YÖNETiM
DANIŞMANLIĞININ TANIMI
Yönetim danışmanlığının ve onun
yönetim sorunlarına uygulanmasının pek çok tanımı verilebilir. Burada, yönetim
danışmanlarının yüklendiği sorumluluk ve yetki derecelerine göre iki temel
yaklaşım verilecektir.
İlk yaklaşım yönetim
danışmanlığının fonksiyonel görüntüsü ile ilgilidir.
Yönetim danışmanlığı işlevi; kuruluşlara içerik, işlem ve yapı ile ilgili
olarak yapılan her türlü yardımdır. Burada yönetim danışmanı yapıyı
oluşturmakla sorumlu değildir. Ancak yapıyı oluşturanlara yardımcı durumundadır.
İkinci yaklaşım ise, yönetim
danışmanlığını profesyonel bir hizmet olarak tanımlamaktadır.
Yönetim danışmanlığı özel yetiştirilmiş elemanlar tarafından; kuruluşların
problemlerinin belirlenmesi, analiz edilmesi ve çözüm yollarının önerilmesi ve
bunların profesyonel normlara göre gerçekleştirilesi ile ilgili bağımsız ve
objektif hizmet veren bir danışma servisidir.
Her iki yaklaşım da açıklayıcı
olmaktan çok tanımlayıcı olmaktadır. Yönetim danışmanlığı profesyonel bir
hizmet veya bir konuda pratik öneri yada yardım sağlama metodu olarak düşünebilir.
Yönetim danışmanı; özel ya da kamu
sektöründeki her türlü kuruluşa; strateji, politika, pazar, organizasyon, prosedür
ve metotlarla ilgili sorunları tanımlamak ve araştırmak; işte ve yönetimde daha
sağlıklı neticeler elde edilmesine yönelik olarak yapılacak, araştırma ve analizler
sonucunda elde edilecek bilgilere dayanan öneriler formüle etmek; müşteri ile
yapılacak en iyi işlemi tartışmak ve anlaşmaya varmak; müşteri tarafından talep
edilmesi halin de getirdiği önerilerin uygulanmasına yardımcı olmak suretiyle
profesyonel hizmet sunan nitelikli ve bağımsız bir kişidir (8).
Yönetim Danışmanı:
Kuruluşun dışından olmanın, bir
başka deyişle kuruluş içindeki kişilerin emir komutası altında olmamasının
sağladığı bağımsızlık nedeniyle sorunlara serbest ve cesur olarak bakar. Bunun
sağladığı ön yargısızlık ve etki altında bulunmama nedeniyle sorunları tarafsız
olarak inceler.
Kuruluşun içinde mevcut, ancak çok
daha özele inen uzmanlık getirir. Uzmanlığın ötesinde, kuruluş içinde mevcut
tecrübelerden daha geniş tecrübe sunar ve başka kuruluşlardaki tecrübeleri nedeniyle
çözüm çeşitliliği getirir.
Bazı özel görev ve projeler için
bordrolu sürekli işgücü yerine, zaman içinde bakıldığında daha ucuz ve hatta
problemsiz olan ilave hizmeti geçici olarak sağlar.
Yönetim Danışmanlığı temel
uğraşısı, kamu veya özel her türlü kuruluşa, politika, organizasyon, prosedür ve
metotlara ilişkin problemlerin ve/veya olanakların araştırılması ve tanımlanması,
yapılması gerekli işlemlerin önerilmesi ve önerilerin uygulamaya konulmasında destek
verilmesi olan bir hizmettir.
Politika, organizasyon prosedür ve
metotlarla ilgili sorunları tanımlayan ve araştıran, uygun çözümleri öneren ve
bunların yerine getirilmesine yardım eden bağımsız ve kalifiye kişi yada kişilerce
gerçekleştirilir.
Yönetim Danışmanlığı, yöneticilere
uygulamasal (pratik) sorunları çözme ve analiz etmede ve ayrıca başarılı yönetim
uygulamalarını bir kuruluştan diğerine aktarmaya yardım eden profesyonel bir
hizmettir şeklinde de tanımlanabilir.
