TÜRKİYE, 1999

1999 ların sonlarında Türkiye televizyonlarında izlenen "Direksiyonları ters yönde monte edilmiş" İngiltere yolcusu BMC kamyonları İngiliz otomotiv sektörünün yaşadığı trajik bir sürecinin son noktasını vurgulamaktaydı. Artık İngiltere'de yaşamıyan BMC (British Motor Corporation) kamyonları Türkiye'de üretilmekte ve İngilizler kendi markalarının Türkler tarafından başarı ile yaşatıldığını izlemekte ve bu marka kamyonları talep etmekte idiler.

1968 yılında önde gelen Fransız gazetesi Le MONDE, "Otomobil, sahibi ister bir birey, isterse bir millet olsun, iktidar, bağımsızlık ve saygınlık sembolüdür." olgusunu gündeme getiriyordu.

1968 de BRITISH LEYLAND yeni oluşturalan bir otomotiv bloğu (conglomerate) olarak , Avrupadaki 8. en büyük araba üreticilerinden biriydi. Bu dönemde WOLKSVAGENWERK 7.,   FIAT 11. ve bir devlet işletmesi olan RENAULT 17. idi. CITROEN ise 52. sırayı alıyordu.

On yıl sonra ise BRITISH LEYLAND, ölümcül bir gerileme sürec, içinde görülüyordu. Le MONDE un kriterlerine göre İngiltere'nin otomotiv sektörü, milleti iktidarsız, bağımlı ve utanç içinde bırakmakta idi. Bu dönemdeki İngiliz hükümetlerinin otomotiv sektörlerinin yapısını ve dinamiklerini kavradıkları bile kuşkuludur. Kötü yönetim, kötü endüstri ilişkileri, gerileyen rekabet gücü ve işe karışan politikacılar, şu veya bu dönemde Avrupadaki oto endüstrisini kötü durumlara düşürmüşlerdi. FIAT, RENAULT ve PEUGEOT bu etkilerden nasiplerini aldılar fakat bu olaylardan hiçbiri, 1970 lerin İngilteresinde olduğu gibi ölümcül ve sonuçlarının anlaşılması yıllarca sürecek bir karışım yaratmadı.

Linwood, İskoçya, 1960

1960 ların başında, İngiliz otomotiv sektörü, yatırımlarını yeni bölgelere yayması için teşvik gördü. Bu politika savaş sonrasında bir sektörün hükümet tarfından teşviki konusunda en başarılı uygulama idi. Böylece yatıtımların varlıklı bölgeler yerine geliştirilmesi istenen b,ölgelere yöneltilmesi sağlanmış oluyordu. Bu politika daha önce çelik sektöründe başarılı sonuçlar vermişti. Otomotiv sektörü güçlü bir işverendi ve ana faaliyetleinin etrafında yan sanayi ile de istihdam yaratabiliyordu. Hükümet çeştli teşvik enstrümanları ile yatırımların İngilterenin gelişmemiş bölgelerine da yayılamasına olanak sağladı. FORD, 8000 iş sağlayan yeni fabrikasını Londra civarı yerine LIVERPOOL da açtı. Aynı politika Fransada RENAULT ve Almanyada VW üzerinde de uygulanmakta idi.

Bu politika, kısa dönemde iş yaratma amacına katkıda bulunmakla birlikte, uzun-dönem sonuçları dikkatle hesaplanmadan uygulanmıştı. Otomotiv sektörünün, endüstriyel sosyolojisi bu sektöre uygun olmayan bölgelere kaydırılması, bunu uygulayan firmalara öngöremedikleri endüstri ilişkileri sorunları yarattı. Firmalar, yatırımların otomotiv sektörünün yoğun olmadığı bölgelere kaydırılmasının, sendikaların güçlü olmadığı bu bölgelerde daha düşük ücret düzeylerinde çalışma imkanı doğuracağını hesaplamışlardı. Ayrıca yatırımların teşvik edildiği yerler poltikacıların tercihlerini yansıttığından, sektöre politikacıların ilgisi de yoğunlaşmış oldu. 

