|
II. Dünya Savaşı sonunda Almanya ve
Japonya cephelerinde savaşın tartışılmasız galibi, ABD oldu. Henüz işin başında
olan Volkswagen ve Toyota savaş süresince yalnızca hayatta kalma mücadelesi verirken;
General Motors savaştan daha da güçlenerek çıktı. Bu devasa Amerikan şirketinin
gelecek 40 yıl içerisinde, iki rakibinin de arkasına düşeceğini kimse tahmin
edemezdi.
General Motors'un düşüşü, evlilikteki çöküş
sürecine benzetilebilir. Çöküş bir gecede olmaz; neredeyse fark edilmeyecek kadar
yavaş bir süreçtir.. Büyük uçurumlar, giderek genişleyen küçük yarıklarla
başlar. Bir zamanlar özen gösterilen davranışlara artık dikkat edilmez olur. Eşler
birbirlerini dinlememeye başlarlar, donukluk baş gösterir. Bir süre, belki de
yıllarca, sorunlar ufak tefek tamiratlarla ve bastırarak kamufle edilir. Hep aynı
rotada kalmak istikrar anlamına gelmediği gibi, yeknesaklıkta da sahte bir güvenlik
duygusu gizli olabilir.
Körü körüne kendine güven duygusunun yanlışlığı
açık olsa da, II. Dünya Savaşı'nı izleyen uzun yıllarda, GM, bu duyguyu bir türlü
üzerinden atamadı. Şirket, köklü geçmişine, büyüklüğüne ve gücüne güvenerek
rehavete kapıldı. 1952 yılında GM'in Genel Müdürü Charles Wilson "Ülke
için iyi olan bir şey, General Motors için de iyidir ve General Motors için iyi olan
bir şey, ülke için de iyidir" diye buyurduğunda, sözleri tartışmasız
doğru olarak kabul edildi. GM, iş dünyasının ve toplumsal kültürün önemi bir
gücü, en büyük otomobil üreticisi ve diğer şirketlerin model alındığı bir
işletmeydi:
Başan GM'i bir anlamda şımarttı, ama bütün mesele
bu değildi. General Motors'un düşüşüne yol açan nedenler oldukça karmaşıktı. Bu
gerilemeden bir veya birkaç başansız yöneticiyi sorumlu hıtmak doğru olamayabilir.
Alfred Sloan'dan sonraki yönetimlerin gerçekten başarısız olduğu doğrudur. Ama,
esas suçluyu, şirket kültürünün altında aramak daha gerçekçi olacak. 1990 ların
başları ise bu kültürü yozlaştıran hastalığın AUTİSM olduğunu
açıkça göstermektedir.
Her şirketin, kendisini, iş dünyasında ve sosyal
yapıda, diğerlerinden farklı kılan özgün bir kültürü vardır. Bu, kısmen,
çevresel faktörlerle oluşur ve geleneklerle beslenir. Şirket kimliği, genellikle, o
şirketin üzerinde yükseldiği toprağın özelliklerini yansıtır. Örneğin, General
Motors için alaycı bir uslüpla yapılan `ABD'nin ortalarında bir otomobil
şirketi" tanımı, şirketin doğasında bulunan dar görüşlülük hakkında
sayısız ipucu vermektedir. GM'in uluslararası bir şirket olduğu tartışılamaz, ama,
kararlarından her zaman "tecrit edilmiş" bir Detroit mantığının rol
oynadığı da apaçıktır; gerçek bir global anlayışı engelleyen şeyde, zaten,
işte bu mantığın altında yatan autist bir Amerikancılıktır. ABD'nin orta bölgesi
insanının , kuşaktan kuşağa aktardığı bu dar , görüşlülük, şirketin içe
dönük eğilimlerinde kısmen etkili olmuştur. `
Alfred Sloan, GM'in aslında genel olarak Amerikan iş
dünyasının örgütlenme "guru" suydu. Onun yönetimi altındayken büyüyüp
zenginleşen GM, 1950'lere gelindiğinde, başarısı her yıl artan satışlarla da
görülen, çok büyük ve kârlı bir şirket haline gelmişti. O yıllarda şirketin iç
pazardaki payı, istikrarlı bir şekilde yüzde 50'lerde seyrediyordu. Ancak zamanla ,
özellikle de Sloan günlük işleyişten elini çekmesine paralel olarak, şirkette bir
anlayış değişikliği oluşmaya başladı. Şüphesiz, doğru yöne doğru bir
evrimleşme, gelişmenin vazgeçilmez unsurlarından biridir. GM, 1950'lerde, yeni
sosyo-ekonomik koşullara uygun olarak, kendisini yeniden yaratabilme fırsatına sahipti.