Danışmanlık hizmetine genel olarak
baktığımızda ise; bir anlanda herkes danışmandır. Genel olarak tüm insanlarda
öneride bulunma bilgi verme veya yardım etme isteği vardır. Yardım eden ve yardım
alan arasında oluşan danışmanlığın her iki tarafın ihtiyacını tatmin etmesi
için uyumlu ilişkilerin kurulması gereklidir. Her iki tarafında belirli beceri, bilgi
düzeyinde olması beklenir. Öte yandan, danışmanlık ilişkilerinin çeşitlenmesi ve
uzmanlaşması, hizmetin profesyonel norm ve kurallara göre disiplinli olarak verilmesi
gereği, danışmanlık hizmeti verenlerin kurumlaşması eğilimini ortaya
çıkarmıştır. Kurumlaşma oldukça, akıl danışma türünün yerini profesyonel
danışma türü almıştır. Bu nedenle danışmanlık hizmetinin belli bir ücret
karşılığında yapılmasına profesyonel danışmanlık hizmeti, bu hizmeti veren
kişiye de profesyonel danışman denmektedir. Kritik projelerde, danışmanların hizmet
verdikleri kuruluşlara aldıkları ücretin çok üzerinde katma değer yaratabildikleri
gözlenmektedir.
YÖNETİM
DANIŞMANLIĞININ ÖZELLİKLERİ
Danışmanlığın çok değişik ve
çeşitli yaklaşım tekniği, metotu, modu ve stili vardır. Bu çeşitlilik yönetim
danışmanlığının heyecanlı noktalarından biridir. Bu müşteriye kendi
problemlerinin çözümü için, kendi organizasyonuna ve kişiliğine uygun bir
danışman bulabilmesini sağlar.
Danışmanlık yalnızca çeşitlilik
değil, aynı zamanda bazı genel prensipler ve metotlardır. Bu metotların kişi çok
geneldir ve danışmanların büyük bir kısmı tarafından kullanılırlar. Örneğin
psikolojik testler yalnızca belirli personel seçimleri için kullanılan, özel bir
sorun saptama tekniğidir. Bazı danışmanlar bu tekniğin karşısındadırlar. Bunun
tersine her danışman yüzyüze konuşma metodunu kullanmalı ve de rapor yazma
tekniğini bilmelidir. Konuşma ve rapor yazma en temel danışmanlık tekniğidir.
Yönetim danışmanın özellikleri temel
ve bireysel olmak üzere iki grupta incelenir. Sorunu analiz yeteneği ve kuruluş
atmosferini hissetme yeteneği temel özelliklerini, doğruluk ve zaman ayarlamasıda
bireysel özelliklerini meydana getirir.
TEMEL ÖZELLİKLER:
1. Sorunu Analiz Yeteneği:
Müşteri çözümünü bulamadığı sorunlarında danışmanı davet eder. Burada
danışmanın rolü sorunun niteliğini araştırıp, gerçek nedenini bulmaktır.
Danışmanın bunu başarabilmesi için özel bir teşhis yeteneği olmalıdır.
Karmaşık durumları ve kilit noktaları ayırt etmek danışman için en zor
görevlerden biridir. Önemli etmenler ayrıntılardan, gerçek nedenler belirtilerden
ayrıştırılamazsa sihhatli teşhis bir olanaksızdır. Bu nedenle danışman teşhis
yeteneklerinin yanında uygulama becerilerine de gereksinim duyar.
2. Kuruluş Atmosferini Hissetme
Yeteneği: Danışmanlar kuruluşa bazen gereksinimlerinin dışında, kuruluşun
çevresindeki etkisini artırmak için bir strateji aracı olarak kullanılmak aracıyla
davet edilebilirler. Eğer, kuruluştaki güç ve politika ilişkilerinin dinamik
yapısını (atmosferini) anlayacak yetenekleri varsa, bu yeteneğini ustaca kullanıp
uygun değişim amaçlarını saptarlar.
BİREYSEL ÖZELLİKLER:
1. Doğruluk: Her şeyin ötesinde
danışman tutum ve davranışlarında profesyonel olmalı ve kuruluşa içtenlikle
yardım etme çabası göstermelidir. Danışmanın başarılı olabilmesi, kuruluşa
yardım için göstereceği çabaya bağlıdır. Eğer danışmanın ilk amacı, çok
yüksek bir danışmanlık ücreti almak ve ikinci amacı kuruluşa yardım etmek ise,
kuruluş yöneticileri bunu sezecekler ve ona göre davranacaklardır. Kuruluştaki
sorunun belirlenmesi zaman alacak ve bir takım zorluklar doğuracaktır. Eğer
danışman, tüm bu zorlukları görür ve yardım edemeyeceği kanısına varırsa,
danışmanlıktan çekilmeli veya yardım için bir başka danışman önermelidir.