Bundan sonraki stratejik sektör kararlarında politikacıların irrasyonel baskıları gözlendi. Bu gelişmeler giderek firmalar ve hükümetler arasındki ilişkileri gerginleştirdi. Bunun dramatik sonucu, ROOTES gurubunun hükümet teşviki ile İskoçya nın Linwood bçlgesinde 1960 yılında kurduğu fabrika yatırımında gözlendi. Bu bölgede hazır bir çelik tesisi ve gerileyen bir tekstil sektöründen alınabilecek işçiler bulunmaktaydı. Linwood fabrikası ayrıca mükemmel bir ulaştırma ağının ortasına kurulmuştu. Buna karşılık ürünlerinim müşterisi İngiltere içindeydi ve ana tüketim merkezlerine uzaktı. Bunun yanında bu fabrikanın ürettiği HILLMAN IMP. arabaları tasarım ve teknoloji olarak, yüksek rekabetin olduğu bir pazarda geri bir üründü ve pazara sunulmasında geç kalınıyordu. Bunun yanında bu fabrikanın etrafında oluşması beklenen yan sanayi oluşamadı ve Linwood fabrikası çevresindeki tek ciddi sanayi yatırımı olarak kaldı. Fabrika hiç bir zaman kara hgeçemedi. Sürekli yaşanan zararların sonucunda ROOTES gurubu CHRYSLER tarfından satın alındı. CHRYSLER de fabrikanın kötüye gidişin engelleyemedi ve fabrika 1975 de ancak hükümet yardımı ile açık tutulabilecek hale geldi.

Benzer bir kaderi de GM tarafından satın alınan VAUXHALL firmasının Ellsemere Port bögesinde kurduğu fabrika yaşadı. Bu firmalar İngilterede oto talebinin sabit bir trendle artmadığını ve dalgalı bir karakter gösterdiğini hesaplamamış ve talep dalgalanmalarına uyum gösterememeişlerdi. Bu yanlış ve disfonksiyonel kapasite yaratımları giderek İngilterenin bütün oto sektörün çüküşe götüren bir kanser haline dönüştü. Politikacılar ve oto sanyicileri hiç bir zaman birbirlerini anlamaya ve ortaklaşa bir strateji oluşturmaya yanaşmadılar. Aralarında tamamen Autistik bir diyalog şeması daima hakim oldu. Yapısal çarpıklıklardan kaynaklanan sorunlar, vergi ve teşvik gibi monetraist enstrümanlarla çözümlenemediler. Hükümetler sektörde bir şampiyon yaratabilirlerse sorunların onun gücü ile çözümlenebileceğini düşünüyorlardı. Bu doğrultuda yoğun kaynak ve çaba harcadılar. Fakat bekledikleri şampiyon hiç bir zaman İngiliz firmaları arasından çıkmadı ve 1990 larda İngiliz hükümetleri, şampiyonları olarak Japon firmalarını kabul etmek durumunda kaldılar.

Longbridge, İngiltere, 1968

BRITISH LEYLAND MOTOR CO. (BLMC) firması, LEYLAND MOTORS ve BRITISH MOTOR CO. (BMC) firmalarının bileşiminden oluşmuştu. 1960 ların ortalarında BMC finansal güçlükler içindeydi ve bir kurtarıcı aramakta idi. Firma savaş sonrası dönemde oluşan bir satıcı pazarında edindiği yüksek karları rasyonel yatırımlara dönüştürmeyi başaramamıştı. LEYLAND, rakibi olan DAIMLER-BENZ firmasının   kamyonlarından daha kaliteli kamyon üretme iddiasında olan başarılı bir kamyon üreticisi idi. Bu dönemde İngiltere'nin iki prestijli oto firması olan STANDART TRIUMPH ve ROVER firmalarını bünyelerine katmış durumda idiler. TRIUMPH yüksek kaliteli sedanlar ve yüksek performanslı spor arabalar üretmekte idiler. ROVER, savaştaki Amerikan yeniliği olan JEEP tipi arabaları çift diferansiyelli, dört çeker-4WD arabalara dönüştürerek sivil kullanıma sunmuştu. ROVER ayrıca konfor ve hız bakımından gelişmiş kaliteli sedan arabalar da üretmekte idi.

