IBM firması bilgisayar sektörünün, başa çıkılması mümkün olmayan efsanevi devi idi. Üstün yönetim ve kalite standartları tartışılmayacak düzeyde idi. 1990 lara kadar kendisiyle yarışılması bile mümkün olmayan bu dev bundan sonra John AKERS'in yaratıcılık ve enerjiden yoksun yönetiminde zarar eden ve yaşam mücadelesi veren hantal bir firma görünümüne büründü. IBM 1985 de dünya bilgisayar sektöründeki payını %30 dan 1992 de %18 e geriletti. 450 000 civarındaki kadrosunu, yaşam boyu iş geleneğini bozarak 300 000 lerin altına çekmeye mecbur oldu. Finansal zararları rekor boyutlara ulaştı. Buna karşılık aynı dönemde yoğun, "Kalite Çalışmaları" uygulanmakta idi. Bu arada kalite ödülleri de kazandı.

IBM in kalite çalışmaları 1970 lerin sonlarında başladı. 1984 yılında bütün IBM üst yöneticileri ve kilit pozisyonlardaki müdürler Phil CROSBY nin Florida Winter Park taki Kalite Kolejinde  eğitim aldılar. Çalışanlarının çoğunluğu minimum 32 saat kalite eğitimi aldılar. IBM kendi Kalite Üniversitesini kurdu ve 1980 ler için kalite politikalarını geliştirdi, yayınladı ve yaygın bir şekilde dağıttı. Ayrıca icracı yönetim sisteminde bir "Kalite Başkan Yardımcsı" pozisyonu, Deparmanlarda "Kalite Direktörleri" ve işletmelerde "Kalite Şampiyonları" oluşturuldu. 1980 lerin ikinci yarısında kalite ve müşteri odaklılıklarını yeni bir "Pazara-Duyarlı Kalite" programı ile yenilediler. 1990 da Rochester, Minnesota gurupları Malcolm-Baldridge Ödülünü kazandı. Bu süreçte IBM in başkanı (chairman) John AKERS, 1991 de gerçekleştirilen "Kalite Ayları" programına başkanlık ederek kendisinin kalite idealine kişisel bağlılığını kanıtlamakta idi. IBM bütün dünyada bir kalite lideri olarak tanınmaya başladı. 1992 de IBM Sumare-Brezilya, IBM Guadalajara-Meksika, IBM Jarfalla-İsveç bulundukları ülkelerin milli kalite ödüllerini kazandılar. IBM Malezya, müşteri odaklılığı ve kalite yönetimi çalışmaları nedeniyle milli "Endüstri Mükemmelliği" ödülünü aldı.

Bütün bunların sonucu ise tam bir felaket oldu. IBM in dünyadaki pazar payı düşmeye devam etti ve bu düşüşün sonu gelmedi. Sektörün %19 büyüdüğü bu dönemde IBM in gelirleri %8 geriledi. 1993 ün sonuna kadar 150.000 çalışanı erken emeklilik ve diğer yöntemlerle işten çıkarıldılar. IBM efsanevi centilmen anlaşması "Ömür boyu istihdam" böylece sona ermiş oldu. Hisse senedi fiyatları bu dönemde hisse başına $160 mertebesinden $46 değerinin altına düştü. IBM in finansal performansı 1991 de negatif oluncaya kadar devam etti. 1993 de tarihinin en büyük yıllık zararı $4.97 Milyar doları deklare etmek durumunda kaldı.