2. Zaman Ayarlaması:
Danışmanın zaman ayarlamasını çok iyi yapması gerekir. Planlar en mükemmel bir
biçimde tasarlanmış bile olsa, yanlış bir zamanda uygulanması başarısızlığa
neden olabilir. Zaman ayarlaması daha çok insan ilişkilerini içerir. Danışmanın
kişiler arası ilişkilerdeki becerime ve ikna etne yeteneği, başarılı olmasında
çok önemlidir.
Kısaca etkili bir danışmanlık
yaklaşımı müşterinin işletmesinde değişimin iki kritik boyutuyla nasıl başa
çıkacağını bilmelidir:
a) TEKNİK BOYUT: Yönetimin tipi ve
müşteri tarafından karşılaşılan kuruluş problemi problemin analiz edilebileceği
ve çözülebileceği bir yol,
b) İNSANİ BOYUT: Danışman ve
müşteri arasındaki ilişkiler, müşterinin işletmesindeki kişilerin değişiklikler
karşısındaki reaksiyonu, bu kişilerin plana katılması ve iyileştirilmesi gibi,
Pratikte danışmanlık hizmetinde bu iki
boyut birbirinden ayrı değildir. Yönetimin teknik yada insanla ilgili problemi daima
iç içedir ve danışmanın bunu bilmesi en önemli kişisel noktadır.
Müşterinin Teknik Problemini
Çözmek :
Danışman öncelikle müşterisine,
probleme teknik bakış açısıyla yaklaşması konusunda yardımcı olur. Müşteri
birlikte çalıştığı danışmandan uluslararası finans işlemleri, bilgi stok
kontrolü, personel değerlendirme sistemleri veya maddi kaynakların yaratılmasında
stratejik planlama gibi konularda uygulanabilir teknik bilgi bekler. Danışman problemin
çözümü sırasında toplama, çeşitleme, karşılaştırma, rekabet gücü,
müşterinin üzerindeki etkileri, alternatiflerin elimine edilmesi gibi problem
belirleyici ve problem çözümleyici metotlar kullanır. Danışman metodiktir. Gerekli
çözümün araştırılması, belirlenmesi, test edilmesi müşteri için en iyi
alternatifin seçilmesi, teklif ettiklerinin uygulanması için müşteriye yardım gibi
konularda pek çok yaratıcı teknik metot kullanılır.
Müşterinin işletmesinde
değişiklerin yapılması ve planlaması:
Danışmanlık yaklaşımının ikinci
kritik boyutu, değişikliklerin planlaması ve yapılmasındaki etkin
müşteri-danışman ilişkisidir. Bunun pek çok yönü vardır. Müşteri ve danışman
karşılıklı rollerini iyice belirlemelidirler. Bu roller birbirini tamamlayıcı,
birbirine destek verici olmalı ve taraflarca iyi anlaşılmalıdır. Görüldüğü gibi
müşterinin ihtiyacına, deneyimlerine, problemin cinsine bağlı olarak bir danışman
pek çok değişik rolde görünebilir. Amacı anlaşmaların basamağında müşterinin
işbirliğini sağlamaktır. Böylece müşteri aktif bir rol alır. Sonuç danışmanın
kendi kararı değil, müşterinin katıldığı bir durum haline gelir.
Amaç, müşterinin kendi organizasyonu
içinde köklü değişiklikler yapmasına yardımcı olmaktır. Danışmanlar yalnızca
spesifik teknik problemlerin belirlenmesi ve çözümlenmesi ile değil, aynı zamanda
insani problemler ve organizasyonlardaki değişim sonucu ortaya çıkan, insan
davranışları ilgili problemlerle de karşı karşıyadırlar. Danışmanlar genellikle
'değişiklik yapan' kişiler olarak tanımlanırlar. Aslında bu tanım danışmanların,
değişiklik ihtiyacını belirlemedeki, bunu planlama ve sonuçlandırmadaki yardımcı
rollerini vurgulayan bir tanımdır.
Organizasyonlardaki değişiklikler
insani değişiklikleri de gerektirdiği sürece danışmanlar değişim psikolojisi ile
de uğraşmak zorunda kalırlar. Ayrıca, müşteriye yapılacak değişim karşısında
ya dirençle karşılaşmayacağı bir yol gösterirler ya da bu direncin üstesinden
nasıl geleceklerini gösterirler.
Başlangıçta yönetim danışmanlığı
ile ilgili vurgulanacak özellikler şunlardır.