1966 başlarında otomotiv sektöründe sadece üç büyük çlçekli firma bulunmakta idi. Bunar ROOTES (kısa sürede CHRYSLER in kontrolüne geçti), BMC (1968 de JAGUAR ile nirleşerek BITISH MOTOR HOLDINGS- BMH oldu) ve 1960 larda otobüs ve kamyon ihracatındaki performansı göz kamaştıran LEYLAND. 5.Mart.1966 da hükümet INDUSTRIAL REORGANISATION CORPORATION (IRC) kurluşunu oluşturdu ve otomotiv sektöründeki rasyonalizasyon bu kuruluşun sorumluluğuna verildi. IRC sektörün güçlenmesi için bir "Şampiyon Kuruluş" un varlığını gerekli görüyordu ve bunu sağlamak için BMH ile LEYLAND ın birleşmesini teşvik ettiler ve bir anlamda zorladılar. IRC tarafından BMH uluslararası pazarlarda rekabet edebilecek bir ölçekte ve güçte görülmedi. Buna karşılık LEYLAND güçlü, dengelive karlı bir performans vermekte idi. Başkanları Donald STOKES İngiltere sanayi kesiminde en yeteneklilerden biri olarak biliniyordu. IRC yöneticileri bu aktiflerin bir araya gelmesi ile güçlü ve karalı bir "Şampiyon Şirket" in doğacağını ve sorunların aşılacağını düşünüyorlardı. Ayrıca 1967 lerde karamsar ve kötümser olmak için ufukta ciddi bir neden de görülmüyordu. BMH ın direnişlerine ve görüşmelerde yaşanan olumsuzluklara karşılık hükümetin ağıtlığını koyması ile iki firma yüzde 50 şerlik hisselere sahip olarak BRITISH LEYLAND MOTOT CORPORATION (BMCL) olarak birleştiler.

Dev birer işveren olan LEYLAND ve BMC nin birleşmesi, İngiliz İşçi Hükümetine ve özellikle Teknoloji Bakanı Tony BENN' e cesaret verdi. BENN ve İşçi hükümeti, gelecekti parlak başarıları öngörerek finansal destek sözü verdiler. Bu birleşmenin anlamı, 48 fabrikanın 200.000 çalışanı ve AUSTIN, MORRIS, ROVER, JAGUAR, TRIUMPH, MG, AUSTIN-HEALEY  gibi kendi alanlarında prestij taşıyan markaların sahipliği idi. Bu aktiflerle BLMC İngiliz pazarının %40 payına hükmediyor ve dünyanın önde gelen bir otomotiv kuruluşu oluyordu. Bundan sonraki gelişmeler ise bir şampiyonun doğuşunu değil, aşırı sayıdaki fabrika, model, çalışan ve bayiden oluşan, hantal ve koordinasyonu güç bir imparatorluğun doğuşunu sergilemekte idi.

Yeni BLMC firmasının genel müdürü enerjik bir mühendis, dinamik bir satıcı olan ve daha önce LEYLAND'ı yöneten Donald STOKES oldu. Kendisine yakın bir şekilde destek veren iki yönetici John BARBER ve George TURNBULL olarak seçilmişti. BARBER, FORD firmasından gelmekte idi ve orada başarılı CORTINA modelini geliştiren ekiple çalışmıştı. BLMC nin dah üst pazarlara geçmesini arzu eden bir finans müdürü idi. TURNBULL, kendisini ve yeteneklerini TRIUMPH da kanıtlamış yaratıcı ve lider kişilikli bir yönetici idi. BLMC nin AUSTIN-MORRIS bölümünün başına geçti.

AUSTIN-MORRIS, BLMC nin en büyük ve en zayıf bölümü idi. Bir yatırım eksikliği ve kar yetersizliği spiralinin baskısı ile bunalmakta idi. Bu spiral yabancı arabaları rekabeti ile daha da hızlanmakta idi. TURNBULL deneyimli bir finansçı olarak AUSTIN-MORRIS bölümün sorunlarını derhal kavradı. Ayrıca, AUSTIN MORRIS bölümünün efsanevi teknik direktörü Alec ISSIGONIS in sıradışı karakteri ile uyum sağlamanın güçlüklerini de yaşadı.

ISSIGONIS ve müdürleri, yeni bir araba tasarımlanırken bunun maliyetlerinin nasıl hesaplanacağı konusunda hiç bir fikir sahibi değillerdi. Bunun en belirgin örneği MINI MORRIS arabaların yaratılması idi. Dünyadaki en mükemmel performansı veren ufak arabası ve otomotiv tarihinin en devrimci tasarımlarından biri, üretilen her araba başına $45 dolar para kaybediyordu.