Bu kötü performansın il sonucu IBM in 772.000 hisse sahiblerinden bir gurup biraraya gelerek IBM in Direktörler Kurulunu acele önlem almaya zorladılar. Bu gurubun zorlamalarının sonucu olarak  26.Ocak.1993 de Direktörler Kurulu özel bir toplantı yaparak ilk olarak, bir zamanlar sır gibi saklanan hisse başına yılda $4.84 olan temettüyü yarıya indirdi. Bu toplantıdan hemen sonra IBM in İcra müdürü (CEO), finans müdürü (CFO) ve başkanı erken emeklilik ile uzaklaştırıldılar. Bu IBM türünden bir kuruluşun tepe yönetiminde yaşanan radikal ve dramatik bir operasyon idi. IBM ilk defa kendisine seçeceği başkanı kuruluşun dışında aradı.   Aranan başkan, daha önce R.J.R. NABISCO firmasının CEO görevini yapan Louis GERSTNER olarak bulundu. Bu aynı zamanda kuruluşun başkan değiştirme planlarının da bozulması idi. T.J. Watson Jr. başkanlığı T.J. Watson Sr. dan devraldığı zaman IBM in geleceğinin Bilgisayarlar ve Watsonlar olduğunu düşünüyordu. Watson Sr. ise geleceğin hesap makinelirinin olduğu görüşündeydi. John AKERS in alternatifleri ise Ana-Bilgisayarlar (mainframes) ve PC ler idi. AKERS Ana-Bilgisayar yörüngesini seçti. Eğer IBM yönetimi autistik davranmayıp bu seçimin gereklerini yapabilselerdi bu gün bilgisayar sektörünün yapısı ve bilgi işlem mesleğinin profili çok farklı olabilirdi. IBM ürünlerinin kalitesi ile uğraşırken yönetim kararlarının kalitesi sorununu yaşadı.

IBM firmasının yaşadıklarını bir paragrafa sığdırmak olanaksız fakat autistik yönetim hastalığının tipik bir örneğini oluşturduğunu söyleyebiliriz. Firma kendi yarattığı bilgisayar sektöründeki yerini ve işlevini hiç bir zaman doğru ve net olarak tanımlayamadı. Sektördeki gelişmeleri algılayamadı. Algıladığı zaman ise çok geç kalmıştı. Başka kuruluşlar IBM in hatalarından ders çıkarırken o kendi hatalarından yaralanamadı ve benzer stratejik hataları ısrarla sürdürdü.

Hiç bir zaman girmemesi gerekn PC pazarına, sıradan bir alete IBM markasını koyarak girdi. Böylece hem Bilgi işlem profesyonelliğini yozlaştırdı, hem de rakiplerinin daima kendisinden daha gelişmiş ürünler sürebilmesine olanak sağladı. PC pazarını önemsemediği için stratejik lisansları dışa açtı ve PC pazarı kendisini de yutacak kadar büyüdü. Kendini vuracak ve pazar payını yiyecek firmaları kendi eliyle yaratan ikinci bir firma bulabilmek her halde çok güç olacaktır.

Bay Louis GERSTNER in tarih yarttığını söylemek mümkündür. Amerikan tarihinde ilk defa dev bir kuruluş kendisine sektör dışından bir icra müdürü (CEO) seçmiş bulunmaktadır. GERSTNER IBM i doğru yörüngeye oturtabilecekse bu doğru kuruluş vizyonu seçmeye, sektörün genetik kodlarını doğru okumaya, doğru ve hızlı kara verebilmeye bağlı olacaktır. IBM in 1980 lerdeki başarıya ve stratejiye dönük etkinlik kültürü, "Kalite Çalışmaları" ile bulanık ve mistik bir hale dönüşmüştür. Bu dönüşümün etkileri kolay gidrilememektedir. GERSTNER in ilk yılı, 1993 için $8.1 Milyar dolar rekor zarala sonuçlanmıştır. İyileşme bundan sonraki dönemlerde gözlenmektedir.

Kalite çalışmalarının yönetsel dikkati dağıttığı, IBM'in "Stratejik Vizyonu" nu yok ederek, kendisinden beklenen ürünleri hem geç hem de düşük kalitede süren sıradan bir firma haline dönüştürdüğü açıktır. IBM in gelişmelerin yönünü değiştirecek finansal ve fiziksel kaynaklara sahip olmadığını, sektörde bir ağırlığı olmadığını söylemek mümkün değil. 450 000 in üzerindeki kadrosunda bu sorunları gören ve uyaran stratejik vizyona sahip yönetici olmadığını söylemek olanaksız fakat autistik yönetim sistemi kuruluşun değişimleri ve uyarıları zamanında görüp stratejik önlemleri almasına engel oldu. Birkaç deneyimli strateji uzmanı IBM e çözüm yollarını gösterebilirdi ve belki de gösterdi. Hiçbir rasyonel ve olumlu uyarının IBM in autistik haberleşme duvarını aşamadığı ve bunun sonuçları ortadadır.