1. Bağımsız Hizmet
Danışmanlık her şeyden önce bağımsız bir hizmettir. Bu da danışmanın
yönetimden ayrı çalışması gerekliliğidir. Ancak onun bağımsızlığı aynı
zamanda, danışmanların müşteri organizasyonları ve onlarla çalışan insanlarla
çok karmaşık bir ilişkiye girmesi demektir. Danışmanın değişikliklere karar
vermek ve bunları uygulamak konusunda direkt bir yetkisi yoktur. Ancak bu bir zayıflık
olarak görülmemelidir. Danışman bağımsızlığını ortadan kaldırmadan
değişiklik yaratabilme sanatına sahip bir ustalıktadır. Bu nedenle de danışman
yaptığı her şeye müşterisinin katılmasını sağlayarak başarının bir takım
işi olmasını sağlamalıdır.
2. Yetki ve sorumluluğun
sınırlılığı
Danışmanlık, bir tavsiye hizmetidir. Danışmanlar yardmcı oldukları işletmeleri
yönetmedikleri gibi, zor durumdaki yöneticiler adına da karar alamazlar.
Danışmanların görevi öneri getirmek ve bu önerilerin nitelikli olmasını
sağlamaktır. Doğaldır ki, danışmanlık hizmetinde bir çok öneri çeşidi
bulunmaktadır. Danışmanın ilk görevi doğru yolu ve zamanı seçmektir. Müşteri ise
danışmanın önerisini alma ve etkin bir biçimde kullanmada ustalıklı
davranmalıdır.
3. Yönetime Profesyonel Yardım
Danışmanlık, uygulamada ortaya çıkan yönetim sorunlarıyla ilgili profesyonel bilgi
ve uygulama sağlayan bir hizmettir. Bir kişi değişik yönetim durumları ve sorunları
çözmede gerekli yolları; sorunları belirlemek, uygun bilgi bulmak, analiz ve sentez
etmek, alternatif çözümlerden birini seçmek, insanlarla iletişim kurmak vb. gibi
konularda bilgi toplayarak yönetim danışmanı olur. Yöneticilerin de benzeri şeyleri
bilmesi gerekir. Ancak değişik durumlarda kazandıkları deneyimler, danışmanların
özelliklerini oluşturur.
Buna ek olarak, profesyonel danışmanlar
yönetim şekilleri ve tekniklerindeki gelişmeleri devamlı olarak izlerler ve bunlardan
müşterilerini haberdar ederler.
Ayrıca danışmanlık zor yönetimsel
sorunlara mucizevi çözümler getiren bir hizmet değildir. Bir danışman göreve
getirildiğinde, yaşamın kolaylaşacağını sanmak hata olur. Danışmanlık zor
durumların analizine dayalı, sistematik ve disiplin gerektiren bir iştir.
Danışmanlık hizmeti sorunların deneyimli bir bakış açısı ile incelenmesini ve
başarı şansı yüksek çözümlerin ortaya konulmasını sağlyacaktır.
YÖNETİM
DANIŞMANINDAN YARARLANMA NEDENLERİ
Genel olarak yöneticiler bir problemin
çözümü için danışmanlara ihtiyaç duyarlar. Danışmanın görevi, içinde
bulunulan durumun değerlendirilmesi ile başlar ve gerekli değişikliklerin yapılarak
problemin çözülmesi yada değişimin yaratılması ile sona erer. Yapılan bu
değişimler işletmenin performansının ve dolayısı ile de yöneticinin etkinliğinin
arttırılması ile sonuçlanır.
Yöneticilerin danışmanlardan yardım istediği temel pratikler şunlardır (7):
a. Özel Bilgi ve Beceri Sağlama
Danışmanlar, işletmelerde bir sorunu kendileriyle aynı derecede çözme şansına
sahip insanlar olmadığında, göreve davet edilirler. Bu iş genellikle danışmanın
özel olarak uzmanlığını, yeni teknikleri ve yöntemleri içerir. Eğer işletmenin
genel yönetim politikası, planlama, koordinasyon yada liderlik gibi konularda ve genel
amaçlarda başarısız kalıyorsa sorun, genel bir nitelik taşıyor demektir.