Longbridge gibi BLMC fabrikaları teorik olarak yönetim tarafından pratikte ise sendika temsilcileri tarafından kontrol edilmekte idi. TRIUMPH ta dendika temsilcisi işçileri işe almakta, işten çıkartmakta ve üretim düzeylerini belirlemekte idi. İşçiler parça başına çalışmakta ve kotalrınıdoldurdukları zaman işi bırakıp evlerine veya publarına gitmekte idiler. Yapılan işin kalitesi hızla yozlaştı ve bir çok fabrika öğleden sonra 2:00 civarlarında yarı terkedilmiş bir görünüm kazandı. Araba motorları fabrika kapısından araba bagajlarına konarak kaçırılıyordu. Sendikanın kabul ettirdiği şartlardan biri olan "Arama yasağı" bu süreci kolaylaştırmakta idi.

TURNBULL sorunlarla boğuşabilmek için öncelikle kendine yakın genç ve enerjik bir yönetici kadrosu oluşturdu. Bu kadruo ile endüstri ilşkilerini düzeltmeye ve üretim ve tasarımdaki kalite düşüklüklerini geliştirmeye çalıştı. Yönetim ve çalışanlar arasındaki haberleşmenin etkinliğini arttırmada başarılı oldu. Fakat önünde gidilmesi gereken oldukça uzun ve ykuş yukarı bir yol bulunmakta idi.

Bu arada Güney Kore Ulsan da Chung Ju YUNG, HYUNDAI MOTORS firmasını kurarak İngiltereden kit halinde gelen FORD CORTINA modeli arabaları monte etmeye başladı.

Cowley, İngiltere, 1971

1971 yılında TURNBULL ve BLMC deki ekibi, yeni firmanın ilk yeni arabası MORRIS MARINA yı pazara sürdüler. Bu araba FORD un CORTINA modeli ile rekabet etmek için üretilmişti. FAbrikalardaki seri üretime hakim olan koşullar düşünüldüğünde bu arabanın üretim hattından çıkmasına bile mucize gözü ile bakmak gerekiyordu. 1970 yılında AUSTIN MORRIS bir endüstriyel eylem yaşamadan sadece iki hafta geçirebilmişti. Sendikaların esas aldığı parça-başına üretim sistemi, parçalarda veya üretim hattı tekniğinde en ufak bir değişimin haftalar süren bir toplu sözleşme pazarlığına neden olmasıydı. Sigara yakacağının soldan sağa geçirilmesi bile, sendikaların bütün arabanın montaj hadlerini yeniden pazarlığa sürmesine neden olmaktaydı.

Japon rakiplerinin "Yalın Üretim" ve "Tam zamanında Tedarik (JIT)" tekniklerine geçmelerinden yirmi yıl sonra bile, BLMC yönetimi sürekli grev tehdidi altında yaşamak ve radyatör, egzos gibi parçalarda bile en az iki tedarikçiden sağlanan stoklarla çalışmak durumunda kalıyorlardı.

TURNBULL giderek moral yitirmeye başladı. Karısı Marion, basında BLMC nin kar ettiğine dair haberleri görmekten bile korkar hale gelmişti. Bu haberlerin sonrasında sendikalar hemen pazarlık masasına oturma eğilimine giriyorlar ve talepleri hemen karşılanmadığında grevle sistemi felç ediyorlardı.

1973 de, TURNBULL ve BLMC deki teknik direktörü AUSTIN ALLEGRO yu ürettiler. BU ISSIGONIS tasarımlı 1100 ve 1300 modellerinden vazgeçmek amacını taşıyordu. Model beklentileri karşılayamadı ve BLMC nin yıldızı saha da zorlaşan ekonomik ve politik ortamda giderek solmaya başladı.

Donald STROKES emekli olma aşamasına gelimişti. Yerini kimin alacağı konusunda bir iktidar kavgası başladı. STROKES in hemen altında yer alan iki yönetici bu kavganın liderliğini oluşturarak firmanın sorunlarıın daha da derinleşmesine neden oldular. TURNBULL firmanın üretim hacimlerini optimum belirleyebilme sorununu çözmesi gerektiğine ve bunun mümkün olduğuna inanmaktaydı. Bunun en iyi yöntemi firmayı desantralize etmek ve otonom bölümlere yetki devretmek olacaktı. John BARBER ise firmanın daha üst pazarlara geçmesi gerektiğine inanıyordu ve bunun yolu da firmanın FORD veya GM modelinde yeniden merkezileşmesi idi.