Ama şirket, gelişme ve değişim yerine kabuğuna
çekilmeyi ve sahip olduğu üne güvenmeyi tercih etti. Gerçi, GM 1950'li yıllardan
başlayarak bir değişim sürecine girdi, ama bu değişim dışa doğru büyümek
yerine, kendi içine çekilip küçülmek, tutuculaşmak ve risk almamak yönünde oldu.
Yaşamın değişmeyen tek özelliğinin değişim olmasına karşın, insanoğlunun
değişim karşısındaki tavrı, daha çok, direnme yönündedir. GM de, bir şirket
olarak, değişime direnen bir savunma çizgisi geliştirdi ve bütün göstergeler
tersini işaret ettiği halde, dünün otomobilinin yarının da otomobili olacağına
inanmaya devam etti.
GM, Amerikan yaşam tarzında ve değer
yargılarında meydana gelen inkar edilemez değişime, 1950'lerden itibaren, neredeyse
patolojik bir direnç gösterdi ve bu değişimin otomobil satışlarına nasıl
yansıyacağı konusunda hiç kafa yormadı. İşi araştırma yapmak olan komitelerin
varlığına rağmen, ortada ciddi pazar araştırmaları ve uzun vadeli projeler yoktu.
Bir zamanlar bir GM yöneticisi sert bir dille şunları söylemişti:
"Duyabileceğiniz en kötü haber, sorunu araştırmak üzere bir komitenin
görevlendirilmesiydi. Bu tür komiteler, GM'de askeri ceza koğuşu olarak
görülürdü." General Motors global bir otomobil şirketi olmasıııa rağmen .
Avrupa ya da Japonya'dan başka şirketlerin de globalleşebileceği, nedense yönetimin
aklına gelmiyordu. Aklın inanmadığını gözler göremez ve bu da yönetsel autismdir.
General Motors Binası'nın 14. katın daki, dış dünyanın etkilerinden kendilerini
soyutlamış yöneticiler. toplumda oluşmaya başlayan değişime gözlerini kapatmayı
sonuna kadar sürdürdüler. Yabancı şirketlerin rekabeti büyük bir tehlike olarak
görülmüyor, l4. kattaki sığınakta yaratılan hayal her gün pekiştiriliyor, büyük
ve çok benzin tüketen otomobillerin üretimine devam ediliyordu.
1980 lerin başlarında G.M. otomobillerinin kötü
performansı, arızaları ve servis sorunları olağanüstü sdüzeye ulaşınca ABD
hükümetinin Federal Ticaret Komisyonu (FTC), G.M. firmasının sekiz yıllık bir
dönemi kapsayan tahkim kurallarına uyması kararı çıkarttı. Bu karara göre herhangi
bir G.M. aracı sahibi, aracının yaşından ve yaptığı kilometereden bağımsız
olarak motor veya diferansiyel tamirlerinin tazmin edilmesi için tahkim kuruluna
başvurabilecekti. Kullanıcılar G.M. dan aracı geri almasını veya parayı iade
etmesini de isteyebileceklerdi.
Amerikalıların milli gururu olan firma 11.Temmuz.1990
da USA TODAY gazetesine verdiği tam sayfa ilanlarda,
arabalarının Japonyada yapılan ortalama bir arabadan sadece yüzde 25 daha kötü
olduğunu grafiklerle açıklamak durumunda kalıyordu. Bu sürecin sonucunda G.M.
Amerikada araba pazarında sahip olduğu %50 lik payda %25 lik kayba uğrayarak %36 lara
geriliyordu.
Bu gerileme trendi firmanın 1991 yılını $4.5 Milyar
dolar zararla kapatmasına neden oldu. Bu zarar herhangi bir Amerikan firmasının bu
dönem kadar deklare ettiği en büyük yıllık zarardı. Fakat bu rakkam bu düzeyde
kalmadı. G.M. 1991-1992 yılını $12 Milyar dolar zararla kapatarak kendi rekorunu
kırdı. 1992 yılında G.M. un sahip olduğu nakit $5.2 Milyar gibi çok kritik bir
düzeye indi. Bu miktar G.M. un sadece üç aylık cari nakit ihtiyacını karşılmakta
idi. G.M. cari ihtiyaçlarını karşılamk için son iki yılda $15 Milyar dolarlık
emeklilik fonlarını tüketmeye başlamıştı. Bu arada $8.9 Milyar emeklilik fonu da
ödenmemiş durumdaydı. Böylece nakit ihtiyacını içerden karşılayan kaynaklar da
tüketilmişti.