Zaman zaman en güçlü ve geniş şirket yapıları bile yeni problemleri çözecek ve
fırsatları değerlendirecek içsel kaynağa sahip olmayabilirler. Bu gibi durumlarda
yönetim danışmanlığı yararlı olabilir.
b. Geçici ve Profesyonel Yardım
Yöneticilerin yapmaları gereken çok işleri vardır ve çeşitli günlük problemlerle
uğraşmaktan zaman ayırıp kuruluşun kalıcı yönetim dertlerine inecek zaman
bulamazlar. Oysa danışman kuruluşu veya danışmanın kendi, zamanının tümünü
üzerinde çalıştığı konuya ayırır. Dolayısı ile işi bütün ayrıntılarıyla
araştırmak ve süratle sonuçlandırmak imkanını bulur.
c. Tarafsız Bakış Açısı
Danışmanlar dışarıdan gelen bir göz ve düşünen bir beyin olarak, kuruluşun
alışkanlıklarından etkilenmezler ve belirli bir ön yargıları da yoktur. Tümüyle
tarafsız bir tutum içinde, kuruluş yerleşmiş efektif olmayan uygulamaları ve
sistemleri teşhis ederler. Tesir altında kalmazlar ve kuruluşun politik akımlarına
kapılmazlar. Kuruluşta yapılacak her tür tarafsız çalışma, kişileri başarıya
götüren temel unsurlardan biridir .
d. Yönetim Kararlarının Uygulanması
Yöneticiler zaman zaman, verdikleri karara destek ve kanıt olması için
danışmanlardan bazı raporların altına imza atmalarını talep edebilir ve
danışmanın önerisinin de bu yönde olduğunu belgelemek isteyebilirler.
Bu tip imza atmayı kabul eden danışman, işletmenin iç politikalarına çekilmiş
olur. Bu rapor teknik mesajlar içerdiği kadar politik bir rolde oynayacaktır. Prensip
olarak profesyonel danışmanlar, hizmetlerinin kuruluş politikası içerisinde kötü
bir biçimde kullanılabilecek görevler konusunda dikkatli olmalıdırlar.
e. Sistematik Yaklaşım Sağlama
Yönetim uygulamasının en önemli ve zor meselelerinden biri de gerekli bilgilerin
toplanması, incelenmesi ve onlardan yararlanılmasıdır. Danışmanlık
kuruluşlarının elemanları bu konuda özel bir şekilde yetiştirilirler. Gerek eğitim
ve gerek iş tecrübesi sayesinde danışmanlar, herhangi bir konuda gerekli bilgileri
toplamakta ve sistematik bir şekilde değerlendirmekte organizasyona en yararlı yolu
seçerler.
f. Teknik Destek Sağlama
Yönetim alanında tecrübe büyük ağırlık taşır. Özel tecrübenin denemeden
gelmiş olanı değerlidir. Bu bakımdan dikkatle seçilmiş bir dış firmanın, çok
büyük bir tecrübe birikimine sahip olacağı akılda tutulmalıdır. Dış firmayı
temsilen gelen danışman, gerek geçmişte yaptığı çalışmalardan ve gerek diğer
danışmanların görüş, bilgi ve tecrübelerinden yararlanacaktır. Bu da kuruluş
içinden hiç bir zaman sağlanamayacak derecede büyük bir teknik destek yaratır.
Yukarıda belirtilen nedenler, öylesine değişik
derecelerde ve öylesine içiçe bağıntılı olabilir ki danışman oldukça karmaşık
bir durumla karşı karşıya kalabilir. Yine de danışman, görevi sırasında
başlangıçtaki nedenler değişse de, yerine yenileri ortaya çıkşa da hizmetini
gerektiren nedenleri iyi çözümleme yeteneğine de sahip olmalıdır.
MÜŞTERİ-DANIŞMAN
İLİŞKİLERİ
Müşteri sistemi, en geniş anlamı ile
danışmanı davet eden kuruluştur. Daha dar anlamda ise, müşteri sistemi danışmanı
davet eden kişi veya kişilerdir.
Müşterinin danışmanlık hizmetlerinden en iyi şekilde yararlanabilmesi, aşağıdaki
iki noktanın iyi tarif edilmesine ve saptanmasına bağlıdır.