Kazanan BARBER ve merkezciler oldu veya onlar kazandıklarını sandılar. 1973 mayısında BARBER, STROKES un yardımcısı ve görevi devralack yönetici olarak atandı. Altı ay sonra TURNBULL, AUSTIN MORRIS in yönetici müdürlüğünden istifa etti. TURNBULL un istifası, sektörde ileri gelen  bir çok kişiyi şok etti. Her zaman ideallerinin arkasında durmuştu ve onları terketmek gibi bir niyeti yoktu. Bu eyleminin etkisini yumuşatacak herhangi bir başka işe de talip olmadı. Eski çalışma arkadaşları onun İngiltereyi de terkettiğini duyunca daha da şaşırdılar.

Ulsan, KORE, 1974

Kit formundaki CORTINA ları monte ederek başlayan HYUNDAI firması ve minik balıkçı şehri Ulsan, geçen alyı yılda gelişmiş ve büyümüş durumda idiler. Chung Ju YUNG ve HYUNDAI otomobil üretme faaliyetlerini enerjik bir şekilde sürdürerek geliştirmekte idiler. Chung Ju YUNG bundan sonraki gelişmelerinin ise sektöre farklı bir açıdan bakan bir yabancı tarafından gerçekleştirleceğine inanıyordu. Yabancılara pek te olumlu bir gözle bakmayan bir kültürde bu riskli bir tercihti. YUNG bu riski göze aldı ve terchi İngiltereden George TURNBULL oldu.

TURNBULL, Korey 1974 başlarında vardı ve kendisine Ulsan da bir otomobil fabrikası kurarak il arabasını iki yıl içinde üretme görevi verildi. Otomobil üretimi için gelişmiş bir alt yapısı olmayan bir ülkede bu, gerçekleşebilmesi güç bir görevdi. Koreli anlayışı, kurulan fabrikasının ısıtma sisteminin ancak proje kara geçtikten sonra gündeme gelebileceğini öngörmekte idi. TURNBULL yönetimi kar etmeyi beklemeden ısıtma sistemi monte etmeye güç razı edebildi. Güç şartlara ağmen iki yıl sonra HYUNDAI-PONY ilk Güney Kore halk arabası olarak üretim hattından satışa geçebildi. Bir KORELİ ve bir İngiliz elele vererek Güney Korelilerin yaygın bir şekilde satın alıp kullanabileceği bir otomobili hayata geçirdiler. TURNBULL Güney Korede üç yıl kaldı ve burada, hükümet desteğini sağlayan bir özel bileşik kuruluşun, BLMC yi zorlayan  üetim sorunlarını nasıl aşabileceğini gözledi.

İngiltere, 1974 RYDER Planı

TURNBULL 1974 te bir Güney Kore Chaebol( Holding) firmasında bir otomotbil üretim sistemini geliştirirken, İngiliz hükümeti BLMC firmasını kamulaştırma zorunda kaldı. Bunun sonucu ise bir ticari ve politik facia oldu ve bu facia şok bir şekilde yükselen petrol fiyatlarının da tüketici harcama eğilimlerini bozması ile katlanarak büyüdü. Kuzey Denizi petrol gelirleri İngiliz Pondunun diğer para birimleri akarşısında değerini yükselterek BLMC arabalarının rekabetçi avantajlarını kaybetmelerine yol açtı. Dünyadaki beşinci en büyük araba firması BLMC, İngiliz hükümetinin sırtında ciddi bir tük oluşturmaya başladı. İngiliz başbakanı Harold WILSON. bu sorunun çözümünü, danışmanı olan Sir Don RYDER'e devretti. RYDER oluşturduğu bir ekiple sektörün sorunlarını yakından inceleyerek hükümete öneriler götürdü.