G.M. felaketin önüne geçebilmek için kurulduğundan
bu yana geçen 84 yıllık tarihinin en büyük tepe-yönetimi tasfiyesini
gerçekleştirdi. Bu net yönetim değişimi Kasım 1992 de gerçekleştirildi ve
G.M. un Yönetim Kurulu Başkanı (Chairman) ve İcra Müdürü (Chief Executive
Officer-CEO) Robert STEMPEL görevden alındı. Bu görevden almayı başkanı olduğu
yönetim kurulu isteyerek gerçekleştirdiği için bu olay sektörde Yönetim Kurulu
darbesi olarak bilinmektedir. STEMPEL ile birlikte ona sadık bir yönetici kadrosu da
değiştirildi. STEMPEL in yerini alan Başkan John SMALE idi ve SMALE, G.M. tarihinde
İcra Müdürü olmayan ilk başkan oldu. Ayrıca SMALE, G.M. un kendi hiyerarşisi
içinden değil Procter&Gamble firmasından gelmişti.
Bütün bu süreç yaşanırken G.M. kaliteye önem verme
iddiasındaydı ve bir G.M. bölümü Malcolm Baldridge ödülünü kazanarak bunun doğru
olduğunu kanıtladı. Kuruluşu felakete götüren R. STEMPEL, kuruluşundan beri
Amerikan Kalite Vakfı (AQF) in başkanlığını sürdürmekte idi. Gerçekte G.M.
araçları ile Japon araçları arasındaki performans farkları, araç sahiplerinin
farkında olamıyacğı kadar küçüktü. Fark kuruluşların yönetim tarzında,
kaynaklarını nasıl kullandıklarında ve verimliliklerinde idi. Japonlar, G.M. un
düştüğü Autism tuzağına daha az ve daha geç düşmeyi başarmışlardı.
G.M. un çok şey beklediği konsept arabası SATURN,
satılan her arabada zarar etmekte idi. G.M un emek maliyeti araba başına eşdeğeri
FORD dan $795 dolar daha fazla idi ve bu mukayeseli dezavantaj yılda $4 Milyar
rakkamını buluyordu. G.M. orta boy bir sedan araba için 39 emek/saat harcarken bu
rakkam FORD için 22, Japon arabaları için 16-18 saat mertebesinde idi. Japonlar yeni
araba tasarımında daha az kaynak kullanıyor ve hızlı davranıyorlardı. Japonyada
yeni bir arabanın tasarımı 1.7 milyon emek/saat alırken bu rakkam Amerikada ve
Avrupada 3 milyon emek/saat olarak yaşanmakta idi.
G.M. bu yönetim hatalarını yaparken yalnız değildi.
Diğer Amerikan firmaları da sektöre egemen olan Autism im kurbanı idiler. Rasyonel,
objektif ve güncel olan gerçekleri algılayamıyorlardı. Japon hükümetinin de
anlayışlı yaklaşımı ve desteği ile Japon firmaları Amerikan pazarına ihraç
ettikleri gönüllü olarak kısıtladılar. Bu tedbir Amerikan firmalarının nefes
almalarına ve yeni yatırımlar yaparak 1980 leri genellikle kar ederek geçirmelerine
olanak sağladı. Sorunları doğru algılamadıkları ve işletme biliminin uyarılarına
kulak vermedikleri için, stratejik üstünlükleri olan alanlarda yoğunlaşarak
rekabetçi avantajlar yaratmak yerine ürün farklılaştırmasına gittiler ve yeni
pazarları açmak için enerji harcamak durumunda kaldılar. Japonlar ise bu dönemde
kilit uzmanlıklarına yoğunlaşarak kontrol ettikleri pazarlarda daha fazla hakimiyet
sağladılar ve kıstlar kalktığında yine üstün konumda kaldılar.
Bu sürecin sonunda CHRYSLER firması Avrupanın
DAIMLER-MERCEDES firması ile birleşmek durumunda kaldı. Amerika Otomobil
Üreticileri Birliği (AAMA) üç üyesinden brini daha kaybettiği için iki üye olarak
(G.M.-FORD) devam etmek istemedi ve birliğin faaliyetine son verildi.
otomotiv sektörünün dinamiklerin araştırışması
konusunda seçkin bir uzman olan Maryan KALLER benzer bir yorumu aşağıdaki gibi
vermektedir:
"İster Roma imparatorluğu, ister komünist
devlet sistemi, isterse General Motors olsun, tarih, bütün büyük kurumların
gücünün bir gün tükendiğini ispatlamıştır. Galiba, insan ruhu büyük olmayı
başardığında kendinden hoşnut olmanın verdiği bir rehavete kapılıyor.