1- Danışmanlık hizmetine
başvurmayı gerektiren konunun tüm ayrıntıları ile açık ve net tarifi,
2- Bu hizmetlerin yerine getirilmesinden sonra, alınacak sonuçların
uygulanabilirliğinin ve uygulamada şirket yöneticilerinin 'takip ve kontrolu' başarı
ile yapabilme olanaklarının saptanması
Yönetim danışmanlığından yararlanarak
bir konunun incelenmesi için, öncelikle yönetimin kendi sorunu ile ilgili olarak
yapmış olduğu teşhisin yerinde olup olmadığının tarafsız bir şekilde saptanması
gereklidir. Bu amaçla önce sorun ortaya konulmalıdır. Bu tesbit, müşteri ile
danışmanın çalışmaları sonucu belirecektir. Sorunun beraberce açıklığa
kavuşturulması, müşteri danışman ilişkilerinin ilk ve en önemli adımıdır.
Müşteri-danışman ilişkisinin özellikleri kısaca dört şekilde açıklanabilir:
1- Gönüllü bir ilişkidir.
Müşteri danışmanının güvenilir olduğunu ve ilişkiyi sürdürmek
istediğini bilir.
2- Sürekli olmayan bir ilişkidir.
İlişkinin temelinde belirli soruna, plana yöneliş yatar. Sorunun
çözümünde ilişki sona erer.
3- İlişki destekleyicidir.
Danışman sorunu çözmekten çok analiz edilmesine yardımcı olur.
4- İlişki yapısallaşmıştır.
Müşteri ve danışman standartlarını açık bir biçimde saptama ihtiyacı ve
bunu sürdürme sorumluluğu duyarlar.
Her danışmanlık sürecinde
müşteri-danışman işbirliği ile saptanan ve başarılacak sonuçların ifadesi olan
amaçlar, özgü ve nicel olmalıdır. Ayrıca müşteri ve danışmanda, sıkı bir
işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmalıdır. Danışmanlık hizmetinin istenilen
şekilde yürütülmesi, müşteri ile danışmanın ortak amaç saptama ve işbirlikçi
anlayışın yerleşmesine dayalı olmaktadır.
Müşteri-Danışman ilişkilerinin niteliğinde birçok farklılıklar görülür.
Danışmanın becerileri, müşterinin türü ve ilişkiye giriş ilişkinin yönü sona
erme türü birbirine benzemez. Öte yandan müşteri sisteminde oluşan ve
müşteri-danışman ilişkilerini etkileyen koşul ve etmenler arasında danışman
kullanma nedenleri, danışman seçimi ve danışmanın uyacağı kişisel davranış
modeli sayılabilir.
YÖNETİM DANIŞMANININ
SEÇİMİ
Danışman, profesyonel bir yardım
edicidir. Danışmanlık hizmeti profesyonel olarak yapıldığı için, müşterinin
özellikle üzerinde durduğu şey, yapılacak işin türü miktarı ve maliyetidir.
Müşterinin danışmanı seçme yöntemleri çoğu kez aşağıdaki gibi olur.
1- Müşteri, danışman ile ilişki
kurmadan önce projenin niteliği ve genişliği üzerin de karar vermelidir.
2- Projenin özelliği ile danışmanların özellikleri ve tecrübeleri gözden
geçirilmelidir.
3- Her danışman ile ön görüşme yapılarak proje ve danışman yaklaşımları
gözden geçirilmelidir.
4- Danışmanların referansları ciddi bir biçimde elden geçirilmeli ve derinlemesine
araştırılmalıdır.
5- Müşteri danışmanın önerilerini, danışmanın soruna yaklaşımı, tecrübesi ve
becerileri açısından gözden geçirmelidir. Bu tecrübeyi incelerken, projede
çalışacak personelin de özelliklerini gözden geçirmekte yarar vardır.
Danışmanın seçimi için, yukarıdaki
etmenler çok dikkatli bir biçimde tartılarak en uygun karar verilmelidir.
YÖNETİM DANIŞMANLARININ
KİŞİSEL DAVRANIŞ MODELİ
Ahlaki bir davranış şekli oluşturmak,
daha özel daha kişisel düşünülse de bir danışmanın uyacağı kişisel bir
davranış modeli olmalıdır. Danışman böyle bir modele uyduğu takdirde, mesleki
ahlak kuralları içinde çalışmış olacaktır.
Aşağıdaki 12 nokta, kişisel davranış modeli taslağı niteliğindir. Bir danışman;
Deontolojik Kurallar :
1- Müşterinin gizli kalması gereken bütün
bilgilerine saygı duyacağını garanti etmeli, herhangi bir müşterinin ismini izin
almadan refarans olarak açıklamamalıdır.
2- Bir müşteri hakkındaki herhangi bir bilgiyi, kuruluş dışındaki bir kimseye
açıklamamalıdır.