RYDER ve ekibinin planı, devlet mülkiyetindeki İngiliz oto endüstrisinin genişletilmesi için hazır bir reçete gibi ortaya çıktı. Arabaların özelliğine, pazar segmentine, rekabetçi üstünlüklerine hiç dikkat edilmeden, bir markayı diğerinde ayırmadan basmakalıp bir yaklaşımı sergiliyordu. Kendine özgü gelenekleri ve sorunları olan bir sektöre, işletmecilik kitaplarının en sıradan kuralları ve pazarlamacılığın moda förmülleri ile yaklaşılmakta idi. RYDER, BLMC müdürlerine danışma gereğini duymadı. Buna karşılık en militan üyelerinin kontrolunu kaybetmek durumunda kalan sendikaların gönlünü alacak yaklaşımlarda bulundu. Böylece bu militan elemanların geçmişte tadını çıkarttığı işletmecilik ortamının, yeni dönemde de sürmesine olanak sağladı. Sektörün sorunlarından sorumlu tuttukları tepe yönetim ile görüşmekten özellikle kaçınmaları, olaylara ara yöneticilerin vizyonu ile bakmalarına ve kararları etkileyen stratejik öncelikleri gözden kaçırmalarına neden oldu.

Bu olayda politikanın ekonomi ve işletmecilik sorunlarına autistik bakışının belirgin bir örneği görülmektedir. Ekonomi ve işletmecilik sorunlarının çözümü politik olarak güçlükler taşısa bile bunların nasıl çözülebileceği bilimsel olarak bellidir. İngilterenin herhangi sıradan işletme fakültesi, otomotiv sektörünün sorunları ve bunların nasıl çözümlenebileceği konusunda çok değerli önerilerde bulunabilirdi. Fakat sorunlara objektif ve rasyonel yaklaşmak yerine politik önceliklere göre davranmanın autistik çıkmazı, sektörde sorunların derinleşerek felakete dönüşmesine yol açtı.

Devlet milkiyeti ve RYDER planı altında çalışan BLMC giderek milli bir mizah konusu olmaya başladı. BLMC logosu artık kötü kalite, sonu gelmeyen grevler, azalan verimlilik, tırmanarak artan ücret talepleri anlamına gelmeye başladı. Hükümet, Kuzey Denizi petrollerinin gelirini ve vergi ödeyenlerin parasını şirkete akıttığı halde durum kötüleşmeye devam etti. AUSTIN, MORRIS, JAGUAR ve MG gibi gurulu markalar yerlere serildiler. Bağımsız bölümler, Amerika, Japonya ve Avrupa karşısında rekabet güçlerini sağlyacak olan mükemmelcilik imajlarını yitirdiler.

İngiltere, 1977

1977 de BLMC nin yeni patronu Michael EDWARDES oldu. EDWARDES kuruluşu, yılda adam başına dört araba üretimi gibi düşük bir verimlilik düzeyinde devraldı. İşçi hükümeti başbakanı James CALLAGHAN tarafından politik önceliklere göre atanmış bir yönetici idi. Yeni başkan yardımcısı İskoç-Amerikan kökenli gözüpek bir yönetici olan Ian McGREGOR oldu.  EDWARDES ve McGREGOR sonraki iki yılda sendikalarla sürdürülen çatışmalarda sıkı pazarlıkçılar olduklarını kanıtladılar. Bu arada BLMC devletin büyük ölçekteki paralarını yutmaya devam ediyordu.

1979 da BLMC yönetim kurulu muhalefet lideri Margaret TATCHER i bir öğle yemekli toplantıya davet etti. Bayan TATCHER iktidara hazırlık dönemindeydi. Sandalyesine yerleştiği anda bakışının ne olduğunu gösteren sert bir yaklaşım yaptı. " Evet Mr. Edwardes. Söyleyin bakalım, neden bizler British Leylanda daha fazla para dökmek zorundayız."

Margaret TATCHER ve Muhafazakar Parti o yıl seçimleri kazandı. TATCHER hükümetinin temel ilkelerinden biri, İngilterenin ekonomik sorunlarını Monetarist kuramlara uygun yöntemlerel çözmek idi. Gündemlerinde yoğun bir özelleştirme programı vardı ve bundan taviz vermeyi düşünmüyorlardı. BLMC, bu programın en çok sözü edilen uygulamalarından biridir.