Yaratıcılık ve gelişmeye eşlik eden başlangıç dinamizmi, yerini durgunluğa
bırakıyor. Başlangıçta değişim için duyulan güçlü istek, bütün veriler
dünyanın değiştiğini haykırsa bile, statükoyu korumak için duyulan aynı güçteki
istekle yer değiştiriyor. Dünya bu hastalığın örnekleriyle dolu.
Tüketiciler alış veriş merkezlerine
üşüşürken, veya düzinelerce ürün katalogundan seçtikleri ürünleri sipariş
ederken ya da telefonla alış verişi televizyon kanallarına taşıyan firmaların
programlarını izlerken, Sears'ın yöneticileri neredeydi?
IBM' in yaratıcı beyinlerini, bilgisayarın günün
birinde her evin ihtiyacı haline geleceğini ve tüketicilerin artık portatif
bilgisayarlar talep edeceğini görmekten alıkoyan şey neydi?
American Express, Amerika' daki her kolejli çocuğun kredi kartı olunca, prestijin
büyüsünü kaybedeceğini neden hesap etmedi?
Başarılı şirketlerin gelişmelerini durduran faktör nedir?
Belki yüzlerce açıklama bulunabilir. Ama gerçekte nedeni değil, sadece
gelişmelerinin durduğunu biliyoruz. Ve bana "büyük şirket
hastalığı" diyoruz.
Kanımca, başarılı şirketler bir durgunluk devresi geçirmeye mahkûmsa, krizde olan
şirketlerin daha iyiye gitmek için daha şanslı olduklarını söylemek mantıksız
olmaz. Fakat her şeyden önce, krizde olduklarını kabul etmeleri ve. değişim için
gerekli ivedilik duygusu ve cesarete sahip olmaları gerekiyor.
Son otuz yılına baktığımızda, GM'in konjonktüre ayak uydurmayı bıraktığı
noktayı kolayca saptayabiliriz. Bu, Charlie Wilson'un, ülkenin yararına olan her şeyin
GM'in de yararına, ya da GM'in yararına olan herşeyin ülkenin de yararına olduğunu
ifade ettiği döneme tekabül eder. Eğer üzerinde düşünülseydi, bu uyarıcı bir
sinyal olabilirdi. Ama dünyanın en büyük, en zengin ve en başarılı şirketine,
kendini değiştir, yoksa batacaksın diyebilir miydiniz? Deseydiniz de herkes buna
gülerdi.
GM'in gerileme süreci, aslında onun silkinmesinin müjdecisi de olabilirdi. Su
götürmez bir felaketten başka, hangi dürtü yönetim kurulunu derin uykusundan
uyandırarak, onu yeni bir yolda cesaretle hareket etmeye sevk edebilirdi ki? Ross
Perot'nun, GM'in yönetim kurulunu yaylım ateşine tuttuğu 1980 ortalarına dönelim;
herkes onu çılgın bir baş belası olarak görüyordu. Yönetim kurulu, beladan
kurtulmak için ona 700 milyon dolar ödemişti. Îşler korktukları ölçüde
kötülememişti. Uyanmaları için kârların ve pazar payının sürekli olarak
düştüğü bir altı yıl daha yaşamaları gerekiyordu. Bu taze enerji ve aciliyet
duygusu sonucunda GM, yeniden dünyanın bir numaralı otomobil şirketi haline gelebilir.
Diğer iki şirketin aksine, GM, geleceği çok iyi kontrol edebilecek durumda.Kaygı
duyacağı bir hükümet kontrolü yok ve ABD' li işçiler, değişme, Alman ve Japon
meslektaşlarından çok daha yatkın. Şirket, artık zamanın değiştiğini kabul
ediyor. GM' in bütün yapacağı, müşterinin satın almak isteyeceği otomobil ve
kamyonlar üretmek için kaynaklarını (insan, teknoloji ve fabrikalar) seferber etmek;
ancak bu, o kadar da kolay değil. Burada hayati sorun şu: Üst yönetim kadrolarında,
orta kademe yöneticilerin değişime ikna edebilecek yeterli sayıda lider var mı?
"
|