3- Kuruluş dışındaki bir kimse, danışman vasıtası ile istemeden bile olsa bilgi
sahibi olabileceği için danışman müşteriye ait dökümanları korumalıdır.
4- Mesleki statüden kişisel çıkar sağlanabileceği için, asla bir şey kabul
etmemeli ve bir şey yapmamalıdır.
Profesyonel Kurallar :
5- Önemli kararları, olayları daha kaydetmeli, olası yanlışlıklara veya yanlış
anlamalara karşı, önemli toplantıları kaleme almalı ve muhafaza etmelidir.
6- Kuruluş elemanları ile fazla samimi olmamalıdır.
7- Müşteriden gelen mektup ve istekleri daima çabuk ve nazik bir şekilde
cevaplamalıdır.
8- Toplantılara katılımda ve söz verilen rapor ve bilgilere dağıtımında dakik
olmalıdır.
9- Danışmanlık kuruluşunun organizasyonu ve rakip danışmanlarla ilgili
eleştirilerde bulunmamalıdır.
10- Kuruluşun çalışma saatlerine uymalı, sağlanan hizmet ve servislere kuruluş
yöneticilerine sağlanandan, kötü olmadığını kabul etmelidir.
11- Kuruluşun çalışmalardan her zaman haberdar olması için, yöneticileri ile
yeterli yakınlıkta ve düzende iletişim kurmalıdır.
12- Müşterinin ve bütün elemanlarının, danışmanın kişisel dürüstlüğüne
bütünüyle güvenmeleri için, davranışlarına dikkat etmelidir.
DANIŞMANLIK SÜRECİNDE
KARŞILAŞILAN SORUNLAR
A. Yönetim Danışmanlarının
Karşılaştığı Sorunlar
Müşteri değer sistemi ile danışman değer sistemlerinin farklı oluşu, danışmanı
-marjinal- bir insan durumuna getirir. Çünkü, danışman kendi takımının değer ve
normlarından çok farklı bir sistemde çalışacaktır.
Marjinal insana ilişkin araştırmaların sonunda, bir danışmanın aşağıdaki
sorunlarla karşılaştığı görülmüştür.
1. Her ne kadar, danışman yönetimin
isteği ile müşterinin evrenine ilişkin teşhisler yapmayı kabul etmişse de,
müşteriler onun çözmeye yardımcı olacağı sorunlara ilişkin bilgi vermeyi
istemeyebilirler.
2. Her ne kadar, yöneticiler danışmanı kendilerine yardım için davet etmişse de,
yöneticilerin biçimsel olmayan ve birbirlerinden bile sakladıkları faaliyetlere
ilişkin bilgileri danışmana bildirmeyebilirler. Genellikle, bu faaliyetler birçok
organizasyonel sorunların kaynağını oluşturur.
3. Farklı iki alt kültürlerin üyeleri ile anlaşamadıkları faaliyet alanları
konusunda danışmanı davet ederlerse, danışman çelişkiye düşer.
4. Danışman, kendi değerleri ile müşteri değerleri uyuşmadığı zaman çelişkiye
düşecektir. Çoğu kez müşteri değerlerinin üstünde yer alması, danışmanın
verebileceği yardımın etkinlik derecesini azaltır. Müşteri danışmanın
hizmetlerini optimize etmek istiyorsa, bazı gerçekleri bilmesinde yarar vardır.
Danışman, her şeyden önce bir insandır. Her ne kadar davranış bilgisi varsa da,
baskı ve çelişkilerden etkilenebilir. Bu etkinliği önleyici etmenleri, müşterinin
en alt düzeyde tutması gereklidir.
B. Müşterinin Karşılaştığı
Sorunlar
Danışmanların karşılaştıkları sorunlara genel bir bakıştan sonra, hizmeti
uygulayacak, değerleyecek olan müşterinin, danışman hizmetlerine ilişkin
görüşlerini incelemekte yarar vardır.
Müşterilere göre danışmanlar aşağıdaki alanlarda sorun yaratırlar.
1. Personel Görevlendirmede Sorun:
Müşteriler, danışmanların özelliklerine önem verirler. Araştırmanın ne
kadarının tecrübeli ve bilgili danışmanlarca gerçekleştirildiğini söyleyebilmek
çok zordur. Çünkü çoğu kez, projeyi tecrübeli ve bilgili danışmanlar
başlatmasına rağmen genç ve tecrübesiz kişiler yürütebilir.