1980 yılında İngiliz Sanayi Bakanı Keith JOSEPH firmayı $700 milyon dolara alıcılara decretti. Hükümet bunun alternatifi olan tasfiyenin, kendilerine işsizlik sorunları çıkartacağını ve daha pahalıya malolacağını hesaplamıştı. Hükümet buna rağmen BLMC a ilave $1.5 Milyar dolar destek sağlamak durumunda kaldı. Hükümet buraya harcanan her peniye esef ettiğni belli etti. 1982 de EDWARDES BLMC işletmelerinden 19 unu satarak elden çıkardı. İşgücü 196.000 den 104.000 e indirgendi. TRIUMPH ve GM işletmeleri kapatıldı. ROVER işletmesinin HONDA ile işbirliği yapabilmesi için olanaklar sağladı. Bu arada METRO, MAESTRO ve MONTEGO gibi yeni modellerin yaratılmasına öncülük etti.

1986 da Sir Graham DAY, BLMC de başkanlık görevini EDWARDES ten devraldı. DAY firmanı ismini ROVER'e çevirdi ve hiiselerini pazara sürdü. İngiliz hükümeti ROVER'i GENERAL MOTORS a satma niyeti olduğunu deklare etti. Avam kamarasındaki şidetli tartışma ve muhalefet, muhafazakarla rarasında da özelleştirmenin bu ölçüsünden hoşnutsuz olanlar olduğunu sergiledi. Otuz muhafazakar milletvekili, işçi partililer ile birlikte satışın aleyhine oy kullandılar. ROVER, BRITISH AEROSPACE kuruluşunun bir parçası olarak özelleştirildi.

İsyancıların psikolojisini etkileyen önemli faktör, firmanın yaygın şöhretli 4WD LAND-ROVER arabalarının onların nezdinde bayrakları ile aynı anlamı taşıması oldu. Böylesine milli anlam taşıyan bir sembolün Amerikalıların eline düşmesini teklif etmek düşünülebilir bir şey değildi. LAND-ROVER firma içinde bir yönetici gurubunun satın alma çabasının konusu oldu. Hareketi George TURNBULL un eski bir çalışma arkadaşı olan Dawid ANDREWS yönetmekte idi.

1994 yılında BRITISH AEROSPACE, ROVER i BMW firmasına sattı. Bu satın alma BMW nin HONDA ile işbirliği oluşturma stratejilerinin bir parçası olarak gerçekleşti. ROVER bir kere daha kara geçmekle birlikte artık bir İngiliz firması değildi. ROVER arabaları tasarım ve kalite olarak mükemmellik düzeyine ulaşmakla birlikte esasta  usatlıkla maskelenmiş HONDA lardan başka bir şey değillerdi. Bu durum bazı İngilizlerin hatta bu çöküşe neden olanların bile öfke ile krşıladığı bir gelişme idi. Alman firması ROVER'e, LAND-ROVER'e , MG ye ve MINI lere sahip oldu.

Autism'in sonuçları:
İngilterenin Artık İngiliz Olmayan Otomotiv Sektörü

ROVER in BMW tarafından satın alınması, Swindon daki HONDA fabrikası, Derby deki TOYOTA fabrikası gibi İngiliz Oto Endüstrisinin ölümünün deklare edilmesi olarak algılandı. Gerçekte ise BLMC bir felaket bölümü olmakla birlikte İngiliz otomotiv sektörünün hikayesi sürmekte idi. Sadece İngiliz oto sektörünün karaları artık Münih, Detroit, Yokohama, Nagoya ve Seoul da verilmekte idi. İngiliz otomobil fabrikalarına yatırımlar sürmekte ve üretim rakkamları yükselmekte idi. İngilizlerin çalıştıramadığı fabrikalar, yabancıların kontrolunda verimli ve karlı olarak çalışmayı başarıyorlardı. 1994 te Kore firması Samsung, 1995 Daewoo İngilterede fabrika açmayı planladıklarını duyurdular.

Almanlar, Japonlar ve Güney Koreliler İngiltereye gelerek sanayi devrimini yapan İngilizlere kendi ülkelerinde modern işletmeciliği öğretmeye başladılar. İngiliz sanayicilerinin, sendikacıların, politikacılarının ve genelde toplumun bir sektörün kaderi konusundaki Autistik tavrı, bir zamanlar dünya lideri olan gururlu markaların yokolmasına veya yabancı firmaların gölgesi altında anılmasına yol açtı. BMW, Toyota, Honda ve Daewoo nun İngilterede üretime başlamaları, autism yüzünden çöken gururlu bir sektörün tabutuna son çivileri çakarken, bu gelimeler sanki doğal ve tarihi bir evrimmiş gibi küreselleşme hikayeleri anlatılmaktadır.