktır.

Danışmanların ilk önce makinanın engellerini ve sorunların nedenlerini anlaması gerekmektedir. Yönetim danışmanları sistemin kapasite ve ne yapabileceğini kurmaları çok önemlidir.

Sistemin ne yapabileceğini bilmek

Kullamcıların amaçları doğrultusunda olması gerekmektedir.