2. İletişim Sorunu:
Kötü iletişim, danışman-müşteri ilişkilerinde süre gelen bir çelişki
kaynağıdır. Her iki tarafta birbirlerinden neler isteyeceklerini açık bir biçimde
belirtmeyebilirler. Bu ise şunlara yol açabilir .
a) Her iki tarafın birbirinden kısa süre
ayrılmaları, yanlış anlama ve maliyeti arttırır. Danışman firma, kuruluş üyeleri
ve işbirliği, iletişin zorluklarını geometrik oranda arttırır. İşletme
çalışanları, danışmanların varlığını yönetimin kendilerinden hoşnut
olmamasına bağladıkları için, danışmanlara şüphe ile bakarlar.
b) Danışmanlar işletmeyi kendi başlarına yönetiyorlarmış gibi davranarak,
iletişim sorunlarının yaratılmasına neden olabilir. Danışmanlar, üst yönetim
dışında hiç kimseden bir bölümden bir başkasına geçmek için izin alma gereğini
duymazlar. Kuruluş üyeleri danışmanların bu tutumlarını kuşku ile karşılarlar ve
onlara yardımcı olmazlar.
c) Bir başka iletişim sorunu ise danışmanın niçin talep edildiğinin açık bir
biçimde bilinmemesidir. Bu da her iki tarafta hoşnutsuzluk yaratır. Danışmanın
rolünün açık ve belirgin bir biçim ortaya konması çok önemlidir. Bu sorumlulukta
danışmana düşer.
3. Müşteri-Danışman Eşgüdüsü Sorunu :
Kuruluş üyeleri ile yönetim ve dış danışmanlar arasında iyi iş ilişkilerinin
olması temeldir. Çalışma grupları oluşturularak her düzeydeki kuruluş üyeleri,
danışmanlarla birlikte çalışmaya yöneltilmelidir. Aksi halde, hastalığın
teşhisine yardım etmeyen açık bilgi vermeyen hastarın sonunda alacağı tavsiyelerden
yararlanamaması gibi, danışmanlık hizmetleride yarar sağlamayabilir.
4. Olumsuz Bakış Sorunu:
Genellikle, danışman raporları şaşırtıcı, ilginç, yeni ve yapıcı raporlar
olmazlar. Kuruluş üyelerine göre danışmanlar bilinen gerçekleri ortaya koyarlar. Bu
tür önerileri çalışanlarda yapmıştır. Kuruluş üyeleri, yönetimin kendilerine
güveni olmadığı için bilinen gerçekler konusunda danışmana çok yüksek ücret
ödendiğini söylerler.
5. Danışman Raporlarının Uzunluğu:
Uzun raporlar ne yöneticiler ve ne de teknik kişilerce okunur. Gereğinden fazla rapor
yazmanın ekonomik ve ussal nedenleri yoktur. Sonuç ve öneriler ve bazı destekleyici
kanıtlar raporda yer almalıdır. Tüm kanıtlara gerek yoktur.
6. Müşteri-Danışman Yakınlığı :
Müşteri ile danışmanın yerleşme merkezlerinin birbirlerinden uzak olması, ilişki
kurmalarını zorlaştırır ve gereksiz ekonomik kayıplara neden olur.
7. Müşteri istekleri ile Danışman Yeteneklerinin Uyumsuzluğu
Danışmanlar, belirli alanlardaki tecrübesizliklerini saklayabilirler. Yeteneklerinin
yeterli ölçüde olmadığı alanlarda sözleşme yapabilirler.
8. Standart Yaklaşım Sorunu
Bazı danışmanlar tüm sorunları standart bir biçime sokarlar. Sorunlara esnek bir
ussallık ve yönelişle yaklaşamazlar. Yaratıcılıkları yoktur. Hastalık ne olursa
olsun aynı ilacı vermek ve teşhis aşamasını ihmal etmek gerçek danışmanlık
olamaz. Ahlaki ve pratik açıdan her durumu kendi özelliklerine uygun bir biçimde
analiz etmenin gerekli olduğunun, şirket ve çevresinin farklı özelliklerinin var
olabileceğinin bilinmesi gerekir.
9. Takip Etme Sorunları
Müşteriler, danışmanların projenin gidişini takip etmediklerinden yakınırlar.
Önerilerini sunan danışman, projenin bittiğini sanmaktadır. Çoğu kez,
araştırmadan elde edilecek gerçek yararlar, önerilerin uygulanmasından sonra
sağlanır.
|
